CEO的四大迷思领导力经典讲义
传统经理人领导智商的迷思讲义
余世维博士-传统经理人的迷思-领导智商(doc 49)目录讲师介绍 2 课程表 3 第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（L e a d e r s h i p I Q）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商（E x e c u t i v e E Q）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。
余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。
对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。
《管理者提高领导力的四种思考方式》
《管理者提高领导力的四种思考方式》作为一个成功的管理者，不是看其执行力有好，也不是看其业务能力有多强，而主要是看其思考力，管理层级越高，思考力越是重要。
综合起来，如果在四个方面的思考力进行不断提高和总结，对管理者的领导力提升是至关重要的。
1、目标导向思维管理者一般是团队管理，需要指挥一群人去完成一个一个的目标任务，如果不了解团队的目标，不处处以目标为中心，自然会抓不住重点，团队任务完成不了，成员的斗志也会分散和消弱，自然领导力就不强了。
另外在日常的团队任务中，除了公司制定的总目标，还需管理者针对团队特点，制定很多分阶段的子目标、不同层面的辅目标，这样对完成总目标是非常要帮助的，这也需要管理者要学会自己制定目标和分解目标。
所以要提升目标导向思维，一定要学会先问为什么，再问怎么做，这样的逻辑习惯养成了，目标和手段思维也就自然形成了。
2、换位思考思维无论多大的组织，都是由一群不同的个体组成，如果要想这群个体发挥出强大而一致的力量，就必须理解他人，通过满足组织利益带来个人利益的满足。
在这种情况下，如果管理者不学会换位思考，怎么会理解个人利益，又怎么能让个人利益服从团队利益。
在现代社会的企业中，那种完全靠权利和行政思维领导员工的时代已经过去了，管理问题的复杂性、个体思维的灵活性，都需要领导者学会换位思考。
换位思考的思维方式常用的修炼模式就是经常问自己：“如果我是他，这件事我会怎么看。
”3、经常反省思维记得我在之前的一篇关于《曾国藩》的文章中，也提到曾国藩依靠反省和勤奋而取得快速晋升的文章，反省是领导力修炼中最关键也是最难的一种思考力，但是如果经常坚持运用，会让自己的领导力得到质的飞跃。
由于团队每个团队的人是不断变化的，团队需要处理的问题也是日新月异的，更重要的是每个人每天也是不断受各种环境影响的，不可能只有一种管理模式和解决问题的方法是一劳永逸的，只有不断反省，才能不断调整自己的管理方式，适应环境的变化，领导力也就会具有生命力。
CEO的四大迷思(领导力经典讲义) (45页)
毁
2.坦率和公开的交流
每一高业绩团队的基本模式:团队中的每个人必须承担起解决冲 突、相互信任、相互依赖和艰苦工作的风险。而CEO的诱惑之一：就 是“渴望团队的融洽而制约了富有成效的争论”；希望做到无懈可击
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精明的组织: 富有远见战略;营销计划、产品特色和财务模式及 其他能够领先于竞争对手的优势。
健全的组织: 员工凝聚力强、组织管理清晰，生产效率高
作者认为: 健全的组织是CEO更应该关注的重要事情。
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如何打造健全的组织:
凝聚力 的领导团复传达
11
1
为什么选择《CEO的四大迷思》
彼得德鲁克说: 大部分人不知道他们的优势何在。如果你问他 们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己的具体知识。 事实证明， 即使在德鲁克如此断言的几十年后人们对自己的认识
仍然很茫然。 我们高喊“以人为本”的时候却根本不知道如何发现每个人身 上独有的天分，那么“以人为本”只能是一句空泛的口号
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》这对作者任何组织都是一个非常有效的模型, 无论组织大小。
---马克·霍夫曼, 世界及电子商务提供商Commerce One董事
长兼CEO本公司自从实施书中提出的行动准则以来, 无论是员
工士气还是工作效率都大大提高。兰西奥尼使我们信心倍增,
解决了季度报告或电子数据表上难以迅速反映的人事问题, 真
是帮了我们这些做经理的一个大忙。
MBTI更被广泛地翻译成20多种语言, 并广泛地应用于职业 发展
、职业咨询、团队建议等方面, 是世界上最流行的性格类 型识别工具。
11
内容:荣格认为，正常人的不同行为，源于天生的不同倾向。人们按照 各自的倾向行事，便逐渐形成各自的行为模式，比如ISTP（内向感觉带 思
CEO管理运营之道经典实用课件之一21世纪企业总裁经典42022773
理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感
到放心，做事扎实靠得住； ……。
德才兼备，先德后才，以德为重
辨证务实的思想方法； 对“三要素”的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、
法律意识和公司规章的掌握； ……
我是否够格当总裁？
CEO的职责
１、我的体力有很大的极限吗？ ２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ ３、问题发生时，我是否碰巧在场？ ４、我是否乐意与人竞争？ ５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ ６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ ７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ ８、人们相信我会实践诺言吗？ ９、我对利他主义者怀疑吗？ １０、我能与人有默契吗？ １１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能
研发 采购 生产 销售 服务
管理是由多个环节形成的体 系设计。任何一个环节出毛 病都会造成亏损。
企业管理能力
产品的研发 生产、销售 物流、资金流 信息流的管理
机制、文化
小结
观念 机制 环境 企业管理能力
是中国企业发展的四道关口
第四单元
当好CEO的三大法宝 --- 联想的管理经验
联想集团管理的核心理念 三要素
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Age of Organization 组织年龄
Phase 5 Mature 成熟
CEO管理运营之道经典实用课件之七十五创新思维与领导
• ——如何使创新成为领导者的性格，关系 到我们民族的命运和未来！
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CEO管理运营之道经典实用课件之七 十五创新思维与领导
引子
• 一个平常而有趣的问题 • 很远的地方发现了金矿。为了得到黄金，
人们蜂拥而去，可一条大江挡住了必经之路， 你们会怎么办? • 请大家思考一下并回答,一定要回答!
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CEO管理运营之道经典实用课件之七 十五创新思维与领导
二、猛火烤不出好烧饼—领导力的培养
• 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它 贯穿于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域：
A、实物---某种具有实用价值的新物品； B、制度---某种新的组织方式和行为方式； C、对策---某种解决特定问题的新策略； D、理论---某种具有解释力和指导性的新的理论； • E、心态---某种内心情绪、态度和观念的转变。
• 7、聚合型创新思维的特点： • 是对各种的设想进行评价、择优，在集思
广益的凝集中，获取创新结晶。 • 案例:头脑风暴
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CEO管理运营之道经典实用课件之七 十五创新思维与领导
二、猛火烤不出好烧饼—领导力的培养
• (三)创新思维的视角、方法 • “视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立
二、猛火烤不出好烧饼—领导力的培养
• 第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新 的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得 多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。 三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫 “管理创新”。
• 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想 办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心 是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上 去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三 个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。
创始人与CEO的领导力训练培训ppt
通过“合伙人成长计划”提升创始 人和CEO的领导能力，注重跨部门 协作、项目管理以及人才梯队建设 等关键能力的提升。
04
领导力发展与提升
领导力发展的阶段
初始阶段
建立个人权威和影响力， 明确团队目标，建立团队 文化。
成长阶段
提升团队能力，优化组织 结构，提高团队执行力。
成熟阶段
持续创新和变革，引领行 业趋势，打造高效团队。
动力。
领导者应具备卓越的决策能力 和风险意识，能够在复杂多变 的市场环境中做出明智的决策
。
领导者应善于沟通协调，能够 有效地推动企业内部各部门之
间的合作与协同。
领导者应关注员工成长和发展 ，能够为员工提供良好的职业
发展机会和培训支持。
THANKS
感谢观看
02
确立明确、可实现的企 业战略目标，并制定具 体的实施计划和措施。
03
在制定企业战略时，应 充分考虑企业自身资源 和能力，以及员工的参 与和执行力。
04
不断优化和调整企业战 略，以适应市场变化和 应对竞争挑战。
企业战略实施中的领导力要求
01
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领导者应具备强烈的使命感和 愿景，能够激发员工的热情和
企业战略是企业发展的方向和目 标，而领导力则是实现这些目标
的关键因素。
领导力不仅影响企业战略的制定 ，还贯穿于战略实施的全过程，
确保企业战略的有效执行。
领导力水平的高低直接决定了企 业战略能否成功实施，因此领导 力的培养和提高对于企业的发展
至关重要。
如何制定有效的企业战略
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深入分析市场和竞争环 境，明确企业的优势和 劣势、机会与威胁。
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领导力与团队管理
四维领导力讲义
讲师:严正
个人简介-----严正
和邦咨询
首席顾问
美国领导力研究中心 认证讲师
前华立集团人力资源总监、管理学院院长
清华大学、浙江大学总裁班客座教授
胜任素质（中国）发展研究院 副院长
研究与服务方向：
致力于通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业 文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。
心，每一天都要朝此迈进，不敢须臾违背。
个人愿景管理--坚持理想
坚持理想 ： 例：马云与
《青春火焰》
发现你的优势并尊重它
在现实生活中，有些人 潜心于忙碌和奔波，却忽视 了去发现和挖掘自己的优势 ，减缓了成功的速度。所以 ，要想早日登上成功的巅峰 ，最快的捷径就是：现在， 就去发现你一生的优势。
例一：比尔盖茨
以终为始－自我领导的原则
互赖期
知彼解己
统合综效
太愿牺多景牲不断更人然了成后更功勇可之往贵后直的，前事反独坚物而持立。双习感到赢因（惯到公底思此独双四我众空维，，赢立的）虚使我思成期;生维功们得活务到充必名满掌利意握之义真后正，却重发要的现
新
要事第一
习惯三
要事第个人一的成功
主动积
以终为始
极
依赖期
以终为始
学习型组织
定义：
能透过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从 学习过程中激发个人生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带 动组织的创新与进步，以形成良好的组织气候与组织文化，达成组织顺应 变迁与永续发展目的的能力
行为特征：
能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力， 以获得组织的成功。
探索航向，共同确立发展道路
【知识分享】领导力领导者必备的四种思维方式
【知识分享】领导力|领导者必备的四种思维方式思维能力是衡量领导者的总体能力和水平的根本标志。
领导者的能力和水平主要不是体现在做上，而是体现在想上。
通过一个领导者的思维方式，就可以看出这个领导者的能力水平。
本文中所提到的4种思维方式，对领导力的提升大有裨益。
有四种思维很累，甚至有点儿反人类。
不过，这四种思维对于当领导特别有效！所以，当时很累，长期看省事儿又省心。
所以说：劳心者治人。
孟子这句话对我的启示：动脑子的是领导，傻干的是吃瓜群众。
一个动脑子的率领一众傻干的，攻无不克战无不胜。
1. 换位思维perspective-taking thinking人的本性是多为自己着想，不得不为别人着想。
不然，人这有机体就太不容易生存了。
文雅的表述就是：人不为己天诛地灭。
《自私的基因》，社会达尔文主义，有道理！我不相信进化论，但是我相信人类和其他动物都有自私的基因。
当领导的人，必须克制这种自私本能，多为他人着想。
我不是要你利他，我是要你理解他人，从而让组织利益的满足带来个人利益的满足。
要知道，领导者领导的组织中的每个人，都是非常自私的。
你不换位思考，怎么领导得了？换位思考比较难，人们好不容易从别人角度想问题，但是往往以己度人，俗话说，己所不欲勿施于人，说的是人类共性，如果考虑人和人之间的差异性，那么以己度人就容易理解错误。
以君子之心度小人之腹，或以小人之心度君子之腹，不同的君子想法也不一样。
所以，换位思考的升级版，就是以人度人。
以人度人比较难，不如直接问：你要啥？有没有遇到喜欢给你夹菜的好心人？估计他给你夹的菜不一定是你爱吃的，但是很可能是他爱吃的。
自己给自己夹菜才是最有效率的。
关键句型：如果我是他，我会怎么想？我毕竟不是他，以他的性格和价值观，他会怎么想？（直接问他）你怎么想？2. 内省思维introspective thinking内省思维就是反思自己。
荀子曰：日三省乎己。
我觉得可能有点儿多，领导比圣人忙，三日一省比较合理。
经理人的迷思PPT59页
他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自 己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，
你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门
能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你
会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个 球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一 个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个 是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头 写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住： 无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”
毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解 决。它们属于特殊的一类，那种困难没 人能预先料到。
不过否定属下能凭经验解决他本身的例 行问题，就等于否定他成长的机会，结 果是你使他失望。员工很快就会把他们 自己看得很低，同时也会瞧不起你。
<错误3>只重结果，忽视思想
你无法光凭数字来管理员工，当经理人 对人性的因素了解增加，而且有效地对 应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心 中的阴影，他们的生产力才会增加。
常犯错误(4)
治标而不治本 把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长
我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无 所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标 。
对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍 惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子， 会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到 宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功 而又有效的经理人。
应特别注意代名词的使用，因为在谈到 你公司的任何部分时，只有一个代名词 应该使用：我们
一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分析 调查。散会前每个人都同意，这个调查能发挥效果。
14.经理人的迷思-60页精品文档
<错误6>忘了公司的命脉：利 润
那些一下子就否定他们与利润之间有密 切关系的人经常发现，一旦碰上公司的 艰困时期，他们的预算总是最先被削减， 这件事一点都不奇怪。
案例
有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午 饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由 隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他 忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得 意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人 能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部 门就是生产部门。如果你们没有像样的产品， 那等于什么也没有。”
<错误7>只见问题，不看目标
当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的 目标时，创造力也跟着背弃我们。它会 丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们 把注意力移回到目标上为止。
缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最 高的形象，最乐于奉献的员工，以及最 引人注目的财务基础，它还是很快就会 陷入困境，而且这种困境转眼之间就会 使一家跻身“财富五百强”的公司化为 乌有。
他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为 自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我， 你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门 能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你 会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个 球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’， 另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关 系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一 个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩 特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红 球掉到地上。”
常犯错误(2)
用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观
学管理 老板必有的四大管理思想(上篇)
老板必有的四大管理思想（上篇）1、高标准，严要求“高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗？但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。
管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。
“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。
2、用人不疑，疑人不用很多老板一讲到“用人不疑，疑人不用”这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。
然而，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。
现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。
真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。
“用人要疑”，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。
“疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，免埋没人才和浪费人才。
敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。
3、左膀右臂、不可缺少的人二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。
站在个人角度看，“少不了的人”确实是荣誉；而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。
调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。
如果你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。
4、21世纪什么最重要？是人才吗？人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。
没有舞台，人才就不能成为人才。
微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗？微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。
常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。
优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。
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2021/3/4
2021/3/4
14 1414
第一篇：为什么要关注“健全的组织 第二篇：如何打造“健全的组织”
2021/3/4
15 1515
如何打造健全的组织：四项行动准则
人事系统 增加明晰
凝聚力 的领导团队
开创组织 明晰局面
反复传达
CEO 的 四 大 迷 思
--------关于领导艺术的寓言
2021/3/4
1 11
1
为什么选择<CEO的四大迷思>
2 <CEO的四大迷思>简介
3 < CEO的四大迷思>详细介绍
4 读后感
2021/3/4
2 22
CEO 的烦恼?
精明组织（外） 经营战略 工艺\技术 市场营销 财务管理
备注：一般性、短期
健全组织（内） 战略
企业文化 绩效管理 人事系统
长期
大多领导者把时间和精力寻求诸如经营战略、工艺技术、市场营销
以及财务管理等等方面的竞争优势。当然，这不失为精明之举。但令 人遗憾的是，所有这些竞争的优势都要依赖于另外一个竞争力，没有 这个竞争力，其它的竞争优势最终也将不复存在。
多年来，通过对职业经理人的了解，针对 其存在的问题写就这几部书。
2021/3/4
4 44
兰西奥尼又一次得了个满堂彩！这是发给参加我们
项目的高级管理人员的首选书。
---维恩·哈尼什，畅销书《掌握洛克菲勒的习惯》作者 这对任何组织都是一个非常有效的模型，无论组织大小。
所有读者的必读书，不仅限于CEO。对这本书我爱不释手， 我认为他盛过一名私人教练。
---博迪·克拉克，汤姆·彼得斯集团总裁兼CEO
2021/3/4
5 55
1
为什么选择<CEO的四大迷思>
2 <CEO的四大迷思>简介
3 < CEO的四大迷思>详细介绍
4 读后感
---马克·霍夫曼，世界及电子商务提供商 Commerce One董事长兼CEO
本公司自从实施书中提出的行动准则以来，无论是员工士气还 是工作效率都大大提高。兰西奥尼使我们信心倍增，解决了季 度报告或电子数据表上难以迅速反映的人事问题，真是帮了我 们这些做经理的一个大忙。
---格伦·基塞尔，卢卡斯数码公司旗的下天型者音响系统副总裁
对于一个CEO来讲，最重要的是什么？对于不同的公
2021/3/4
3 33
作者: [美国]帕特里克.兰西奥尼
兰西奥尼是TABLE集团的主席，该集团是旧 金山湾区的一家管理顾问公司。同时，他还是 畅销书《CEO的五大诱惑》、《团队的五种机能 障碍》的作者。除了做主管教练和顾问外，他 还是一个广受欢迎的演讲者。其最初供职于贝 恩国际策略顾问公司，并曾在SYBASE公司和甲 骨文公司任要职。
2021/3/4
6 66
成功企业具有两大品质:
保持竞争力 精明的组织
健全的组织
2021/3/4
7 77
精明的组织: 富有远见战略;营销计划、产品特色和财务模式
及其他能够领先于竞争对手的优势。
健全的组织： 员工凝聚力强、组织管理清晰，生产效率高
2021/3/4
12 1212
原因: 建设健全的组织是长远的任务，而市场
变化，技术改进周期的缩短等使精明组织的 竞争优势保持短。
健全的组织能修正企业，使之更精明。
纵使它们的主意暂时不如竞争对手高明，但谦虚能使其认 识到不足，并及时修改计划。而不健全组织的内耗、缺乏清 晰度使公司才智优势浪费掉。
？？？ ？
整日忙忙碌碌,心力交瘁,无暇顾及家庭
为什么与竞争对手在产品、服务、人员、 营销策略、企业财务模式极其相似下，经营 利润与对手相去甚远？
事事重要，便无重要之事，CEO更应做什么
对于不同的公司,CEO所关注的重要事可能不同,但是,我们寻找 共同的一点,尽管困难，但本书仍为所有高级管理者提供了这样的答案.
2 《CEO的四大迷思》简介
3 《 CEO的四大迷思》详细介绍
4 读后感
2021/3/4
10 1010
第一篇：为什么要关注“健全的组织” 第二篇：如何打造“健全的组织”
2021/3/4
11 11 11
第一篇：为什么要关注“健全的组织”
作者认为： 健全的组织是CEO更应该关注的重要事情。
2021/3/4
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如何打造健全的组织：
凝聚力 的领导团队
开创组织 明晰局面
人事系统 增加明晰
反复传达
2021/3/4
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为什么选择《CEO的四大迷思》
2021/3/4
16 1616
行动准则一: 打造并维护一个有凝聚力的领导团队
如何识别领导层的凝聚力：
例子：开会身为管理者，你的日程表上不可能没有的，而且 通常也是占用时间最多的是——会议。在每个组织中，总会两种 极端的代表(不分职务高低)，一种是“会议热衷者”，表现是喜 欢召集、参加会议式的讨论；另一种当然就是“会议反感者”， 认为开会就是浪费时间，能躲则躲，能逃就逃。
2021/3/4
13 1313
健全的组织受一般性问题的影响较不健全组 织要小。
譬如：遇到困难时，健全的组织的员工会留到下来，为企 业长期服务，重建优势而效力。不健全的组织的员工可能跳槽 ，而使企业丧失人力资源优势。
建设精明组织、健全组织的主体不同。
战略、技术、营销等职责可以授权给各自的下属执行，而 组织的文化只能由企业领导者完成。