薪酬管理案例分析之海尔
海尔薪酬设计方案
海尔薪酬设计方案1. 引言薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节之一，对于员工的激励和留才起着核心作用。
海尔作为全球知名的家电企业，在竞争激烈的市场中吸引、培养和激励人才至关重要。
本文将介绍海尔公司薪酬设计方案，包括薪资结构、绩效考核、福利待遇等内容。
2. 薪资结构海尔公司的薪资结构分为基本薪资和绩效奖金两部分。
2.1 基本薪资基本薪资是根据员工所处职级和薪资级别确定的固定薪资，根据市场行情和岗位复杂程度进行核算。
海尔公司基本薪资具有以下特点：•公平公正：薪资核算基于市场调研和岗位评价，确保岗位间薪酬公平公正。
•灵活变动：基本薪资可以根据员工的职级晋升、市场薪酬变动等因素进行适当调整。
•保障福利：基本薪资是员工的稳定收入来源，能够为员工提供基本生活保障。
2.2 绩效奖金绩效奖金是根据员工的工作表现和业绩贡献发放的额外报酬。
海尔公司绩效奖金具有以下特点：•激励驱动：绩效奖金与员工的工作表现直接挂钩，能够激励员工积极工作、提升业绩。
•目标导向：绩效奖金以明确的工作目标和业绩指标为基础，能够指导员工的工作方向和努力方向。
•分级管理：绩效奖金根据员工的绩效评级进行分级发放，落实绩效区分激励的原则。
3. 绩效考核海尔公司采用综合考核方式对员工的绩效进行评估。
3.1 考核指标海尔公司绩效考核指标包括个人目标、团队目标和公司目标三个层面，以确保员工的个人目标和团队目标与公司整体目标相匹配。
•个人目标：根据岗位职责和个人能力进行设定，明确员工个人的工作目标。
•团队目标：根据部门和项目的需求，设定团队目标，推动协作和合作精神。
•公司目标：将公司战略目标和经营目标转化为具体的绩效指标，使员工能够为公司整体目标做出贡献。
3.2 考核周期海尔公司设定年度考核周期，对员工的绩效进行一次全面评估。
此外，海尔公司还会根据需要设定中期考核或临时考核，以应对特殊情况或提前激励员工。
3.3 考核流程绩效考核流程包括设定目标、考核评估和绩效反馈三个阶段。
海尔薪酬制度
海尔薪酬制度1. 薪酬制度概述随着海尔集团的不断壮大，薪酬制度的设计变得越来越重要。
海尔集团的薪酬制度涵盖了所有员工，高效公平地分配资源，并且将员工的贡献与公司的业务发展密切关联起来。
海尔集团的薪酬制度是基于现代企业管理理论和实践，突出了激励、公平、竞争和合理分配的原则，全面实现了企业的目标管理和人力资源管理。
2. 薪酬制度设计海尔集团的薪酬制度是一个整体性的系统，包括了基础薪资、绩效奖励、津贴和福利等方面的内容。
薪酬制度的设计基于以下几个原则：•公平：所有员工都应该获得他们工作所得到的薪酬，没有基于性别、年龄、民族和其他因素的歧视和偏见；•激励：通过设置绩效奖励和其他激励措施来激发员工的工作动力和创造力；•竞争：适当的薪酬差异可以使员工之间形成一种积极的竞争态势，进而提高工作效率和品质；•合理：薪酬制度应该建立在公司可承受的范围之内，不能过于慷慨或节俭。
3. 基础薪资基础薪资是海尔集团薪酬制度的基础，是员工的工资组成部分之一。
基础薪资的定级和涨幅是基于岗位等级、员工资历和市场行情等因素进行计算。
另外，为了满足员工个性化需求，海尔集团在基础薪资中设置了弹性调薪机制，可以根据员工的表现和贡献进行适当调整。
4. 绩效奖励绩效奖励是激励员工在工作中取得卓越成绩的一种方式。
海尔集团的绩效奖励构建了完善的考核体系，包括个人绩效考核、团队绩效考核和公司绩效考核。
通过定量定性的考核指标，能够客观评估员工的工作表现，并且在绩效考核的基础上，给予员工适当的奖励。
绩效奖励的方式包括津贴、奖金和股票期权等。
5. 福利和津贴为了更好地照顾员工的生活和工作需求，海尔集团不仅设立了各种福利制度，还为员工提供一些津贴和补贴，以减轻他们的负担，提高生活品质和工作效率。
常见的福利和津贴包括五险、一金、住房补贴、交通补贴、通讯费用报销、餐费报销和旅游福利等。
6. 总结海尔集团的薪酬制度基于现代企业管理理论和实践，涵盖了基础薪资、绩效奖励、福利和津贴等各个方面，旨在公平、激励、竞争和合理分配的原则下，最大化员工和企业的利益。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
根据海尔人力资源战略管理的案例分析1 海尔的环境因素1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。
当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。
当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
2海尔的组织宗旨和目标海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念海尔为配合名牌战略，多元化战略和国际化战略的实施，先是通过“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求员工做到“日事日毕，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基础体制，建立“SST”机制。
3 海尔的优势和文化海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
它以优质的产品，良好的售后服务赢得市场。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实例在东南亚，欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破海尔注重质量，强调“品牌”与“饭碗”之间的关系海尔的成功在于集团能够在战略层面上把人力资源管理纳入到企业发展的总体发展中，将人力资源战略与企业发展战略相匹配，并取得了巨大效益和发展。
4海尔的人力资源战略海尔在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨和经营思想指导下，相应确立了“先造人才，再创名牌”、“斜坡球体”和“人才是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略理念，并随着公司总体发展战略的转移，适时调整不同战略阶段的人力资源战略子目标。
如：与名牌战略相契合的人力资源战略子目标是“OEC管理”；与多元化战略相契合的人力资源战略子目标是“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；与国际化战略相契合的人力资源战略子目标是“国际化的企业，国际化的人”。
海尔的薪酬管理体系ppt
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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薪酬考核培训教程
节过后不久，小未提出了一个要求：他和亮子进公司时
带来了客户，这几个客户一年累积有十几万的利润要全
部归他们个人所有。“维护客户用的是公司的钱，利润
却归个人，这违背了合作创业的原则。”柱子坚定地表 示反对，最后三人起了争执薪。酬亮考子核最的目初的的时候，还是比
较中立，没有明确的表态，管可理是者柱应子起的一作再用说起：“就算
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其 他人力资源管理制度相连接。
综合评价；
分析评价；
资格 调整
海尔集团薪酬管理制度范文
海尔集团薪酬管理制度范文海尔集团薪酬管理制度第一章绪论第一节总则为了规范海尔集团薪酬管理工作，公平合理地确定员工的薪酬水平，激励员工的工作积极性，提高企业的绩效水平，根据相关法律法规和公司的实际情况，制定本制度。
第二节适用范围本制度适用于海尔集团全体员工，包括高级管理人员、中层管理人员和一线员工。
第三节目标与原则第一条目标：本制度旨在建立一个公平、合理的薪酬管理机制，激励员工的工作积极性，优化薪酬结构，提高企业的绩效水平。
第二条原则：公平、公开、合理、可操作性、激励性。
第二章薪酬管理流程第一节薪酬战略制定本节主要内容包括：1. 与公司战略目标的一致性；2. 竞争力分析；3. 薪酬结构设计。
第二节薪酬测算本节主要内容包括：1. 岗位分析和能力模型；2. 岗位薪酬测算方法；3. 薪酬等级划分。
第三节薪酬管理实施本节主要内容包括：1. 薪酬管理流程；2. 薪酬调整；3. 绩效考核；4. 工资福利管理；5. 培训与发展。
第四节薪酬模型评估本节主要内容包括：1. 薪酬模型评估指标；2. 薪酬模型评估方法；3. 薪酬模型调整。
第三章薪酬管理具体制度第一节岗位薪酬制度1. 岗位分析和描述；2. 岗位薪酬测算；3. 岗位薪酬等级划分。
第二节个人薪酬制度1. 薪酬构成；2. 薪酬标准；3. 薪酬调整。
第三节绩效考核制度1. 考核指标；2. 考核流程；3. 考核结果与薪酬关联。
第四节工资福利制度1. 工资制度；2. 奖金制度；3. 福利待遇。
第四章薪酬调整第一节年度薪酬调整1. 薪酬调整原则；2. 薪酬调整流程；3. 薪酬调整指标。
第二节高级管理人员薪酬调整1. 高级管理人员薪酬构成；2. 高级管理人员薪酬调整原则；3. 高级管理人员薪酬决策程序。
第三节特殊情况薪酬调整1. 薪酬调整的特殊情况；2. 薪酬调整的流程。
第五章工资福利管理第一节工资管理1. 工资计算方法；2. 工资支付方式；3. 加薪制度。
第二节福利管理1. 企业福利政策；2. 健康保险；3. 带薪休假。
海尔绩效管理体系课件
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
THANKS
感谢观看
创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
05
海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
01
密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
海尔薪酬管理培训PPT课件讲义
企业薪酬管理
今天讨论的问题
• 薪酬管理基础 • 企业薪酬制度 • 企业薪酬设计
薪酬问题
• GE前CEO韦尔奇曾指出：企业管理的全部秘诀就在于人
• 企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定;而是企业自己得当事;应 该有市场和企业的效益水平来决定
• 薪酬设计以岗位为基础：职业化不是道德问题 也不是技术问题;而是 缺乏标准的问题 现在大家都认识到;许多职业竟然没有设立工作标准; 职位设置随意性很大;采取的也是运动式的管理 有行业工资 单位工资; 而没有职位工资 职位评价与工作分析是现代薪酬制度的基础
买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期 内难以改变的工资基金； • 英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改 他将货币工资和 实际工资划分开来;并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分 他认为;工资应该是所生产的产品和服务中;分给工人的那一部分 工资基 金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生 产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量 政策意义： • 他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系
系
薪酬理论之五：集体交涉工资论
代表人物： • 美国经济学家克拉克 英国经济学家庇古
多布； 基本观点： • 工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集
体交涉的产物；
薪酬理论之六：人力资本理论
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薪酬管理案例分析之海尔
问题一：何为薪酬？
解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、
有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重
视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些
薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中
如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运
作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而
薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组
成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积
极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效
益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留
住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
问题二：海尔的薪酬管理的优点。
解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应
企业总体薪酬
经济性薪酬 非经济性薪酬
直接报酬： 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 间接报酬： 保险 补助 优惠 服务 带薪休假 工作本身带来的效用： 工作的趣味 工作挑战性 工作成就感 工作环境带来的效用： 友好和睦的关系 领导者的个人风格 舒适的工作条件 组织特征带来的效
用：
组织在业界的上网
和品牌
组织在产业的领先
地位
组织高速成长带来
的机会与前景
环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就
体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略
联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企
业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系
之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的
适应性；（3）薪酬体系如何实施。
（1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它
的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991
年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施
了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发
展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化
的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多
元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名
牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间
的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同
的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调
整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引
人才，留住人才。
（2）海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人
力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素
质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资
源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，
海尔始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、
公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，
在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我
价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划，运用
海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与
人力资源其他活动。海尔以"挑战满足感、经营自我、
挑战自我"为人力资源得开发机制，海尔将企业认为内
外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。
（3）海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施，通过海
尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断
自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原
则，将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与
隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、
定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。
题目三：海尔薪酬管理之弊。
解答：海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现
国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀，有资本
家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为
了“节约成本，缩减开支”，海尔公司2009来大规模
裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法，
以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成，
会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠
缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗，
甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。（青岛
领导给各个城市经理开会说：这就是裁人，想赔钱不可
能，出事有公司呢！）海尔作为中国和国际著名企业，
所做所为和自己的身份极为不相称！此事不知真假，但
绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。
海尔企业为实现自己得效率目标，虽依据市场支付薪酬，
却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力，
与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。
海尔得日日清原则，虽能锻炼员工、挖掘员工潜能，但
巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力，与极强得
自我完善意识。从某种程度上来说，这是有职位阶级性
得，谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢？
题目四：对海尔薪酬制度得自我评价。
回答：欣赏海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能
够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日
日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力
工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自我完善意识，推
进企业发展，具有战略导向性。
海尔的薪酬管理遵循了战略有效性。只能说在一段时间
内是正激励，随着企业员工得心里疲惫，也将产生负激
励，最终不利于企业发展。从另一个角度来说，如若在
海尔严格得管理下能呆上3个月，出来必定令人刮目相
看。
个人认为海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点，但缺
乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接
报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏，机械化严重。不过
压力才能产生动力，或许这是海尔服务比其他品牌好得
原因之一。