戴明博士质量管理十四法
戴明管理十四条解释

戴明管理十四条解释
戴明管理十四条原则,是指戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则。
戴明管理方法可谓良药苦口,因为他对经理们提出了更高的要求,要改变自己,甚至要改头换脑。
1. 持之以恒地改善产品和服务质量
2. 接受新的理念。
3. 停止依赖检测作为实现质量目标的做法。
4. 停止那种只依据报价选择供应商的做法。
5. 持续并永远致力于改善生产和服务系统,以实现质量和生产率的提高,并不断降低成本。
6. 开展在职培训。
7. 贯彻领导能力。
8. 驱除恐惧感,这样所有员工才能有效地为公司工作。
9. 消除部门之间的障碍。
各部门的人们,不管从事研究、设计、销售或生产,都必须组成团队工作,以预测生产中可能影响产品或服务质量的问题。
10. 杜绝要求员工实现零缺陷或进一步提高生产率的过分的口号、说教和目标。
11a. 在生产车间里消除数字指标,代之以领导能力。
11b. 杜绝目标管理法。
杜绝滥用数字、数字化的指标进行管理。
12a. 消除所有剥夺小时工们的劳动自豪感的障碍。
12b.消除那些剥夺了管理层和工程当中的人们的工作自豪感的障
碍。
13. 实施积极的、行之有效的培训计划以激励自我提高。
14. 投入公司所有人力,实现变革,因为变革是每个人的工作。
戴明博士质量管理十四要点
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戴明博士质量管理十四要点& PDCA循环1.创造产品与服务改善的恒久目的:最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。
2.采纳新的哲学:必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。
3.停止依*大批量的检验来达到质量标准:检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。
正确的做法,是改良生产过程。
4.废除"价低者得"的做法:价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。
因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统:在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6.建立现代的岗位培训方法:培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7.建立现代的督导方法:督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后,管理当局必须采取行动。
8.驱走恐惧心理:所有同事必须有胆量去发问,提出问题,表达意见。
9.打破部门之间的围墙:每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。
10.取消对员工发出计量化的目标:激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。
11.取消工作标准及数量化的定额:定额把焦点放在数量,而非质量。
计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。
12.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素:任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。
戴明十四法

12.排除障碍,使员工以工作为荣; 13.制定教育和自我改进计划; 14.让所有员工参加。
戴明十四要点
1.建立恒久目标,持续改善产品和服务
管理问题分为两类,“眼前的”和“将来的” 员工面对肯为将来投资的企业,会更有职业安
7.建立新的领导方式
• 新任领导凡事采用高压手段。这种官僚作风引起了员工的 士气低落。有能力的工程师或者别无选择地留在公司或者 辞职不干了。
• 建议:派主管参加“领导技能培训”,学会不必凡事吹毛 求疵,而是制造正面的支持气氛,这样员工因技艺而自豪 的情绪可以高涨起来。
8.消除员工的怨愤情绪
• 由于长期计划(目标)的缺乏、领导的官僚作风以及工作 缺乏保障,员工士气低落,怨声载道。
戴明十四要点
9.打破部门之间的障碍
当我与一个企业各部门沟通时,发现每个部门 做的都很好,但企业却再走下坡路?
是的,系统和团队才是企业成功的关键,自己 工作完成好只是个体成功的关键。
戴明十四要点
10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标
小心落石,
彻底的追求零缺陷
不稳定的系统,什么问题都有可能发生,除非 改革现行系统,否则什么事也不会改变。
戴明十四要点
5.持续不断的改善生产和服务系统
有人问,我们一次只生产25个产品,这么少的 数量如何进行品质管理?
周期性出线的缺失,往往伴随某一反复出现的 事件而来。 改善胜于防范 救火不是提高
戴明十四要点
6.建立工作岗位培训
戴明十四要点
7.建立领导体系
管理和领导是不同的概念。世界上最伟大的领 导是宗教的创始人。
5.不断改进系统和服务 • 公司原有一套质量保证体系,该体系能为安装管理人员反馈
戴明质量管理十四点

戴明质量管理十四点戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖",至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为,"质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量,生产率就会自动提高。
"1950年,戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初,他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(Donald Peterson),来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血",正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是,戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调:"质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神,跨部门合作,严格的培训,以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而,戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此,他的观念和方法才那么有效,同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊,可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间,戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴,但也常遭白眼。
戴明的十四要点
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全面质量管理的经典理念——专家之言一、戴明的质量管理学说戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖",至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。
直到80岁,也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能,我们为什么不能?"(If Japan Ca n…Why Can't We?)之后,他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明,其主要观点"十四要点"(Deming's 14 Points)成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。
以下就是其主要内容:1.创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。
2.采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕]疵的产品和松散的服务。
3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。
正确的做法,是改良生产过程。
4.废除"价低者得"的做法价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。
因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6.建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。
戴明管理十四条原则
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戴明管理十四条原则戴明(W. Edwards Deming)是美国著名的管理学家和统计学家,被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则,被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率,使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍:1.创造并维持一个稳定的目标:组织需要明确自身的目标,并确保这些目标具有稳定性。
只有这样,组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法:组织需要以系统的方式来实现其目标,并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训:组织应该为所有员工提供相关的培训和教育,以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒:组织应该打破中层管理壁垒,建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争:组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象,鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念:组织应该始终保持对持续改进的追求,并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策:组织应该基于数据和事实来做决策,而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系:组织需要与供应商建立长期的合作关系,以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预:组织应该避免对员工的过度干预和控制,而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力:组织应该培养员工的自我管理能力,让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系:组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系,确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
Deming的质量管理十四法
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质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA),戴明父亲经营农场但收入不多,少时的Deming家算是贫穷,因此他在少年时代可说是一直在打工,有时候在外面点亮街灯、除雪,赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感,曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场,但是后来被发现只有十四岁,因不符规定才被遣返。
幸亏是这样,否则若在战场牺牲,世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心,在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长,而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修,并于1925年修得数学与物理硕士,最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W.A.休哈特博士,并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学,并将其报酬捐出,而后几乎每年都赴日继续指导,奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段:第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间,为了国势人口调查而开发新的抽样法,并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间,他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法,并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人,可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献(当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面,其涉及面极为广泛)第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年,且前二三十年几乎每年都去,可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明管理十四条解释
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戴明管理十四条解释戴明管理十四条(Deming's 14 Points for Management)是质量管理专家W.爱德华·戴明提出的一套管理原则,旨在持续改进组织的整体绩效。
这些原则被广泛接受和应用,以指导组织进行质量管理和自我改进。
以下是戴明管理十四条的简要解释:1. 树立改进产品质量和服务质量的强烈意愿。
公司需要确立对质量改进的承诺和决心,以及向员工传达对质量改进的重视。
2. 停止依靠检查来提高质量。
检查是一种事后控制方法,不能预防问题发生。
相反,应该通过改进过程和系统来减少错误和提高质量。
3. 结束仅由价格决定采购决策的做法。
价格不应是唯一的采购决策因素,而应考虑其他因素,如质量、可靠性、服务和技术等。
4. 消除阻碍内部沟通的障碍。
内部沟通是实现有效质量管理的重要因素。
公司需要促进部门之间的交流和合作,以实现信息的共享和问题的解决。
5. 严格对待所有错误,立即纠正错误。
任何错误都应该被重视并立即纠正,以防止问题扩大化。
6. 采取新观念。
公司需要接受新的管理理念和思维方式,以推动质量改进和创新。
7. 不要盲目追求生产速度和数量。
质量和速度应该是并重的,而不是牺牲质量追求速度和数量。
8. 赋予员工参与决策的权力。
员工是质量管理的重要组成部分,他们的参与和贡献对于提高产品质量和服务质量至关重要。
9. 培训要有针对性。
培训应该针对员工的需求和公司的需求进行定制,以提高员工的专业技能和质量意识。
10. 建立无阻碍的报告制度。
公司需要建立有效的报告系统,以便员工能够及时报告问题和建议,从而采取相应的措施进行改进。
11. 整顿计件工资制度。
计件工资制度可能导致员工更加关注速度和数量,而牺牲了质量。
公司需要重新审视并调整计件工资制度,以确保质量和速度并重。
12. 制定具有挑战性的目标。
制定具有挑战性的目标可以激发员工的积极性和创造力,同时也可以推动公司不断进步和发展。
13. 建立良好的工作环境。
戴明管理十四个要点
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戴明管理十四个要点1质量不是万能的制造错误的产品或提供不当的服务,往往很容易使公司走下坡路而结束营业。
也就是说,领导者不仅需要关注“今日的问题”,同时还要关注“明日的问题”。
2下定决心减少错误率要想赢得竞争,就应该减少产品与服务的错误率,这是管理者应该担负的职责。
3停止靠检验来达成质量采用100%检验方式就等于说原本计划生产不良品,容忍制程能力未达到规格要求。
依赖检验改善质量,往往是太迟、无效,而且浪费钱。
举个例子:有一家印刷公司的印刷品,安排了11名校对员校对,然而即便如此,客户还是会发现错误。
原因在于,11名校对员每一个人都想着依赖别人。
4采购不以低价为单一考虑采购部门应树立“采购总成本最低”的理念,这包括质量与供应商的配合度。
5持续不断地改善生产系统所谓持续改善,就是随着时间推移,我们应做得越来越好。
6建立在职训练制度通过在职训练,一让员工掌握作业技能,二让管理者熟悉现场。
听一听一位生产员工对领班的看法:该领班大学毕业不久,被公司招进来担任领班职位。
生产线员工:“他们没有给你任何教导。
他们只是将你放在机器前面,命令你开始工作。
”“没人教你吗?”“同事们帮助我,但他们都有自己工作要做。
”“你没有领班吗?”“他什么也不懂。
”“他的职务是不是要教你工作?”“如果你需要帮助,你会去问一个比你懂得少的人吗?他打了领带,人模人样的,却什么也不懂。
”7稳态改善依赖于管理者案例:某领班所在生产线有七名员工。
每天下班前的最后半小时,领班耐心而慈祥地与七位员工详细地检查当天的每一个不良品。
他的这七个下属都认为他是个了不起的上司,其他人也这么想。
事实是,系统是稳定的。
错在哪里?这7个下属根本就没有做什么不对的事,错在系统本身。
8消除员工的紧张心理关于紧张心理的实例:“我不敢把想法说出来。
如果说出来,我会有叛逆的罪恶感。
”“如果为公司的长期利益着想,我会停止生产一段时间来修理及调整机器,这样一来日产量会直线下降,我就会丢了工作。
戴明博士质量管理十四法
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戴明博士质量管理十四法戴明学说简洁明了,其主要观点“十四要点(D e m i n g ' s 1 4 Points)”成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。
其具体内容如下:1.创造产品与服务改善是恒久目的:最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。
2.采纳新的哲学:必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准:检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。
正确的做法是改良生产过程。
4 .废除“价低者得”的做法:价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。
因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5.永不间断地改进生产及服务系统:在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。
6 .建立现代的岗位培训方法:培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7.建立现代的督导方法:督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后,管理当局必须采取行动。
8.驱走恐惧心理:所有同事必须有胆量去发问,提出问题,表达意见。
9.打破部门之间的围墙:每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
10.取消对员工发出计量化的目标:激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。
11.取消工作标准及数量化的定额:定额把焦点放在数量,而非质量。
戴明博士的PDCA循环和质量管理14法则
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戴明博士的PDCA循环和质量管理14法则上一篇/ 下一篇 2007-09-03 06:21:00 / 个人分类:美文共享查看( 576 ) / 评论( 4 ) / 评分( 0 / 0 )很多人对PDCA循环的内容和来历并不清楚,这里将PDCA和戴明博士的简历做一介绍。
PDCA循环即Deming循环,是戴明模式在质量改进环节提出的著名工作流程闭环,即Plan策划-Do行动-Check检查-Action改进。
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA),戴明父亲经营农场但收入不多,少时的Deming家算是贫穷,因此他在少年时代可说是一直在打工,有时候在外面点亮街灯、除雪,赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感,曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场,但是后来被发现只有十四岁,因不符规定才被遣返。
幸亏是这样,否则若在战场牺牲,世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心,在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长,而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修,并于1925年修得数学与物理硕士,最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W.A.休哈特博士,并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学,并将其报酬捐出,而后几乎每年都赴日继续指导,奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
戴明管理理论十四要点

戴明管理理论十四要点引言戴明管理理论,又称戴明管理法则,是由美国著名质量管理专家W·爱德华·戴明(W. Edwards Deming)提出的一套管理思想和方法。
戴明管理理论以人为核心,注重质量、持续改进以及组织文化的培养。
本文将详细介绍戴明管理理论的十四个要点,帮助读者更好地理解和应用这些理论。
1. 建立持续改进的哲学戴明管理理论的首要要点是建立持续改进的哲学。
组织应该秉持追求卓越的精神,不断优化和改进其业务流程和产品。
持续改进应成为组织文化的一部分,由所有成员共同努力实践。
2. 采用系统思维系统思维是戴明管理理论的核心概念之一。
组织应该将其视为一个相互关联和互相影响的系统,而不是将其分割为独立的部分。
通过系统思维,组织可以深入了解各个环节之间的相互关系,从而实现全面的改进。
3. 打破功能区隔戴明认为功能区隔是组织中的一种常见问题。
传统组织结构往往将各个部门和职能划分得过于细化,导致沟通、合作和决策效率低下。
为了打破功能区隔,组织应该建立横向团队,促进不同职能之间的合作与协调。
4. 建立目标导向戴明管理理论强调制定和追踪明确的目标。
仅仅追求日常工作的完成是不够的,组织应该确立长期和短期目标,并为达成目标制定相应的计划和措施。
目标导向可以帮助组织集中精力,提高绩效。
5. 优化业务流程戴明提出,组织应该不断优化其业务流程。
通过深入分析业务流程并识别问题点,组织可以找出改进的空间,并采取适当的措施进行优化。
优化业务流程可以提高效率、降低成本,并提升质量。
6. 采用数据驱动决策戴明管理理论主张采用数据驱动决策。
组织应该收集、分析和利用数据来支持决策过程。
数据分析可以帮助组织更好地了解问题的本质,找出根本原因,并制定相应的对策。
7. 培养全员参与戴明认为,质量是全员参与的结果。
组织应该培养并激励全体成员参与质量管理。
每个人应该认识到自己在质量改进和团队成功中的重要作用,并积极发挥自己的才能和潜力。
质量管理戴明十四要点
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戴明的质量管理十四要点包括:一、创造产品与服务改善的恒久目的:最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。
二、采纳新的哲学:必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。
三、停止依靠一次性的大批量检验来达到质量标准:检验其实等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。
正确的做法是改良生产过程,做到内建质量。
四、废除“价低者得”的做法:价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。
因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
五、不断地及永不间断地改进生产及服务系统:在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
六、树立改进产品和服务的长期目标以使企业保持竞争力、确保企业的生存发展并提供更多的工作机会。
七、接受新的理念:管理者必须直面挑战,领导变革。
八、不要将质量依赖于检验。
通过从一开始就使质量成为产品的组成部分,从而消除大量检验的必要性。
九、不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。
十、持续地改进生产和服务系统,以提高质量与生产率,并不断降低成本。
十一、建立工作岗位培训:所有员工都需要培训和知识,以便能正确、有效地工作。
十二、提升领导能力:不只是管,领导意味着帮助人员、机器更好地工作。
十三、消除恐惧,使每个人都能为组织有效地工作。
十四、打破部门间的壁垒,团队协作。
以上就是戴明的质量管理十四要点的主要内容,这些要点对于企业提高质量管理水平具有重要的指导意义。
精益生产管理:戴明环和他征服美国的十四条
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精益生产管理:戴明环和他征服美国的十四条关于PDCA戴明环:PDCA循环即Deming循环,是戴明模式在质量改进环节提出的著名工作流程闭环,即Plan策划-Do行动-Check检查-Action改进戴明博士对日本指导质量管理的成功,让美国人惊醒。
于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?),更是使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念,加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's14Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础,所有精益生产管理全面品质经营所包涵的重点,几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute,其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
戴明博士质量管理十四法《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看,无论是次序还是用语,都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里,戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此,要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。
戴明质量管理十四条原则
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戴明质量管理十四条原则戴明质量管理十四条原则,也称为戴明法则,是由日本的质量管理专家戴明(William Edwards Deming)于上世纪50年代初提出的。
这些原则旨在帮助组织提高质量、提高效率和实现持续改进。
以下是戴明质量管理十四条原则的详细解释:第一条原则:创造并维护稳定的目标,以实现组织的长期成功。
戴明认为,稳定的目标是组织取得长期成功的关键。
组织应该为其目标设定明确的指标,并努力维持和改进这些指标。
第二条原则:采用基于实际数据的决策。
戴明认为,决策应该基于实际和可靠的数据,而不是主观的意见或假设。
组织应该建立有效的数据收集和分析方法,并将数据作为决策的基础。
第三条原则:建立连续改进的文化。
戴明强调,组织应该始终致力于不断改进和创新。
连续改进应该成为组织文化的一部分,并且应该由组织的所有成员共同参与。
第四条原则:采用系统方法来管理和改进。
戴明认为,组织的管理应该基于系统思维,将组织看作一个整体,并采取综合性的方法来管理和改进。
第五条原则:采用基于合作和互利的关系。
戴明鼓励组织与供应商、客户和员工之间建立合作和互利的关系。
这种关系应该基于共同的目标和价值观,并帮助所有相关方共同获益。
第六条原则:培养组织内外的学习和创新。
戴明认为,组织应该鼓励学习和创新,不断提高员工的技能和知识,并寻求新的解决方案和方法。
第七条原则:消除害怕、不信任和内部竞争。
戴明认为,组织中的害怕、不信任和内部竞争是质量和绩效的障碍。
组织应该营造一个相互尊重和信任的环境,并鼓励员工之间的合作和共享。
第八条原则:打破壁垒和摒弃管理者的大棒政策。
戴明认为,管理者应该与员工合作,共同解决问题,并避免使用命令和控制的方式对待员工。
管理者应该鼓励员工提出意见和反馈,并积极支持员工的发展和成长。
第九条原则:消除目标和考核体系的弊端。
戴明认为,过度追求目标和考核会导致短视和不良行为。
组织应该重新评估目标和考核体系,并确保其与实际表现和长期成功相关。
戴明管理与戴明博士十四条原则
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戴明管理与戴明博士十四条原则首先,戴明管理是一种系统性管理思维方式,通过全面的质量管理,实现持续改进和效益最大化。
戴明管理的目标是提高组织的质量水平,提高产品和服务的质量,同时降低成本,提高效率和利润。
接下来,让我们来逐条阐述戴明的十四条原则:第一条原则是创造及保持一个明确的职责体系。
戴明认为,组织的职责体系是实现目标的基础,必须确定每个人的角色和职责,确保每个人清楚自己的责任范围,从而有效协同工作。
第二条原则是采取长期的目标导向。
戴明认为,企业应该立足长远,制定清晰明确的目标,并通过持续的改进和学习来逐步实现这些目标。
第三条原则是改进流程。
戴明提倡通过不断改进流程来降低成本和提高效率。
他强调流程的重要性,强调无论是生产流程还是管理流程都应该不断优化。
第四条原则是建立紧密的合作关系。
戴明认为,组织内部各个部门和员工之间应该建立紧密的合作关系,形成团队协作的机制,共同追求组织目标。
第五条原则是消除大量品类供应商之间的恶性竞争。
戴明强调,组织和供应商之间应该建立合作伙伴关系,强调双方共同发展,共同受益的原则。
第六条原则是改进培训和教育体系。
戴明认为,培训和教育对于个人和组织的发展至关重要,只有不断提高员工的能力和技能,组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
第七条原则是采用现代管理方法。
戴明提倡采用科学的管理方法,如统计分析和数据驱动的决策,提高组织管理水平。
第八条原则是领导力的培养和发展。
戴明认为,领导力是组织成功的关键,组织应该培养和发展出善于领导的人才,激发团队的创造力和创新能力。
第九条原则是消除恐惧。
戴明强调,组织应该消除恐惧和压力,建立一种开放和互信的工作环境,鼓励员工勇于创新和尝试新事物。
第十条原则是消除目标设定中的数字目标。
戴明认为,过分追求数字目标容易造成短期行为和盲目追求,而忽视了实际问题的根源。
他提倡关注过程和结果,重视质量和效益的综合指标。
第十一条原则是消除低质量成本。
戴明认为,低质量的成本是企业的大忌,不仅会导致重复工作和浪费,还会损害企业的声誉和形象。
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戴明博士质量管理十四法2010年03月06日星期六 21:07《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看,无论是次序还是用语,都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里,戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此,要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革。
《领导职责的十四条》一. 树立改进产品和服务的长久使命和愿景最高管理层不能仅仅看到短期目标,眼光要转回到长远建设的方向去,也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,不断向这个目标努力。
“我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中,面对这些挑战,让自己的效率越来越高”,戴明博士说。
但是他强调,如果没有长期的发展战略,公司不可能成为这个行业的长胜者。
企业必须克服短期行为,以长远利益为重,这需要在所有领域加以改革和创。
他奉劝那些认真考虑未来的公司,一定要制定出一套长久的计划和实施方案,以使自己在业内站住脚跟。
二. 接受新的理念现代社会是一个急剧变化的社会,人们的思想和观念都在发生变化,这势必影响到消费习惯。
人的观念对产品和服务的质量有很大的影响,有什么样的观念,就有什么样的产品和服务。
因此说,一定要有新的质量观念,时刻对外界的变化做出积极地反映,不能容忍粗劣的原料,有瑕疵的产品和松散的服务,要积极地倾听和了解客户的不满,客户们不会抱怨,只会流失,如果企业能做好这一点,一定会带来很大的经济效益。
这对企业来说是生死存亡的关键因素。
三. 质量不能仅依赖于产品的检验检验不能创造价值,只能将次品挑出来,这是一种事后弥补的办法,浪费已经发生,不能有什么挽回。
那么,为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢?戴明博士指出:“ 质量不是来源于检验,而是来源于改进生产过程。
”要采用事前预防的方法,从一开始就将质量融入到产品中,以降低次品的发生率。
当然,这也不是说就要消除检验,进行一定程度的检验是必要的,他会让我们了解到目前的工作的进展程度,可以及时发现生产中出现的问题,取得控制图表上所需要的数据。
但是不能将产品的质量依赖于检验,产品的质量是生产出来的,不是检验出来的。
四. 采购时不能仅依赖于价格价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。
如果质量非常低劣,价格即使便宜点也是不划算的,要立足于总成本的最低。
低价会导致供应商粗制滥造,买主也会因为质量太差而经常更换供应商,这会增加生产中的不确定性,寻找新供应商的费用加上以后的修理费用,总的成本还是很高的。
因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目,双向合作,使双方的公产相接,这对企业和供应商来讲都是有好处的。
五. 持续不断地改进产品和服务戴明博士说:灭火不等于改进,当发现某些地方失控,采取一定的方法将误差消除,这并不是改进,只不过是将秤砣回到原来的状态。
改进不是一劳永逸的事情,要持续不断地进行,否则的话就会落后,就会在竞争中被淘汰。
在企业生产和服务的每一个过程,公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量,必须不断地改进,在原有的基础上取得进一步的提高。
一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步了,顾客是否满意,销售的方法是否有成效等,只有这样,才能不断地改进公司的状况。
六. 建立现代的岗位培训方法我们经常听说,员工很多都是从其他同事身上学习或者是从工作手册上研究的,这是不对的。
工作人员的技能直接影响着产品的质量,如技能不好,产品的质量就得不到很好的保障。
因此,作为管理者,要对员工进行岗位培训。
培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上,必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
戴明认为,只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内,就有进步的空间,就应该继续培训。
七. 改善领导方式领导是管理阶层的工作。
工人工作做得不好时,很多领导都抱怨说员工的素质低,其实很多时候应该找领导自己的原因。
很多领导不但不能帮助下属把事情做好,反而还阻碍他们做事。
这样不但提高不了质量,还会把事情弄得更糟糕。
戴明博士认为,员工做不好工作,大多都是由于领导安排不好,管理不好的原因。
领导人的职责就是帮助员工做好工作,他要为员工的未来的成败负责。
领导者要把下属的成功看作是自己的成功,积极为下属的工作创造良好的条件。
当员工没有做好事情时,不是他们才识不够,而是被放错了位置。
八. 驱走恐惧心理这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。
恐惧所造成的损失是很惊人的。
许多员工害怕拿主意或者提问,即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候。
他们害怕的原因,一方面是因为公司的利益,另一方面是因为自己的前途。
员工们不应该害怕设备受损,请求进一步的指示,或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。
所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。
当管理层不断改进自己的工作,建立解决问题的机制时,员工对管理层建立了信心,这个问题就解决了。
九. 打破部门之间的壁垒不论是研发、销售、生产,各个部门都应该通力合作,共同思考产品在使用中可能发生的问题,并防患于未然。
当各个部门都很好时,并不代表整体最优。
设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品,而工程人员往往被生产线上视为不受欢迎的人。
销售部为了提高销售量,不断的签订订单,而这些订单,生产部未必能够很好地生产。
很多人都在自己的部门表现得很好,但如果部门目标不合,就会有损整个公司的利益。
整体的最优需要各个部门的合作,每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神,以解决在生产和服务中遇到的问题,跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。
十. 取消对员工发出口号和目标有的公司口号很有想象力,如“零缺陷”、“第一次就把工作做对”等,这些口号听起来很好,但是并不一定就能达到。
这并不是员工自己的原因,他们也愿意做好工作,但是原材料不好,生产设备不合适等原因无法让他们做好,这只会降低他们的士气。
因此说激发员工提高生产率的指标、口号必须废除,这只会带来员工的反感,对于提高生产率却没多大的用处。
许多品质的不好是制度或者是设备造成的,员工并无法左右。
应该为员工多提供实现目标的方法和手段,有时候很多的问题都在于系统,一般员工是解决不了这个问题的,但公司本身却要有这样的目标:永不间歇地改进。
十一. 取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量上,而非质量上,人们为了完成定额指标,可能会不顾质量地进行粗制滥造,这样定额的目标虽然实现了,但对公司确实没有一点好处。
按件计酬的工作就很不好,因此说,定额不可能从根本上改进工作。
在有些公司,员工因为生产的产品有瑕疵常会被扣钱。
但是这怎能完全责怪员工呢?企业的规章制度也是造成这种现象的一个很大的原因。
理想的工作标准应该是什么样的质量可以被接受,什么样的质量不可以被接受。
取消定额后员工可以自愿地积极地工作,管理者的能力也要不断地提高,这才更有利于组织的发展。
十二. 消除影响员工工作畅顺的因素大多数人都希望把工作做好,都为做好工作感到光荣,管理者不应该剥夺他们的这种权力。
有的员工抱怨,工作标准经常改变让他们无法适从,生产工具不方便而没有人对他们理会。
在工作中,很多管理人员从来不给基层的员工任何权限,不依据他们的建议行事,这是不对的。
这些有碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。
管理者要充分地尊重员工的意见,提高他们的积极性。
任何导致员工失去工作积极性的因素都必须消除。
十三. 建立严谨的教育及培训计划把人才招聘到企业里来是第一步,这些人才还要不断地吸收新的知识和技术,不断地进行自我改善。
随着社会的发展,质量和生产力的改善,会导致部分工作岗位数目的改变,工作所需要的人数会减少,例如,检验员可能会减少。
因此所有员工都要不断接受再培训,以使他们获得新的知识和技能,让他们承担新的工作。
管理者要让员工明白,没有人会因为生产力的提高而失去工作。
一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
这个同第6点的区别在于,这一点是对员工的综合知识和素质的培训。
这样员工的工作才会更加安心。
十四. 动起来,不断地改进公司的所有成员,无论是总经理还是普通员工,都应该参与到质量改进中。
1质量管理专家戴明(W.Edwards.Deming)(1900 - 1993)博士是世界著名的质量管理专家,他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖",至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为,"质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量,生产率就会自动提高。
"1950年,戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初,他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(Donald Peterson),来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血",正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。