改造日本航空 稻盛和夫的“精神胜利法”
稻盛和夫的激励方法
稻盛和夫的激励方法
稻盛和夫是日本著名的企业家和管理学家，他的激励方法主要包括以下几点：
1. 以人为本：稻盛和夫认为，企业最重要的资源是员工，因此他非常注重员工的培养和发展。
他鼓励员工自我实现，提供良好的工作环境和福利待遇，让员工感受到企业的关怀和支持。
2. 共同的目标：稻盛和夫强调企业和员工应该有共同的目标，并且这个目标应该是高远而具有挑战性的。
他通过激发员工的热情和动力，让员工为实现这个目标而努力工作。
3. 自我激励：稻盛和夫认为，员工的自我激励是最重要的。
他鼓励员工设定自己的目标，并通过自我管理和自我激励来实现这些目标。
他认为，只有员工自己有了内在的动力，才能真正发挥出自己的潜力。
4. 精神激励：稻盛和夫非常注重精神激励，他认为企业文化和价值观对于员工的激励非常重要。
他通过营造积极向上的企业文化和价值观，让员工感受到自己的工作是有意义的，从而激发员工的工作热情和动力。
5. 持续学习：稻盛和夫认为，持续学习是激励员工的重要途径。
他鼓励员工不断学习和进步，提高自己的能力和素质，从而为企业的发展做出更大的贡献。
总之，稻盛和夫的激励方法以人为本，注重员工的自我实现和自我激励，同时通过共同的目标、精神激励和持续学习等方式，激发员工的工作热情和动力，促进企业的发展。
稻盛和夫的“精神胜利法”
稻盛和夫的“精神胜利法”伊藤kddi 哲学航空日元在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。
奇迹在半年之后出现。
这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。
如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。
但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。
即使如此，这个时间表也是大为提前。
对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。
一次关于稻盛哲学的实验成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为“日本株式会社”。
1987年，日本政府将其持有的34%日航股份全部出售，完成了民营化的改造。
然而这家公司始终与政府保持着千丝万缕的联系，其大国企的作风也未能因为民营化而得到根本改变。
在本世纪初兼并了国内几家航空公司之后，日航已经拥有了7家附属航空公司，其他下属公司和关联公司等共计380多家。
大企业病导致了日航效率低下、成本高企，服务质量也很难保证。
在世界经济衰退的大背景下，日航渐渐落后于国内的竞争对手全日空航空公司，再加上自身经营不善，亏损日益增大，直至债台高筑，不得不破产重组。
稻盛认为代表日本国家形象的日航一旦垮台了，对日本的经济、产业界负面影响很大，如果它能够挽救过来，对其他企业的信心也是一个提升。
这种想法源自于稻盛一贯坚持的利他主义哲学。
在创立电信公司KDDI时，稻盛和夫也是持有了同样的想法，即不能让一个电信公司垄断日本市场，那样对日本消费者和日本经济都没有好处。
与创建KDDI时对电信行业一窍不通一样，稻盛也是航空业的门外汉。
优秀的企业文化案例
《企业文化》案例1．雅戈尔理念：“装点人生一、背景材料雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。
雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。
80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。
集团公司有下属企业25家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。
在日本、香港等地设立了多个境外分公司。
1995年，按照国际惯例组建了三大中心。
生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。
现集团公司有员工8000多人，年生产衬衫600万件，西服100万，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。
1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。
二、企业理念的确立和推行（一）企业理念——装点人生、服务社会雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。
从1991年以来，公司围绕这个理念做过三次VI导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“Y”1994年又增加了一个“1”，表示争创一流，下面加英语转形词YOUNGOR，表示永葆青春。
为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。
于是在1997年进行了新的CI导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施MI、BI、VI的整合。
稻盛和夫拯救日航案例
稻盛和夫拯救日航案例稻盛和夫，日本企业家，曾是日本航空公司（日航）的董事长。
在他执掌日航期间，曾经历了一次严重的危机，但凭借其卓越的领导才能，成功挽救了日航，成为了商业史上的一个传奇案例。
1985年，日本航空公司发生了一起严重的空难事故，造成了520人死亡。
这场空难不仅给日航带来了巨大的经济损失，更重要的是给公司的声誉和员工的士气带来了巨大的打击。
在这样的危机之下，稻盛和夫展现出了非凡的领导才能，成功挽救了日航。
首先，稻盛和夫在危机发生后第一时间赶赴事故现场，亲自指挥救援工作，并第一时间向公众和媒体道歉，表达了公司对此次事故的深刻悔意。
这种及时、坦诚的回应赢得了公众的谅解和支持，减少了舆论的负面影响。
其次，稻盛和夫采取了一系列果断的措施，包括对公司内部进行全面的调查和整改，加强对飞行员和机组人员的培训和管理，提高飞行安全标准等。
这些措施不仅有效地提高了公司的运营安全性，也增强了员工的责任感和使命感，为公司的重建奠定了坚实的基础。
最后，稻盛和夫还积极寻求国际合作，与国际航空组织和其他航空公司合作，共同制定和实施更加严格的飞行安全标准和规定，为整个航空行业的安全发展做出了积极的贡献。
通过稻盛和夫的领导，日航成功地度过了这场空难危机，重建了公司的声誉和形象，成为了一个更加安全和可靠的航空公司。
稻盛和夫的成功案例告诉我们，危机并不可怕，关键在于如何应对和处理。
只有在危机中保持冷静、果断和坦诚，才能找到解决问题的有效途径。
总之，稻盛和夫拯救日航的案例为我们提供了宝贵的领导经验和启示，对于企业管理者和领导者来说，需要学习和借鉴他的成功经验，提高自身的危机处理能力和领导水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
稻盛和夫的七条成功法则
稻盛和夫的七条成功法则稻盛和夫的七条成功法则50多年来，稻盛和夫⼀⼿缔造了两家世界500强企业。
1983年他⼜创办“盛和塾”，从此开始向全球年轻的经营者们⽆偿传授⼈⽣哲学和经营理念。
稻盛和夫在65岁时因患胃癌退居⼆线，在家修⾏，他系统地整理了⾃⼰的思想。
他提出的正确思维，涵盖了⼈⽣哲学、⽣活态度、社会伦理观等⼈格因素。
进⽽，他给出了⾃⼰总结的成功⽅程式：成功=⼈格理念×努⼒×能⼒。
从“佛道”到“⼈道”再到“商道”，稻盛和夫把⼀个企业家的⼈格修炼放到了最⾼的位置。
这源于稻盛和夫的宇宙观：宇宙中⽆论体积多么⼩的东西，全是构成宇宙不可或缺的元素。
因此，在这世界上没有⼀样东西是多余的。
如果有，宇宙的平衡就会遭到破坏。
显然，宇宙间的万物也是在相互联系中建⽴“存在”的。
⽽⼈类是“存在”的万物之灵，因此⼈类可以为世界、为⼈类本⾝作出贡献。
既然⼈类的存在是有价值的，那么⼈来到这个世界上，就是来修⾏的。
⾛近稻盛和夫，我们不是感受到“财富”的魅⼒，⽽是感受到“⼈格”的魅⼒。
什么是“君⼦”？独善其⾝罢了；什么是“圣⼈”？⼀定是兼济天下。
这是⼤爱的思想。
1959年稻盛和夫⾚⼿空拳创⽴京都陶瓷公司，1984年⼜创办DDI公司。
两家公司的发展都可谓神速。
他说：“我个⼈并⽆杰出才智，但是我忠实遵循了经营的基本原则，这就是成功的原因。
”⼀、明确事业的⽬的和意义稻盛和夫说：“⼀个⼈要想取得事业成功，⾸先要明确事业的⽬的和意义，也就是树⽴光明正⼤、符合⼤义名分、崇⾼的事业⽬的。
”稻盛和夫在创办京都陶瓷时，就遭遇了“事业⽬的究竟是什么”的重⼤考验。
当时稻盛和夫还不懂“事业⽬的究竟是什么”。
他当时的事业⽬的就是“活⽤⾃⼰的制陶技术，开发新品，上市销售”。
但没料想到在创业的第三年，就招致青年员⼯们的反叛。
京都陶瓷在创业初期招进了⼗多名⾼中毕业⽣，经过⼀年的磨炼已成为公司的主⼒军。
后来他们突然写联名状，和稻盛和夫交涉，要求公司每年的⼯资、奖⾦都要保持连续增长，要求稻盛和夫予以承诺并做出保证，并威胁不答应条件就集体辞职。
研究生开题报告范文3篇
研究⽣开题报告范⽂3篇研究⽣开题报告研究⽣开题报告（⼀）论⽂语种：中⽂您的研究⽅向：⼯商管理是否有数据处理要求：否您的国家：中国您的学校背景：普通⼤学要求字数：5000附8分钟PPT论⽂⽤途：mba毕业论⽂是否需要盲审（博⼠或硕⼠⽣有这个需要）：否补充要求和说明：开题报告⼀、研究背景、⽬的及意义（⼀）研究背景⾃从1978年改⾰开放政策实施以来，在经济建设和社会发展⽅⾯，中国的成就举世瞩⽬。
改⾰开放⾄今三⼗余年，中国已经不可抗拒的被卷⼊国际竞争的⼤环境，⾯临全球经济⼀体化的冲击，中国企业已经在较⼤范围内参与全球竞争。
国际市场的理性化，企业竞争的愈加激烈，使得单纯物质⼒量能发挥的作⽤越来越少，企业⽂化的作⽤受到越来越多经营者和学者的重视。
企业⽂化是企业管理的灵魂所在，体现了企业的经营哲学。
通过企业⽂化，员⼯的精神得以凝聚，进⽽组成和推动企业实现其发展战略，维护企业的⽣存与发展。
⼆、国内外研究现状三、本研究已取得的相关成果四、研究内容（论⽂写作思路和初步提纲）五、研究思路与⽅法六、研究的重点、难点和创新点附：参考⽂献[1]刘志迎，试论企业⽂化冲突，价值中国，2007，102（11）：26-30、[2]韦华伟，企业⽂化融⼊形象⼴告，企业⽂化杂志社，2007，65（8）：25-28、[3]韩浩波，企业⽂化建设的冷思考，企业⽂化杂志社，2007,102（13）：15-18、[4]蒋锡培，中国企业管理的根在哪，企业⽂化杂志社，2007，12（6）：22-24、[5]张德著。
组织⾏为学。
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中国企业⽂化建设调查研究报告（2007-2008）。
北京：中国经济出版社，2008、[10]刘亚⾂。
管理学。
日航哲学手册-正确版
日航哲学手册《创造高收益的阿米巴模式》培训课程·研讨学习资料孙庆金整理校正上海行者管理咨询有限公司日航哲学手册目录日航哲学手册发刊词创建新日航日航集团企业理念日航哲学第1部为了度过美好的人生第1章成功方程式（人生•工作的方程式）人生•工作的结果=思维方式X热情X能力）第2章具备正确的思维方式“以作为人，何谓正确？”进行判断拥有美好的心灵保持谦虚、坦诚之心保持开朗的、积极向上的态度小善似大恶、大善似无情在土表正中相扑要把事物简单化兼备事物的两极第3章怀抱热情、踏实努力、持之以恒认真地、拼命地投入工作踏实努力、精益求精工作时要“有意注意”自我燃烧追求完美第4章能力一定会进步能力一定会进步第2部为了创建一个崭新的日航第1章每个人都是日航每个人都是日航直言相谏率先垂范成为旋涡的中心对珍贵的生命负责的工作深怀感谢之心从旅客的视角观察第2章提高核算意识销售最大化、费用最小化提高核算意识光明正大地追求利润经营要依据正确的数字第3章齐心协力最佳接力赛形成合力贯彻现场主义贯彻实力主义第4章燃起团队的斗志怀有强烈而持久的愿望不成功不罢休有言实行具备真正的勇气第5章不断创新今天胜于昨天、明天胜过今天乐观构思、悲观计划、乐观实行思考到“看见结果”为止决策果断、行动迅速勇于挑战树立高目标日航哲学手册发刊词---会长稻盛和夫我认为每个人以什么思维方式、持有怎样的信念、抱着怎样的人生观，来度过自己的每一天，换句话说，在日常生活中，在工作和人生遇到困惑的时候，我们以什么做基准来判断、来行动，至关重要。
这种判断和行动的积累就形成了我们各自不同的人生。
个人的人生是这样，企业的命运也一样。
在企业运营中，每个企业持有什么样的判断基准和哲学，如何去进行判断，这在很大程度上决定了企业的命运。
就是说，因为企业所持有的经营理念、经营哲学不同，企业或者生机勃勃，或者衰败消亡。
如果是这样，那么企业的荣枯盛衰，所有一切，都取决于企业所持有的经营哲学和理念。
稻盛和夫挽救日航
稻盛和夫挽救日航2023年1月19日,日本航空公司申请破产,负债总额高达2万亿日元。
以西松遥为首的经营团体在申请破产之后宣告辞职。
在这种大背景下,时任日本首相的鸿山由纪夫托人请稻盛和夫到首相府邸, 亲自请稻盛和夫出山挽救,这时稻盛和夫已经78岁了。
鸿山由纪夫表示假如能够请动稻盛和夫,日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航,就可以使日航重新崛起,由此可见, 鸿山由纪夫对稻盛和夫是信念满满。
但是, 稻盛和夫没有鸿山由纪夫那样的信念,是否接下这个摊子,他迟疑了很久,究竟自己年事已高,再加上日航这个企业太大,生怕自己在管理上出什么差错。
于1951年成立的日本航空株株式会社,一度被民众视为日本战后经济富强的象征,因此有人干脆称它为“日本株式会社”。
在1987年, 日本政府才将自身控股的34%日航股份全部出售,将其彻底转变为民营企业,可这并未使之与日本政府彻底“断绝” 关系。
之后,日航又连续兼并了日本国内几家航空公司,到现在日航已经拥有了7家附属航空公司,其下属公司和关联公司等共计380多家,是日本企业界中举足轻重的企业。
这样的大企业管理起来的确很有难度,但假如日航彻底破产,那么对日本经济、产业界负面影响必定会很大,假如它能够被挽救过来对其他日本企业的信念也是一个提升。
为了降低日航破产给日本造成的影响,稻盛和夫心中最终有了打算。
2023年1月13日晚,在和鸿山首相见谈后,稻盛和夫答应出任日本航空'公司的CEO。
与此同时,稻盛和夫还提出了两点要求:第一,自己零酬劳出任日航CEO;其次,不会带公司团队去日航。
事实上,稻盛和夫自己完全不懂航空运输。
对于这一点, 他丝毫没有隐瞒:“对于交通运输事业来说,我是一个彻头彻尾的'门外汉' 。
” 尽管如此,稻盛和夫重新出山,接掌日航,也在日本受到了广泛的欢迎。
鸿山由纪夫由于这件事情显示了日本政府的坚决和有为,还提升了在民意调查中的满足度。
改造日航稻盛和夫的精神胜利法
改造日航稻盛和夫的精神胜利法公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]改造日航：稻盛和夫的“精神胜利法”2010-08-21 00:44:00 来源: (北京)从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。
空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。
突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。
她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长……正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日航董事长兼CEO。
“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。
”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。
实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。
这位78岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。
在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。
奇迹在半年之后出现。
这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。
日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。
如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。
但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。
即使如此，这个时间表也是大为提前。
对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。
一次关于稻盛哲学的实验成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为?“日本株式会社”。
稻盛和夫的成功方程式
稻盛和夫的“成功方程式”稻盛和夫曾提出成功方程式是：人生·工作成果=思考方式×热情×能力，其中，思考方式的数值范围为-100至100，热情和能力均只有0到100分。
所谓能力，是指才能或智能等先天性的资质，“热情”，指努力的意愿或热心等后天的努力，而思考方式是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。
他说，最重要的是思考方式。
以下为稻盛和夫的经典语录在企业里经营者被授予极大的权力，但是这种权力的行使，应该是为了保护员工，为员工创造幸福。
而不可以用来压制员工，不可以用来满足经营者个人的欲望。
在自己的企业内确定正确的哲学，与员工们共同拥有这种哲学，经营者要率先带头实践这种哲学，不断努力提升自己的人格。
如果这样做，企业就一定能发展，而且能够长期持续繁荣昌盛。
企业是一个集体，为了实现远大的目标，大家在工作中，必须配合协调。
不管个人的好恶，全体人员都需要拥有共同的思维方式，需要理解，并赞同这样的思维方式。
这是做好工作，实现企业目标的前提。
员工如果既不受到信任，又不受到尊敬，同时缺乏对企业领导人的信任和尊敬，对企业也就无忠诚可言，要做到不管领导人是否在场，都能一如既往拼命工作，当然也就不可能了。
那么怎样做才能做到让对方信任和尊敬呢？要想赢得尊敬，必须具备特别优秀的人格，就是具备做人的德性。
这个“德”字超越国界，不能以德治人，企业就无法成功。
要求跨国经营的21世纪，这一点决定了成败。
员工不是赚取利润的机器，而是有血有肉有情感的人，对员工的管理不能用冰冷的原则，更重要的是用心去尊重、爱护和关心他们。
心灵经营是一种独特而有奇效的管理方式，它能让你有意想不到的收获。
无论多么渺小的工作，都积极去做，抱着问题意识对现状动脑筋进行改良。
能这么做的人和缺乏这种精神的人，假以时日，会产生惊人的差距。
每天一点钻研创新，日积月累，今天比昨天进一步，做得更好，这种“上进心”是工作和人生中最重要的，也是进入真正“创造”之门的秘诀。
稻盛和夫是如何拯救日航的
稻盛和夫是如何拯救日航的摘要:让沉疴在身的日航扭亏为盈,稻盛和夫先生只花了短短3个月时间,奇迹是如何发生在全世界万众瞩目中,被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫,在日本政府再三恳请之下,于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长;奇迹很快出现;到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元;而让沉疴在身的日航扭亏为盈只花了短短3个月时间,这是世界企业经营史上空前的奇迹;“为世人为社会做贡献,是人最高贵的行为;这是我一辈子践行的人生观;”稻盛如此说;那么,奇迹是如何造就的初到日航,颇为失望日航虽然宣布破产,却在上上下下没有引起足够的危机感;更让稻盛吃惊的是,日航名义上早已改制为民营企业,但经营干部却不懂经营,经营者并不依据实际数字来做经营判断;重要的财务数据要几个月后才整理出来,而且只有一些宏观的笼统数字,他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱,谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确;公司本部和工作现场,计划部门和操作部门,经营干部和一般员工之间,关系松散,各行其是,缺乏一体感;因为要走完破产重建的法律程序,企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划,必须立即制定具体的实施计划;对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进,作为新上任的会长,稻盛必须拍板,必须立即做出具体的指示,所以刚上任,稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议;基于日航以往的行事风格,在讨论中干部们不以数据说话,只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护,回避责任；必须下结论、作决定的事,却没有勇气承担,总想向后推延;稻盛常常予以严厉批评;彻底的核算意识经过连续几天的会议,干部们有所触动,经营意识开始变化;但由于长期的官僚习气形成了大家都不负责任的企业体质;要改变他们的思维和行事习惯并不容易;但是稻盛认为,既然重建计划的贯彻落实只能依靠他们,那么除了让这些干部尽快脱胎换骨、成长为优秀的领导人之外别无他法;于是,从6月开始,稻盛组织干部学习会,第一期约50人,花一个月,对各级主要领导人进行彻底的教育;内容是：经营者应该具备的资质,经营企业所必须的管理会计等;具体题目有：“不用数字掌握现场状况就无法经营”；“经营的要诀是销售最大化、费用最小化,每位领导人必须率先实行这个原则”；“领导人必须具备值得部下尊敬的优秀的品格,同时必须具备无论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情”;这样的学习会每周4次,第一个月办了17次,稻盛亲自讲解6次,讲完后还与大家一起饮酒讨论;稻盛说,开始时有人还不乐意听,但后来所有的人精神都振作起来,连眼神也变了,领导人的责任意识开始建立,而且一同上课的人之间产生了强烈的一体感;这样的教育很有效果,几个月下来已有200余人参加了学习;当然,光是坐在课堂上听课、坐而论道,培养不出真正的经营者,学过的东西必须在现场应用;因此学习一结束,从7月份开始,每月召开“业绩报告会”,让每个人都发表、讲解他们如何将学过的东西应用于实际的经营;与此同步,财务管理的改革也在推进;次月下旬必须将各部门和子公司当月的报表做出来,各级领导都要根据报表上的数字发表自己改进后的经营实绩;开始大家不习惯,发表也不流畅;但因为学过了领导人应具备的资质,明确了各自的责任,所以,他们很快就进入了角色;作为经营者,如何增加销售、减少费用,他们开始用自己的语言,表达他们努力的成果;稻盛认为经营者必须把握企业实际的经营状况,才能做出准确的经营判断,而表达真实、表达经营状况的就是数字;稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶舱仪表盘上的数字,这些数字起到重要的导向作用,能指引经营者正确无误地到达预定的目的地;但是这些数字必须是反映当下经营实绩的、具体的即时数据;只有依据这样的数据,干部员工才能出谋划策、有针对性地改善经营,改善的结果才能获得确认;过去日航就缺乏这样的管理系统,领导人也没有这样的意愿;他们不清楚每条航线、每个航班具体的损益情况,当然就无法做出准确的经营判断,所以听任许多航线长期亏损;日航有波音747飞机100余架,是全世界拥有大飞机最多的航空公司;当形势好,客人多时,大飞机能发挥优势,但随着航空业竞争的激化,特别是9·11恐怖事件、非典、金融危机等影响,客源骤减;747有4个发动机,加上飞机的老化,耗油严重;而前两年油价又飞涨,燃料成本大幅上升;收入减、费用增,这样就必然出现赤字;按理讲,乘客减少,只要换小飞机就行;小飞机、新飞机油耗低,乘务员少,起降费低,维修成本低,搭乘率高,适用于当今的许多航线;但小飞机价格也不菲,缺乏资金无法购买;按理讲,业务量减少,人浮于事,应该精兵简政,但鉴于日航的官僚体质,加上工会多、力量强,裁员难以进展;同时日航JAL与另一家航空企业JAS合并后,飞机种类增加,因此,飞机的零配件种类增加,驾驶执照、维修执照种类也增加,这也增加了管理难度,增加了成本;在强化核算意识、经营意识的同时,在稻盛指导下,日航采取了大刀阔斧的改革措施;停飞长期亏损、并难以赢利的航线,其中国际线路停飞率达40％,日本国内航线停飞率达30％；同时毅然卖掉大部分747的大飞机,购进百余架小飞机,以适应实际的市场需求,这样就大幅降低了各种成本;从数据上比较,例如飞机座位的搭乘率,2008年10月只有66％,而2010年10月已达到78％,增加了12％；同时减员也按企业再生支援机构制定的计划顺利推进;到2010年年底日航已减员16000人;不过其中绝大部分人是通过重组分流,进了日航的关联企业日航不控股;这16000人中,有1500人属于自愿退职,真正被辞退的仅仅170人;减员还会按计划继续推进,但解雇员工会非常谨慎,并压缩在极小的范围;为了保证剩余的36000名员工的幸福,为从根本上使日航立于不败之地,在导入正确的经营哲学的同时,稻盛正在将阿米巴经营引入日航,就是彻底地采用分部门的核算制度;航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班,在分部门核算的管理会计系统中,随时都能明白各条线路的盈亏状况;就是说,每条航线、每个航班的盈亏状况,第二天早晨就能掌握;按航线划分阿米巴,任命经营责任人,以他为中心,阿米巴全体人员一边分析数据,一边动脑筋、想办法,为提升各条线路的经济效益献计献策,尽心尽力;不但航线航班,在飞机维修和机场的各个部门,也尽可能把组织划分为一个个小集体,以便于对它们的费用实施精细的管理;有关费用明细,小组人员都要掌握,大家出点子、出智慧,为消除浪费、提高效率而努力,全员都投入经营改善的活动中去;稻盛说,从2011年4月起,适合航空业的阿米巴经营将在日航全面推行;彻底的服务意识稻盛强调,航空业的本质归根结底就是服务业;实际面对乘客的空姐、机务人员、卖票人员、托运行李的员工,以及为确保安全日夜努力的飞机维修保养人员,默默无闻的行李装卸运输的作业员,他们的意识也要转变;从2010年7月开始,稻盛就到各个机场巡回,与那里的员工直接对话;稻盛代表日航经营层对不得已进行的裁员向大家表示歉意;同时强调确保安全、提高客户满意度是现场员工最重要的使命;要求大家在困难的状况下坚持努力;日航的经营目的是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”;今后再也不能出现因经营危机而裁减员工的局面,日航必须成为日航全体员工共同追求幸福的场所;为此,光靠银行注资绝对不行,必须靠每位员工的努力,稻盛对机长、乘务长等管理人员说,你们乘务员是和乘客交流的第一线,是接待乘客的最前沿,你们对乘客必须抱有真诚的感恩之心,亲切的关怀之心,无微不至的服务之心;与公司的干部相比,你们一线的乘务员对待乘客的态度更为重要;让乘客感到日航真好,下一次乘机还要选择日航,这才是最重要的;而所有这些都是由你们第一线员工的服务态度决定的;稻盛像普通旅客一样乘坐日航的经济舱,不拿一分钱工资,不顾78岁高龄,到处奔波,苦口婆心说服基层的员工;看到这种情景,年轻的空姐们感动得哭了出来;有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航;日航的服务原本也是一流的,但后来因为放松了教育和管理,在员工中滋生了骄傲自大的情绪;他们认为天皇和国家要人出访都乘日航,日航是代表国家的航空公司;对一般的乘客,虽然表面上很“殷勤”,但所谓服务都是例行公事,缺乏发自内心的真诚和谦卑,让客人有一种散漫的感觉;包括稻盛自己,很多人都不喜欢日航,在价格等相同条件下,他们反而愿意乘民营的全日空的航班;受到稻盛董事长的鼓励和感召,员工们都在讨论,为了重建日航,自己该做些什么;首先,在日航宣布破产重建后,乘客仍能选乘日航,员工们既歉疚又感激;为了表达这两种情绪,在乘务长致欢迎词时,所有乘务员都站在前面鞠躬行礼;为了充实服务内容,他们提高送餐送水的效率,腾出时间与乘客交流,细心观察乘客的需求,随时提供热情而得体的服务;航空服务最重要的指标之一是准点率,许多航空公司以保证安全为借口,推迟起飞和降落时间是家常便饭,甚至觉得不需要向乘客作什么解释;日航则不然,据说为了把起飞前的各项准备工作做得又快又好,他们以分甚至秒作计算时间的单位;日航的准点率已做到了全世界第一;有时被迫不得不推迟起飞,也会不惜增加燃油,加速飞行以期准时降落,不耽误乘客的行程;日航不以低价竞争为方针,在准时率世界第一的同时,力求很快做到服务水准世界第一,性价比世界第一;而当日航全体员工都热爱日航,热爱乘客,愿意为日航的振兴,为更好服务于乘客尽心尽力,献计献策时,那么日航不仅能起死回生,能焕发新的生机,而且能成为全世界最优秀的航空公司;而对于稻盛而言,日航的服务必须是世界第一,这是题中之义,是理所当然的事;2010年2月1日稻盛就任日航会长时说过这么一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠;因此,必须聚精会神,抱着高尚的思想和强烈的愿望,坚忍不拔干到底;”这段话从8月份开始,被做成标语牌挂在各个职场,同时公司报纸上也在头版刊载;这段话原是“京瓷哲学”中的一条,今天更有它现实的针对性;就是说,为了执行日航的重建计划,不管外面的环境发生什么变化,都不能成为计划无法落实的借口,全体员工怀抱纯洁的动机和坚定的意志,众志成城,为实现目标而拼命努力;除此之外,日航别无出路;理想的日航对日航重建过程中关照日航的乘客,对援助日航的债权人,对援助日航的盛和塾的企业家们,对顾全大局、配合裁员的日航员工,对在艰难环境中为重建日航拼命努力的全体员工,稻盛表示真诚的感谢;另外,稻盛上任不久,由于日元升值,燃油成本下降,提升了日航的收益;稻盛对赐予这一好运的“上苍的加护”也表示感谢;但是,世界范围内航空业的竞争异常激烈,而且航空业又是一个应对突发事件特别脆弱的行业,特别是现在的日航,没有自有资金的积累,财务体质很弱,稍有景气波动就可能被淘汰出局;同时,日航的改革虽然已有眉目,但需要解决的课题依然堆积如山;然而,正如稻盛所说,只要日航全体员工热爱日航、愿意为重建日航尽自己最大的努力,日航的重建就能成功;各级干部改变经营意识,通过分部门的核算制度让全员参与经营;在这过程中尽快积蓄财力,增强财务体质,使日航经得起任何不测事件的冲击,使破产危机不再重演;而且在不久的将来,让日航员工们都有自豪感,从内心感觉到：“在日航工作,真好”如果日航每位员工都有自觉的主人翁意识,日航就会变成一个充满生机的杰出的团队;在稻盛的心目中,理想的日航不是规模最大,而是安全性最高,服务最周到,员工的水平最好,经营效益最佳,最受乘客喜爱的航空公司;稻盛认为,随着全球化的进展,各国之间的交流将更频繁,指望观光立国的日本可以期待全世界更多客人的来访,航空事业的作用将更大,一个有新气象的日航大有希望;稻盛一贯强调企业经营需要哲学,并在30岁前后就相当完整地创建了他的“京瓷哲学”;在某种意义上说,京瓷的飞速发展、长盛不衰不过是“京瓷哲学”的必然产物;后来他又从零开始创建了KDDI日本第二电信电话公司,在“京瓷哲学”的基础上,结合通信企业的特点,稻盛与KDDI的干部员工一起创建了“KDDI哲学”;同样,KDDI很快进入世界500强,也是KDDI的干部员工实践“KDDI哲学”的结果;现在,在稻盛亲自指导下,日航的干部员工正在制定适合航空事业的“日航哲学”,并将它作为日航的灵魂;稻盛自己年事已高,在日航工作的时期有限,但只要稻盛的精神、稻盛的哲学以及他创造的阿米巴经营模式在日航生根开花,日航必将克服一切困难,健康成长;。
管理故事-详解稻盛和夫拯救日航
详解稻盛和夫拯救日航“经营之圣”稻盛和夫仅用一年多的时间就让企业摘掉破产的帽子，浴火重生。
奇迹不会是偶然发生的。
日航人连眼神都变了2010年2月1日，稻盛正式就任日航会长时说了这样一段话：“实现新的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。
因此，必须聚精会神，抱着高尚的思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。
”这段话从8月份开始，被做成标语牌挂在日航各个办公场所，同时公司报纸上也在头版刊载。
灌入稻盛哲学在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：从外部看，一路走高的油价，让拥有众多能效低的大飞机的日航越来越难以负荷，金融危机也导致乘客减少。
从内部看，上世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂，日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资给公司带来了损害；同时，日航必须担负不断增加的养老、工资开支，还必须经营着不盈利却有“政治需要”的许多国内航线网络。
但稻盛认为，这些不是全部真相。
他在无数事实和见解中找出了更深层次的原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散，不统一。
日航的服务一直为外界称道，但稻盛发现，日航的服务已经显得表面化、程序化，以至于有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航。
员工各自为战，按照自己的想法做事，形不成合力。
管理层更是官僚化严重，缺乏足够的危机感。
稻盛的判断依据一部分来自他的观察和询问，另一部分则来自经验。
“盛和塾的学员来自几百家企业，稻盛见的问题多了，做不好的企业有一些共性。
”山口荣一说。
诊断清晰后，稻盛便通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。
每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学—倡导敬天爱人、热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。
结合日航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是遵照工作守则。
同时，稻盛从2010年6月开始组织干部学习会，第一期约50人，用一个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。
内容是包括经营者应该具备的资质，经营企业所必需的管理会计等。
稻盛和夫经营哲学使日航浴火重生.ppt
• 在能力、热情、思考方式这3个要素中，稻盛最看重的是思考方 式和热情。
• 他认为，内心不渴望的东西，就不可能靠近自己，一个人能够实 现的只是他内心渴望的东西；一个人如果观念一错，非但劳而无 功，反而起反作用。
• 有的人“思考方式”很消极，这通常会带来消极的结果。
樱花惠州分公司
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• 应首都机场集团董志毅总经理的邀请，日本经营之神稻盛和夫 先生昨天（2011年6月11日）上午来到北京，为首都机场集 团的干部们作了“经营为什么需要哲学”的精彩讲演。
• 在讲演中，稻盛先生谈ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，在今年（2011年）3月底的年度 决算中，日航的销售额是13622万亿日元（约1千亿元人民 帀），利润是1884亿日元（约140亿元人民帀），利润率超 过了10%。
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• “敬天爱人”，是说人生、事业中都有天道、有神理， 要心存敬畏，要有爱心，要为提升人类的福祉尽心竭 力；
• 稻盛和夫讲究仁爱，同时也知道经营中需要不逊于任 何格斗场上的坚强斗志。
• 60分乘以90分是5400分，综合得分是前者的 2700分的2倍。
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• 在这一基础上还要考虑“思考方式”这个因素。一个人 如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。
• 评价也给三个因素一个权重。比如，思考方式占50%， 热情占30%，能力占20%。这三个要素的评价比例 是可以不断调整的。
• 转化员工的消极思考方式与激发他们的工作热情。 樱花惠州分公司
• 有的人的“能力”有90分，但是往往因为感觉 自己头脑聪明，而不努力工作，于是他的“热情” 只有30分。
• 90分的“能力”乘以30分的“热情”，他的综 合得分为2700分。
稻盛和夫的成功方程式
稻盛和夫的成功方程式：人生•工作成果=人格理念×热情×能力
发布时间：2011-10-28访问次数：689
被誉为日本“经营四圣”之一的稻盛和夫日前在CCTV《对话》节目分享了自己的成功方程式：人生•工作成果=人格理念×热情×能力，其中，人格理念的数值范围为-100至100，热情和能力均为100。
稻盛和夫自评打分为：人格理念70分，热情80~90分，能力60分。
稻盛和夫解释说，他的能力一般，只能打个平均分，完全靠高昂的热情和拼命努力工作弥补能力缺陷，而自评人格理念分值价比较困难，为提高这方面分值，他自60岁后皈依佛门，持续修炼，迄今自认仅可打70分。
“不要太重视最后分数，但要高度重视人格理念，并与员工分享。
”稻盛和夫认为，企业经营者必须高度重视人格理念，重视员工。
他指出，当初受日本政府邀请接手日本航空公司时，他在航空领域实无任何能力，仅有一些热情，更多的是顾及日航数万员工裁员将重创日本经济，由此，他不断对日航员工强调提高人格理念会惠及自身，员工感动之余，返回人格理念原点努力工作，由此一年日航便扭亏为盈，获取世界航空界最高利润。
稻盛和夫的5条实用法则
稻盛和夫的5条实用法则
稻盛和夫是日本著名的商业经营者，被誉为“大和民族之光”。
他提出了许多经营管理的实用法则，以下是其中的五条：
1. 追求卓越：稻盛和夫认为，追求卓越是企业经营成功的关键。
他主张通过不断改进和革新来超越竞争对手，为顾客提供更好的产品和服务。
2. 以人为本：稻盛和夫强调人的重要性，认为员工是企业最宝贵的财富。
他鼓励雇员发挥潜能，提供良好的工作环境和培训机会，建立一个以人为本的企业文化。
3. 持续创新：稻盛和夫认为，持续创新是企业发展的动力。
他鼓励员工不断尝试新的思路和方法，推动企业不断进步和发展。
4. 客户第一：稻盛和夫强调客户至上的重要性。
他认为客户满意是企业成功的关键，企业应该从客户的需求出发，不断改进产品和服务，提供更好的体验。
5. 团队合作：稻盛和夫认为，团队合作是企业取得成功的重要因素。
他鼓励员工相互合作，促进团队的凝聚力和效率，共同实现企业目标。
稻盛和夫：为何日航重建能奇迹般成功？
稻盛和夫：为何日航重建能奇迹般成功？导读在这个宇宙间，常吹着一股“他力之风”，它推动森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。
然而，如果一味地强调“我呀我的”，在用“利己之心”扬起的风帆上，因为布满了孔洞，任凭“他力之风”如何吹刮，那风都从孔洞中穿过，无论风帆升得多高航船也不会前行。
文/稻盛和夫 | 来源：中欧国际工商学院一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。
但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是，眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者说企业的文化。
就是说，在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力。
还是企业里充满不平不满，到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企业。
这两种情况下，企业的业绩就会迥然不同。
在日本已经破产的企业，尽管利用了“破产重建法”，但真正重建成功的概率极低，这是现实。
原因在于，按照“重建法”，虽然大幅度的免除债务、削弱成本等等眼睛看得见的改善可以实现，但是，产生的副作用是，眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。
就是说，员工们丧失了积极向前的意识，不能由衷配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来，这就是重建之所以失败的要因。
日航在开始重建时也一样。
公司破产了，职场里许多同事辞职了、奖金取消了、工资大幅下降、退休金削减了，作为航空企业生命线的航线被大幅削减，许多飞机卖掉了。
因此，员工们意气消沉，失去了自豪自信，职场的氛围暗淡而压抑。
但是，我就任日航会长以后，正如上面所述，我全身心投入日航重建的姿态，点燃了精神萎靡的员工们的心。
员工们的心中都萌生了使命感：“既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己的双手来重建”。
同时全体员工就是一个命运共同体，这种“一体感”也酿成了。
就是这样，每位员工的心变了，意识变了，作为这种意识或者说心的集合体的组织风气也发生了变化，日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。
《日航的奇迹》读书心得
《日航的奇迹》读书心得任何一个企业的成功都不是偶然，必定有其成功之“道”。
正如《日航的奇迹》一书中所讲述的，京瓷以及日航的成功之“道”，即源于稻盛和夫先生对于做人以及做经营的哲学，而其哲学的核心就是“成功方程式”。
成功方程式：人生和工作的结果=思维方式×努力×能力其中，“能力”对应的是个人先天所具备，以及通过后天的不断学习所具备特质和因素，它的计分区间是从0到100。
“热情”对应的是个人的努力程度，对于人生和工作的责任心和上进心，它的计分区间是从0到100。
“思维方式”对应的是个人看待人看待事的态度和价值观，可能是积极的也可能是消极的，可能是正向的也可能是负向的，所有它的计分区间是从-100到+100。
对应到一个企业而言，就是如何不断的提高每位员工的工作能力，同时激发出员工对于工作的责任心和热情，然后通过争取的“思维模式”引导向实践当中。
而对于如何提高员工能力，如何激发员工的工作热情，可能每个企业都会去思考去做，甚至也都有自己的一套运行模式。
但是通过这些方式方法所培育出来的能力和热情，可能因为“思维方式”的错误或者偏差，而导致所有的前期的所有工作趋于无效。
乍看稻盛先生以及大田嘉仁先生在日航重建过程中所作的意识改革工作匪夷所思，但结合稻盛先生的成功方程式来看，日航重建的成功又实属必然。
日航作为在日本具有代表性的国际性企业，其管理的水平以及管理体系的完善性，应该是领先的，其员工的整体工作能力以及工作热情也应该是不容置疑的。
但是如果结合稻盛先生的成功方程，我们会发现，如果“思维方式”出了问题，员工的努力再多、能力再强，可能都会得不到相应的结果，甚至是得到反结果。
而我们通过大田嘉仁先生所记述的日航重建过程中的问题来看，日航败落的原因也恰恰就是“思维方式”，也就是管理者及员工的意识出现了问题。
例如，部门之间相互争夺资源，员工主人翁意识的确实、责任心的下降，管理者对于员工的不信任甚至将员工仅仅视为人力资源的一种成本等等。
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改造日本航空稻盛和夫的“精神胜利法”
从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。
空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。
突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。
她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他？不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长……
正如这位空姐以为的那样，这位乘客的确是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日本航空公司董事长兼CEO。
“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。
”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。
实际上，自从接手日航后，稻盛和夫每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。
这位78岁老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。
在白手起家创立了两家世界500强公司（京瓷和KDDI）之后，稻盛和夫应时任日本首相鸠山由纪夫之请，接手了第三家世界500强公司——已经宣布破产重组的日航。
奇迹在半年之后出现。
这个亏损额超过20000亿日元，已经资不抵债的日本最大航空公司，4、5、6三个月财务报表合算居然出现了盈利。
日航并未公开宣布这一业绩，但日本航空执行董事、中国区总代表横田惠三郎已经向《经济观察报》证实了这一消息。
如果考虑到稻盛和夫接手日航的前三个月，日航的月亏损额仍达到20亿-30亿日元，这一成就确实令人惊叹。
但这似乎并不出乎稻盛本人的预料，在接手之初他就向鸠山首相表示，到今年秋冬，日航单月核算必须扭亏为盈。
即使如此，这个时间表也是大为提前。
对于泥足深陷的日航来说，这只是他们告别痛苦昨天的第一步，但稻盛和夫独特的经营哲学似乎开始注入这家公司的血液之中。
一次关于稻盛哲学的实验成立于1951年的日本航空株式会社，被视为日本战后经济繁荣的象征，因此有人干脆把它称为“日本株式会社”。
1987年，日本政府将其持有的34%日航股份全部出售，完成了民营化的改造。
然而这家公司始终与政府保持着千丝万缕的联系，其大国企的作风也未能因为民营化而得到根本改变。
在本世纪初兼并了国内几家航空公司之后，日航已经拥有了7家附属航空公司，其他下属公司和关联公司等共计380多家。
大企业病导致了日航效率低下、成本高企，服务质量也很难保证。
在世界经济衰退的大背景下，日航渐渐落后于国内的竞争对手全日本航空运输公司，再加上自身经营不善，亏损日益增大，直至债台高筑，不得不破产重组。
正是在这样的背景下，时任日本首相的鸠山由纪夫把已经从自己创办的公司淡出、专心著书立说的稻盛和夫请到了首相官邸。
“稻盛没怎么犹豫就答应了。
”跟随了稻盛和夫近10年的曹岫云说，曹是稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长。
实际上，在稻盛同意日本首相的请求之前，曹就明确地表示他的老师会接受这个挑战。
“稻盛认为代表日本国家形象的日航一旦垮台了，对日本的经济、产业界负面影响很大，如果它能够挽救过来，对其他企业的信心也是一个提升。
”曹岫云说。
这种想法源自于稻盛一贯坚持的利他主义哲学。
在创立电信公司KDDI时，稻盛和夫也是持有了同样的想法，即不能让一个电信公司垄断日本市场，那样对日本消费者和日本经济都没有好处。
与创建KDDI时对电信行业一窍不通一样，稻盛也是航空业的门外汉。
但稻盛对此不以为然，他对自己的经营哲学非常自信，“我在进行一次公开的实验，凭我这个哲学来挽救这个企业，我失败了，你就不要学，我成功了，那你们都可以来学。
”稻盛和夫说。
稻盛曾经对曹岫云表示，有很多日本媒体都解读过京瓷和KDDI成功的原因，但迄今为止没有一家说出了真正的原因。
这也是为什么稻盛和夫接手日航的原因，“他要证明他的哲学创立了两家世界500强公司，也同样能拯救日航于既倒。
”曹岫云说。
与很多人的想象不同，这个过程其实一点也不悲壮。
“稻盛答应接手就不认为自己会失败。
”曹岫云认为，稻盛对自己要做的事很明确，也知道用什么方法可以达到这个目的。
日航的新活法就像所有奄奄一息的大国企一样，日航面临的问题虽然复杂，但并不高深。
一个刚入行的分析师也能很快告诉你，只要裁汰冗员、提高效率、削减机构、加强管理就能让这个公司面貌焕然一新。
没错。
这正是稻盛和夫正在做的。
8月份日本航空先后将旗下酒店业务79.6%的股份和关西国际机场的3家地面服务子公司出售，日航还计划出售诸如食品餐饮和分销等领域的其他非核心子公司。
此举的主要目的在于能够将经营的重点以及主要精力放在旗下航空业务上。
此外，在日航在4月份公布了2010年度航线变更计划，从9月底至明年3月，日航将依次撤销45条航线，以降低营运成本。
同时在一些航线淘汰大飞机，改用更具效率的小飞机。
对日航影响最为深远的改革可能是大规模的裁员。
在日航复兴计划的最终方案中提出，到2014年度末，集团总人数将比2008年度末减少19,133人，2010年度日航将裁员约1.6万人。
出于削减人力成本的考虑，留下来的员工工资和奖金也将大幅下降。
一切都显得按部就班，就好像坐在CEO位置上人如果不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解一样。
但企业管理的常识是，对于一家积弊已久、利益盘根错节的大企业的改造，其难点往往不在于你计划做什么，而是你如何去执行。
稻盛和夫接手日航时，承诺不带团队，几乎是单枪匹马的空降在一个拥有5万人的大企业，他面对的是一头行动笨拙但惯性极大的“大象”。
他如何说服这头大象接受即将到来的、可能是伤筋动骨的改造？
一个并不成功的先例是，在1980年代，日航空难后，政府曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航会长，伊藤在处理劳资关系中素以铁腕著称，在企业管理上也有成功经验。
但由于伊藤的改革触动了当时既得利益者，他任期不到一半便黯然下课。
这成为外界质疑稻盛的一个理由，他会重蹈伊藤的覆辙吗？但与伊藤的命运迥异的是，稻盛似乎正在一步步接近成功。
重塑精神与日航在经营层面大刀阔斧的变革相比，稻盛和夫对员工精神世界的改造可能对这家公司影响更为深远。
“稻盛先生当会长以后，不是在具体的经营方针上做指导，而是用他的稻盛哲学在高层面上，意识形态方面，让大家明白，事情怎么会变成这样，或者是发生这样的事情谁来负责。
原来大家都不是很明确，他用他的哲学让大家在精神层面上有一个新的认识。
”横田惠三郎说。
“其实他的哲学并不神秘，归结为一句话就是——作为人，何为正确。
”曹岫云说。
稻盛和夫认为，他的两个大的企业，京瓷和KDDI能够成功，原因就在这里。
作为学生，曹岫云能够像传教士那样阐释自己老师的哲学思想：你做的什么是正确的，你的良
知是知道的，因为人有本能，有欲望，妨碍着你不能正确判断事物，用私心来判断，你肯定不能得出正确的判断，即使成功也是一时的成功。
你要有宽阔的视野，摆脱束缚。
你办企业，不仅要考虑自己的利益，也要考虑员工的利益，客户的利益，社会的利益，那么员工就会认同你，你对员工严格要求他也能接受。
这些听起来似乎与这个时代盛行的功利主义格格不入，稻盛也从不认为他的员工能轻而易举地接受他的哲学。
稻盛在其著作《创造高收益》中专门谈到“如何让公司经营者的新战略方针获得员工们的普遍认同”。
其中第一条就是培养“传教士”，即要培养能够对自己的思想理念产生共鸣和认同，并能够让这些思想理念在员工中进行传播的干部。
横田惠三郎表示，稻盛上任后，经常召开干部会议，灌输他的哲学思想，这种纯粹“务虚”的会议以前是从来没有过的。
但稻盛并非仅仅是坐而论道，他认为，要做出正确的事情，无非是纯粹的动机、强烈的愿望，还有持续地付出不亚于任何人的努力。
曹岫云认为稻盛和夫是“一个纯粹的理想主义者和一个彻底的现实主义者”。
在向员工传递自己的哲学时，他首先强调的是以身作则。
“如果你做的一切只是为了你自己，你是没有说服力的。
”曹岫云说。
接手日航时就明确提出“请允许我不拿一分钱工资”。
坐飞机选择经济舱，原本一周3-4天的上班时间，也经常变成一周5天。
“为了转变日航干部的意识，有时下班后还要开会。
开会晚了，他自己掏钱请大家喝啤酒，会议结束回到宾馆，已无晚餐供应，稻盛只好到24小时营业的便利店，花200日元买两个寿司充饥，这样的情景一周要有两次。
”曹岫云说。
如果考虑到稻盛和夫是一个78岁的老人，做到这一点就更显可贵了。
横田惠三郎认为，稻盛来到日航后，这里的气氛发生了很大的变化。
“稻盛成为我们的会长以后，大家明显都感觉到了一种危机感。
”他认为，这种危机感部分来自于对失去工作的担忧，但最主要的是员工对企业和社会的责任感增强了。
“稻盛会长是一个成功人士，他的哲学肯定是非常好的，作为员工来说，我们会尽量去接受去理解他的哲学，也许人人都能够理解到某个层次，但是人人都在学，都努力去理解。
”横田说。