计划管理制度

计划管理制度

修订记录

1目的

为了推动集团各管理中心、各公司有序地完成目标任务，使各岗位员工明确工作内容和工作目标，加大各层级人员的执行力，并为绩效考核提供依据，特制定本制度。

2集团（公司）计划层次

集团及各公司计划层次及各计划类文件见表1。

3计划体系运行的基本原则

3.1重点分明

3.1.1年度目标、年度计划仅需要突出重大节点事件或关键业绩指标（KPI）。

3.1.2重大节点事件是月度计划编制的依据，必须体现年度内的重大操控的内容。

3.1.3为了突出计划项的重大、关键与否，对计划项用权重数进行区分。权重数可取5、10、15、20、25、30，由计划申报人填写、审批人最终审定。其审定的基本规则为：

1）对年、月度计划内容或时间节点起重大作用的、关键性的、技术难度大的内容或关键指标，其权重数给高。

2）对本月或下月工作内容起重要影响作用、连带事项中将影响后续人员计划事项能否完成、工作量较大的重复性业务等，其权重数取低。

3.1.4月度计划是由操作性很强的具体工作事项组成，是为了保证年度计划中的目标或重

大节点得以实现，而需要提前开始细化操作的内容，无需罗列月度所有工作项。

3.1.5月度计划是对员工进行绩效考核的核心依据。

3.2节点严控

为了保证计划的严肃性，除非经总经理/总监提议、董事长/总裁批准，年度计划的关键时间节点一般不得进行调整。

3.3资金配套

3.3.1月度资金计划编制时必须同时提交相应的资金预算。

3.3.2年度资金流量表必须体现项目成本目标相对应的内容。

3.3.3各部门经理在申报月度工作计划时，应按资金管理的相关规定，同时向所在公司的财务部提交月度资金预算。

3.3.4各公司财务部必须根据所有公司各部门提交的月度资金预算，在与公司其他部门经理进行沟通后汇编成本公司的月度资金计划，交集团财务总监进行资金平衡。

3.3.5集团财务总监将平衡后的资金计划交董事长/总裁审批后执行。

3.4可考核

341能量化的计划项（即数据性计划。如销售金额、回款金额、采购合格率、毛利率、成本比例等），必须提交明确的数据指标。并将考核的计算规则一并纳入计划表中。

3.4.2不能量化的计划项（即里程碑计划。如取得某种计件、完成某种培训、达到某个形象进度、获取某样证书等），必须明确可考查的结果目标。不得使用模糊的或容易产生歧义的考核方法。

4年度目标管理

4.1年度目标由集团董事长/总裁根据集团及各公司中长期发展规划、宏观经济背景、当期国家的相关政策进行综合考虑。

4.2年度目标讨论稿由行政人力总监协助总裁/董事长编写。

4.3年度目标讨论稿完成后，由董事长/总裁与各管理中心、各公司的第一负责人进行充分沟通后审定。

4.4经过审定后的年度目标，一式两份由董事长/总裁与管理中心、公司的第一负责人

双方签字。一份留集团档案室作为年度考核的依据、一份交公司/管理中心作为分类操控计划及月度计划的制定依据。

4.5年度目标确定后，房地产公司必须组织制定分类操控计划（其它公司可参照进行）以便对各专业的工作内容进行综合平衡，并指导月度计划的制定。基本分类操控计划见表2。

表2

5月度计划管理

5.1月度计划申报、审批

5.1.1各级管理人员的计划既是本人的工作计划也代表本部门的计划要项。

5.1.2工作计划采用自下而上的方式，向直接上级申报。

5.1.3所有计划均由计划申报人的直接上级审批。但当涉及到本部门以外需要其他部门配合的事项时，

审批人必须与其他部门进行沟通、协调，以确保计划项目可执行。

5.2计划报、审的特别规定：

5.2.1营销类人员的计划中必须有销售计划完成率、销售回款、市场费用预算的指标。

5.2.2地产开发办证（含权藉办证）、手续办理类人员的计划中必须包括合格资料送交、证书取件的

时间指标。

5.2.3地产工程类人员的计划中必须有工程形象进度、工程质量、节点进度等内容指标

5.2.4财务类人员的计划中必须有本月应回款、应收账款回收率等指标内容。

5.2.5人力资源管理类人员的计划指标必须包括阶段工作推进计划进度，计划内招聘完成率、临时招

聘任务完成率等内容。

5.2.6招采相关人员的计划指标必须包括采购计划完成率、物资合格率、资金支付计划等指标。

5.2.7无法量化的计划项，其考核标准必须明确，不能笼统或似是而非、界定方法模糊、不能客观地

进行判断。

5.3计划完成结果的确认、核算

5.3.1计划项的完成状态，由各审批权限人真实客观地进行描述，给出是否完成的结论。

5.3.2可量化的数据型计划项：

1）各类经营业绩必须以财务核算的结果为准。

2）各类管理业绩必须以行政人事部或综合部/行政人力中心审查后的核算结果为准。

3）各类资金必须以财务经理/财务总监审查后的核算结果为准

4）成本控制业绩必须以成本总监或总经理确认的结果为准。

5.4月度计划管理的要求

5.4.1月度必须于每月25号前向直接上级申报。审批人应在28号前完成审批，以便员工明确下一阶

段的工作任务和时间要求。

5.4.2申报的计划项要有准确的事项简述，具有可实施性、可考核性；完成日期明确、完成依据应可检查，避免使用模糊的或不可客观判定结果的表述

543当调整后的后续计划内容不影响半年/年度计划项时，总经理即可审批；当影响半年/年度计划项

时，必须报董事长/总裁审批。

544年度计划工作会议原则上在11月下旬~12月上旬召开，由董事长/总裁分别对下一年度的计划要

点进行部署。会后15天内，由总经理组织各部门经理讨论并向董事长 /总裁申报下一年度的工作计划。

5.4.5董事长/总裁于年底前审批完成下一年度的计划。