生产运作管理第八章 生产计划
生产运作管理基本概念
第一章，基本概念1.企业的五大职能：生产管理供应管理销售管理财务管理研发生产管理：生产计划库存管理设备管理现场管理工厂布置供应管理项目管理2.广义生产的定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程。
3.生产运作管理的三个主要内容：生产运作系统设计生产运作系统运行生产运作控制4.生产运作管理者所需的基本技能：技术技能（专业技术管理技术）行为技能（人的情商）5.生产运作的分类：从管理角度分：1.制作性生产：a、连续性生产和离散型生产b、V型、A型、T型企业生产c、备货型生产和订货型生产2.服务性运作从产品或服务的数量分：大量大批生产中批生产单件小批生产6.生产运作管理所面临的问题：产品更新速度加快用户需求趋于多样化竞争日益激烈能力与需求的协调理想的供需管理如何提高应变能力7.发展趋势：精细生产业务过程重组供应链管理敏捷制造大量定制生产第二章：企业战略和运作策略1.现代企业所处的环境：经济全球化竞争进步加速基于时间的竞争环境问题日益突出2.企业战略：是企业为了求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划，这种谋划包括企业的使命、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略3.战略管理：是指企业战略的形成及其时时过程中制定的决策和采取的行动。
4.战略“金三角”：目标环境资源5.三种层次战略：公司战略（进入领域方式：多元化，垂直一体化，并购与重组，战略联盟）事业战略（成本领先战略，差异化战略，集中战略，时间响应战略）职能战略（营销策略，生产运作策略，研究与开发策略，人力资源策略等）6.生产流程基本流程：按产品进行的生产流程；按加工路线进行的生产流程；按项目7.生产运作的总体策略：自制或者购买；低成本和大批量；多品种和小批量；高质量第三章：预测1.预测分类（按性质）：科学预测技术预测经济预测需求预测社会预测按预测方法分：定性预测法（德尔菲法部门主管意见法用户调查销售人员调查）定量预测法因果模型时间序列模型【时间序列平滑模型（简单移动平均法加权移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法）时间序列分解模型（乘法模型加法模型）】2.时间序列的构成：趋势成分季节性波动不规则波动随机波动3.常见的因果模型：回归模型经济计量模型投入产出模型第四章：产品/服务设计和技术选择1.研发的重要性：研发的质量影响到企业的产品质量研发的效率直接影响企业在时间上的竞争力研发直接影响到产品成本研发直接影响到顾客的满意度2.产品设计分为三个阶段：总体设计技术设计工作图设计3.产品设计和选择应该遵循的原则：设计用户需要的产品设计可制造性强的产品设计鲁棒性强的产品设计绿色产品4.并行工程所考虑的因素：功能环境保护可靠性顾客满意质量保证可装配性可制造性5.计算机技术在产品设计中的运用：CAD/CAPP 计算机支撑技术拟实产品开发6.新产品：创新型产品换代产品改进型产品7.哪些因素会影响新产品研发的成败：费用高成功率低风险大回报下降8.生产流程的分类：按产品进行生产流程按加工路线进行的生产流程按项目进行的生产流程第五章：生产和服务设施选址1.影响选址的因素：经济因素（运输条件和费用劳动力可获性与费用能源及水资源可获性与费用厂址条件和费用）政治因素（政治局面是否稳定；法制是否健全；当地有关法规；税负公平）社会因素（居民生活习惯文化教育水平宗教信仰生活水平）自然因素（气候条件水资源）2.选址的评价方法：量本利分析法评分法线性规划运输问题算法仿真方法第六章：生产和服务设施布置1.影响企业生产单位构成的因素：产品的结构和工艺特点企业的专业化与协作化水平企业的生产规模2.设施布置设计要考虑的基本原则：移动距离最小原则流动性原则空间利用原则柔性原则安全原则整体综合原则3.几种典型的布置形式：物料流程形式（水平和垂直）固定式布置按产品布置按工艺过程布置按成组制造单元布置按C形制造单元布置U形制造单元与生产线布置4.按产品布置的优缺点优点：产品产出率高，单位产品成本低，专用设备投资也因产量大而摊薄；每一产品都按自己的工艺流程布置设备，因此加工件经过的路程最直接、最短，无用的停滞时间也最少；由于操作人员只做一种产品的一个工序，效率高且所需培训少；生产管理和采购、库存控制等工作也因变化少而相对简单。
第8章案例-中期计划(生产与运作管理,丁斌)
案例分析（续）
– 方案二 五至九月增加100名零时工其余能力不 足时转包，该方案比方案一节省127520元 – 方案三 把常年劳动力人数增加到480人。这样 费用如表1 的右两列所示
要求利用各种加班、转包等不同组合方 式，排出费用更小的计划。
表 1 三个计划方案的对比
月份 转包 一 二 五 六 七 八 九 十 十一 里程 388 375 384 584 588 788 1184 788 73 5152 1236480 4320000 5556480 转包 月份 一 二 六 七 八 九 十 十一 里程 388 376 80 60 260 680 788 72 2704 648960 4320000 450000 5428960 转包 月 份 二 六 七 八 九 十 里程 11 181 166 366 781 366 1871 449040
小计 转包费
小计 转包费 正常工资 总费用
小计 转包费 正常工资 增补工资 总费用
正常工资 总费用
5184000 5633040
图1
3000 2500 2000 1500 1000 500 0
一月 二月 三月 四月
能力与需求量
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月 十二月
正班生产能力（里程）
维修需求量（格转包给外来施工 队伍，当然转包合同需提前几个月签 – 高峰期聘请零时工，月工资也是900元，但聘 请和辞退的平均费用为每人100元 从图1可看出，在三月、四月、十二月能力 大于需求，其余月需求量超过生产能力。工程 队提出了三个方案，费用分析如下： – 方案一 当能力不足时就转包，费用如表1所示
案例分析--服务业的中期计划
某城市的市政工程队，它的作业内容就是负 责城市的道路维修，包括修理路面、疏通下水道， 修建低等级的新路等。由于作业内容的季节性， 工作量很不平衡。图1给出了该工程队一年的工 程需求量。计划的目标是以最低的费用满足需求。 工程队有400名经验丰富的工人，平均月工作量 2000公里。 工程对有三种方法增加生产能力以满足需求 – 加班。加班工资是正常工资900元的150%
第八章-综合生产计划习题
第八章综合生产计划一、判断题1、我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。
2、用收利润顺序确定品种，收入少、利润小的产品不应再生产。
3、滚动计划是一种动态编制计划的方法。
4、产品出产计划是生产大纲的关键输入。
5. 生产运作能力指一个设施的最大产出率。
6、用改变库存水平的策略处理非均匀需求，对劳务性生产也适用。
二、选择题1、制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部？A、现有库存水平B、原材料供应能力C、现有员工数量D、现有设备能力E、员工技术水平2、加工装配式生产能力的计量方式有A、具体产品B、代表产品C、假定产品D、设备组生产能力3、哪项是产品出产计划的输入？A、库存状态文件B、生产计划大纲C、产品结构文件D、车间生产作业计划4、制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？A、线性决策法则B、线性规划C、反复试验法D、模拟法5、生产计划中的产值指标包括A、商品产值B、总产值C、净产值D、年产值6、调整能力的办法有：A、改变劳动力数量；B、忙时加班加点，闲时培训；C、利用库存调节；D、转包。
三、简答题1、生产能力计划分哪几个步骤?2、什么是计划管理？企业计划的层次如何划分？各种职能之间有什么联系？3、何谓滚动式计划方法？它有什么优点？4、影响综合生产计划的因素有哪些？5、何谓MTO？它有何特点？6、何谓MTS？它与MTO有哪些差异？四、计算题（1）以C为代表产品，将各产品计划年产量折合成代表产品产量。
（2）计算假定产品单位产品台时定额，将各产品计划年产量折合成假定产品产量。
2、中储物资公司生产A、B两种产品。
两种产品都可库存，并且一个单位的A产品每月平均维持库存费为2元，而B产品则为4元。
表8-1给出了公司今后六个月的需求预测。
该公司的三个加工生产A、B两种产品的工时定额如表8-2所示。
（1）若X加工中心按照预测生产A、B两种产品，请确定X加工中心的工作负荷。
（2）为制定均衡工作负荷，考虑到B产品的单位维持库存费用是A产品的两倍，所以计划制定者决定按B产品的预测量进行生产，并打算合理安排A产品的生产，以使X加工中心的工作总负荷始终高于6个月的平均值。
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
《生产运作管理》第三版_课后选择判断答案_陈荣秋 (1)
生产运作管理第三版高等教育出版社陈荣秋等著注：只包含判断题和选择题第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产与运作管理第二版 第8章 生产计划
已知：
产品 A B
可供资源
单价 4 5
单位耗材 单位耗人工 1 4 3 3 12 24
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 ≦ 12
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
1、 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
2、 调整能力的办法
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
8.2.2 反复试验法
大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
代表产品法
采用的优化方 法举例
生产运作管理复习题目
生产运作管理第一章基本概念1、生产的定义：生产是一切社会组织对资源的输入转化、增值为输出的过程。
2、生产运作的分类：制造性生产、服务性生产（1）制造性生产：连续性生产与离散性生产、备货性生产与订货性生产（2）服务性运作：纯劳务运作与一般劳务运作、顾客参与的服务运作与顾客不参与的服务运作、大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务3、制造性生产特点：（1）连续性生产与离散性生产（以生产技术特性划分）●连续性生产（流程式生产）：生产设施地理位置集中；生产过程自动化程度高；只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常生产合格产品；生产过程中的协作与协调任务少；由于高温高压易燃易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求高。
例如：化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、食品、造纸；●离散性生产（加工装配式生产）：生产设施地理位置分散；生产过程中协作关系复杂，计划组织协调任务繁重，生产管理复杂。
例如：机床、汽车、船舶、电子设备、服装等；（2）备货性生产与订货性生产（以产品的市场特性）●备货性生产（make-to-stock,MTS）：标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化需求。
例如：轴承、紧固件、小型电动机等通用性强，标准化程度高、有广泛用户的产品；●订货性生产（make-to-order,MTO）：标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客个性化需求满足程度高。
例如：电站锅炉、船舶等大型产品的生产，专用性强，非标准的，有特定的用户；（3）大量生产、单件生产、成批生产（以产品和工作地专业化程度）●大量生产：大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。
适于生产在一定时期内具有大量且社会需求相对稳定的产品。
例如：美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T型车一个车种。
例如：水泥、煤炭、石油开采、石油化工、金属冶炼产品等；家电产品如：电冰箱、电视机、电脑等。
生产与运作管理-第8章---制造业作业计划
明J
的
i
实
际完工
时间超过了完工期限，
Li 0,说明Ji提前完工，Li 0,说明按期完工。Lmax max{Li}为最长延迟时间。
4、排序问题分类和表示法
排序问题的分类
(1)按机器的种类和数量：单台/多台。
■多台机器排序问题：按工件加工路线特征（相同与否），分 为单件（JOB-SHOP）作业排序和流水作业（FLOW-SHOP）排序 问题。
2、约翰森算法：
（1）从加工时间矩阵中找出最短加工时间； （2）若最短加工时间出现在机器 M1上，则对应工件应该 尽可能往前排；若最短加工时间出现在机器M2 上，则对应 工件应该尽可能往后排。然后从加工时间矩阵中划去已排序 工件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。
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8.2.2 两台机器排序问题的最优算法（续）
T 零件平行移动的加工周期 平 为： m T平 ti (n1)tL i1 tL : 为最长的单件工序时间
例题：已知n=4, t1 10分钟 t2 5分钟
t3 15分钟t4 10分钟
“工件”代表“服务对象”。工件可以是单个零件， 也可以是一批相同的零件。
“加工路线”是工件加工的工艺过程决定的，它是 工件加工在技术上的约束。
“加工顺序”则表示每台机器加工n个零件的先后 顺序，是排序和编制作业计划要解决的问题。
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3、假设条件与符号说明
假设条件（6个）：
（1）一个工件不能同时在几台不同的的机器上加工； （2）工件在加工过程中采取平行移动方式，即当上一道
Work Center #2 Output
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8.2.1 最长流程时间Fmax的计算
《生产运作管理》课后习题
生产运作管理第三版机械工业出版社陈荣秋等着只包含判断题和选择题（红色体为不做要求第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．订货型生产可能消除成品库存。
对11．纯服务业不能通过库存调节。
对12．准时性是组织生产过程的基本要求。
对13．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是6．以下哪项不是服务运作的特点CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触7．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产与运作管理第8讲生产作业计划制定
生产与运作管理第8讲生产作业计划制定生产作业计划制定是生产与运作管理中的重要环节，它涉及到资源的有效配置，生产计划的合理安排以及生产效率的提高。
本文将从生产作业计划制定的定义、目的和关键要素、制定流程和应注意事项等方面进行详细介绍。
一、生产作业计划制定的定义和目的生产作业计划制定是指根据市场需求、原材料供应、生产能力等因素，通过合理安排生产活动的时间、顺序和数量，制定出一份可行的计划，以达到提高生产效率、降低成本、提高客户满意度的目标。
生产作业计划制定的目的主要有以下几个方面：1.实现生产与市场需求的有效衔接：通过制定合理的生产作业计划，能够根据市场需求来安排生产活动，以达到及时交付产品的目标，避免因产能过剩或不足而导致的损失。
2.合理配置资源：通过精确的生产作业计划制定，能够科学、有效地配置各类资源，如人力、设备、原材料等，减少资源的浪费，提高资源利用率。
3.降低生产成本：通过优化生产作业计划，能够减少生产过程中的浪费，降低生产成本。
4.提高生产效率：通过合理安排生产活动的时间和顺序，可以减少生产过程中的闲置时间，提高生产效率。
5.提高客户满意度：根据客户需求制定合理的生产作业计划，能够及时交付产品，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
二、生产作业计划制定的关键要素生产作业计划制定的关键要素主要包括市场需求、资源配置、时间安排和生产数量。
1.市场需求：生产作业计划制定的首要依据是市场需求。
只有根据市场需求来安排生产活动，才能满足客户的需求，实现生产与市场的有效衔接。
2.资源配置：资源配置是生产作业计划制定中的重要环节。
合理配置资源可以降低成本，提高生产效率。
资源包括人力、设备、原材料等，根据生产需求来合理配置资源是制定生产作业计划的重要要素。
3.时间安排：时间安排是生产作业计划制定中的关键要素之一、合理安排生产活动的时间可以避免闲置时间，提高生产效率。
时间安排应充分考虑生产环节的流程及其所需时间，并与市场需求相协调。
生产运作管理 生产计划
生产运作管理生产计划生产计划1、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。
2、企业计划的层次：①战略层计划：又称长期计划，它涉及企业在市场竞争中的地位变化、产品和服务的发展方向、生产的堡镇规模、技术的发展水平、新生产服务设施的选址和布置等。
②战术层计划: 又称中期计划，是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、库存、员工和利润。
③作业层计划：又称短期计划，是确定日常生产经营活动的安排，如任务分配、负荷平衡、作业排序、生产和订货的批量确定、进度控制等。
3、生产计划包括：生产计划大纲（也称综合计划）、产品交付计划（MS）和产品出产计划（MPS也称主生产进度计划）。
4、滚动期：修订计划的间隔时间被称为滚动期。
5、滚动式计划方法有以下优点：①计划的严肃性和应变性都得到保证。
②提高了计划的连续性。
6、生产运作能力：是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。
7、生产能力：是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
8、生产能力包括：①设计能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量②查定能力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力③现实能力：为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据9、代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。
10、假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。
11、生产能力与生产任务的平衡包括三个方面：将生产任务与生产能力进行比较、按比较的结果采取措施、计算生产能力利用指标。
12、服务业的服务能力计划同制造业的生产能力计划有什么差别：①服务能力计划对时间和空间的依赖性更大。
在时间上，由于服务不能储存，必须提供及时服务。
在空间上，制造业的生产设施可以远离顾客，而服务能力必须在顾客周围，距离服务对象越近越好。
②由于服务不能储存且服务是个性化的，造成服务需求极其不稳定，使得服务者常常要在半小时之内做出合理的服务计划。
生产运作计划管理
3 影响企业竞争力的因素
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 质量 价格 低 1 2 3 4 5 6 环保 基于环保的竞争 基于服务的竞争 基于时间的竞争 基于柔性的竞争
信誉
时间 品种
基于质量的竞争
基于成本的竞争 消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
生产与运作管理 蒋南云
内部条件 SWOT分析步骤 1.分析S、W、O、T各要素 优 2.构造SWOT矩阵 势 3.制定行动计划 S
机会O 威胁T
外部环境 劣 势
蒋南云
W
生产与运作管理
2.2.2 战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素 科技因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力 潜在竞争者 竞争企业 购买者的能力
替代品威胁 经济因素 社会因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
生产与运作管理
蒋南云
领导 有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社 2003.
生产与运作管理
蒋南云
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
生产与运作管理 蒋南云
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
2.2 企业战略管理
生产与运作管理-生产计划
二.主生产计划(MPS) 主生产计划(MPS)
主生产计划是在综合生产计划的基础上制定的运作计划 ，是把综合计划具体转化为可操作的实施计划，其目的是 是把综合计划具体转化为可操作的实施计划， 确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。 确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间。
1. 主生产计划的信息来源
(2) 正常生产能力和最大生产能力 正常生产能力： 正常生产能力：在一定的资源条件下经济效益最佳时的 生产能力(最优能力 。 生产能力 最优能力)。 最优能力 最大生产生产能力： 最大生产生产能力：在市场需求急剧增加或为赶工满足 紧急交货期的情况下，能够达到的最大生产能力。 紧急交货期的情况下，能够达到的最大生产能力。
2.综合生产计划的内容 2.综合生产计划的内容
(1) 产品品种指标 (2) 产量指标 (3) 质量指标 a.产品的质量要求 产品的质量要求 b. 产品生产的工作质量 (4) 产值指标 (5) 产品出产期 将生产计划量按时间进度，分配到各时间段上， 将生产计划量按时间进度，分配到各时间段上，合理利 用生产能力与企业的各种资源。 用生产能力与企业的各种资源。
3. 生产能力的计量单位
(1) 以产出量为计量单位 (2) 以原料处理量为计量单位 (3) 以投入量为计量单位
4. 生产能力的柔性
企业具有迅速提高或降低生产水平， 企业具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地从一种 品种（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。 品种（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。 反映在 两方面：品种的柔性、 两方面：品种的柔性、数量的柔性
生产计划的层次及特点
分类 特点 计划的形式 计划期 长期计划 （战略层次） 长期资源计划 3年---5年 中期计划 （管理层） 生产计划大纲 1---1.5年 短期计划 （作业层） 物料需求计划等 ﹤6个月
本：第8章 综合生产计划
20
综合生产计划制定的过程 综合生产计划制定的成本因素 综合生产计划制定的方法
21
综合计划的编制需要考虑的因素
• * 外部输入和约束 • －经济形势 • －市场需求状况 • －原材料供应 • －竞争对手 • －其他可利用生产能力 * 内部输入和约束 －中期销售预测 －当前生产人员情况 －生产设备状况 －库存情况
41
期初库存： 45 生产批量： 80
4月 周次 1 20 23 22 2 20 15 2 3 20 8 -18 4 20 4 5 40 0 6 40 0
5月 周次 7 40 0 8 40 0
需求预计 Ft 顾客订货
COt 现有库存量
MPS量
It
第1周POH=45+0-23=22， It=It-1+Pt-max(Ft,COt) 注意：计算POH时Pt＝0，遇到It＜0停止计算！
32
综合计划编制策略 追赶策略、均衡水平策略、混合策略
�库存水平改变 �工人数量增减 �工作班次改变 �转包
33
综合生产计划策略
需求曲线
需求量/ 生产量
均衡策略
混合策略 追赶策略
1
12 时间（月）
34
库存水平改变 优点：
�将内部生产与外部需求隔开，维 持内部生产的均衡； �利于充分利用设备和人力； �利于产品质量的稳定； �利于生产管理；
42
MPS 的生产量和生产时间 2、决定 决定MPS MPS的生产量和生产时间
• 所制订的MPS的生产量和生产时间应保证POH 是非负的。 • 一旦POH有可能变负，就应通过MPS来使之补 上，MPS生产时间的决定基准之一就在于此。
16
综 合 计 划
8.《生产运作管理》第八章-项目管理和网络计划技术
生产运作管理
章节目录
▪ 第一章 现代生产运作管理概论
▪ 第二章 生产过程组织
▪ 第三章 流水线、成组技术和柔性制造系统 ▪ 第四章 研究、发展与企业新产品
▪ 第五章 工作研究和工作设计
▪ 第六章 生产计划管理
▪ 第七章 从MRP到ERP
▪ TE（j）= max｛TE（i）+T(i ,j ) ｝ = TE（i）+ T(i ,j ) ▪ (j ) 进去一条路 (j ) 各条
max｛TE（i）+T(i ,j ) ｝ 进路中取最大
结点时间计算有:矩阵法、公式法、图上计算法等。
▪ 2．结点最迟（结束）时间：是指以该结点结束的各 项作业最迟必须完成的时刻用TL（i）和 计算顺序：从尾到头，结点从大到小。 计算公式：对于对于(i ) (j) 的（i）点 表示
▪ ㈡ 先行作业和后续作业 A ① ② B ③
▪ A不结束，B不能开始。则A是B的先行作业（也称
紧前作业），B是A的后续作业（也称紧后作业）。
▪ ㈢ 并行作业 ▪ 作业A和B必须并列进行。 A
① B
②
U ③
▪ ㈣ 相同作业不能同时出现在两个以上的地方。 ▪ ㈤ 不能出现环路和中断。只有一个终点和始点。 除始 点和终点外，其它作业前后都要用箭线把它们连接起来， 即自网络图始点起，由任何路线都能达到终点。 ▪ ㈥ 路线。由始点起各作业（箭线）和结点连接后成组 成一条通道。
T = （a+4m+b）/ 6
a :所需最短时间； b ：所需最长时间
▪ m ：最可能需要时间
▪ ㈡ 结点时间计算
例：某网络图各作业关系如下表：
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Long-term
Intermediate-term
Master Schedule 主生产计划 1. MRP 2. Disaggregation of master plan Short-term Scheduling 1. Work center loading 2. Job sequencing 短期排程
Intermediate-term
Short-term
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Operations Management
8
一、综合计划
Aggregate Planning
生产综合计划
产量和生产安排的中期计划
主生产计划
详细的工作排程
生产计划系统 Management School of UESTC
9
Priority Planning & Scheduling
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Operations Management
10
二、综合计划的核心
平衡生产任务和生产能力
Aggregate Planning
市场需求 企业自身
生产任务 平衡点
生产能力
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Responsible: Operations managers, supervisors, foremen Responsible: Operations managers
长期计划
战略层
Responsible: Top executives
Intermediate-range plans Sales planning Production planning and budgeting Setting employment, inventory, subcontracting levels Analyzing operating plans
中期计划
Long-range plans R&D New product plans Capital expenses Facility location, expansion
战术层
Today 3 Months
1 year
5 years
Planning Horizon Management School of UESTC
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11
生产计划的指标体系
Aggregate Planning
品种指标
产量指标 质量指标
产值指标
出产期指标
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三、综合计划的思路
平衡
生产能力
修正供给的决策 生产能力选择 吸纳需求波动
生产任务
修正需求的决策 需求选择 消除需求波动
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Operations Management
13
1、生产能力选择
？生产能力
(Capacity)
Output rate
一个设施的最大产出ຫໍສະໝຸດ 力？影响生产能力的因素人员能力
人员数量 工作时间 出勤率 技术水平
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4
计划的层次
战略层 战术层 作业层
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Planning Horizons
5
短期计划
作业层
Short-range plans Job assignments Ordering Job scheduling Dispatching
7
Capacity Planning, Aggregate Scheduling, Master Schedule, and Short-Term Scheduling
Capacity Planning 生产能力规划 1. Facility size 2. Equipment procurement Aggregate Scheduling 1. Facility utilization 2. Personnel needs 3. Subcontracting 综合计划
Operations Management
6
长期计划
研发 新产品计划 资本费用 设施选址和扩展
中期计划
销售计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 分析生产作业计划
短期计划
工作分配 订货 工作排程 调度
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Operations Management
Operations Management
Operations Management
Chapter 8
1
OM Plan
第八章 生产计划
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Operations Management
2
生产与运作管理
第八讲
Management School of UESTC
设备能力
设备数量 技术水平 开动率 完好率
Operations Management
3
企业经营管理 生产运作战略 ·竞争战略 ·产品战略 ·生产组织方式决策
生产运作系统设计 ·产品设计 ·运作技术选择 ·生产能力 ·工作设计、流程设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作过程控制 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRPⅡ ·作业排序 ·项目管理 ·库存管理 ·质量管理 ·设备管理
Operations Management
Relationships of the Aggregate Plan
Marketplace and Demand Product Decisions Process Planning & Decisions Demand Forecasts, orders Aggregate Schedule for Production Master Production Schedule Research and Technology Work Force Raw Materials Available Inventory On Hand External Capacity Detailed Work Schedules Plant Capacity