用友致远A6实施指南

目录
1. 引言 (3)
2. 第一部分为什么用友致远A6协同产品要进行实施 (3)
2.1 为什么用友致远A6协同产品要进行实施 (3)
2.2 实施的营销 (4)
2.3 实施的成功要素 (5)
2. 第二部分用友致远A6协同产品实施过程 (8)
2.1 实施用友致远A6协同产品的具体步骤 (8)
2.2 第一个阶段：实施准备阶段 (8)
2.3 第二个阶段：实施建设阶段 (9)
2.4 第四个阶段：系统试运行 (12)
2.4 第五个阶段：项目验收 (13)
2.5 实施用友致远A6协同产品的特点 (13)
3. 第三部分用友致远A6协同产品实施中项目控制与管理 (14)
3.1 实施过程中项目的控制与管理 (14)
3.2 实施中易犯的几个错误和应避免的问题 (15)
3.3 实施后延续性的问题——技术交接 (16)
3.4 附件一：系统实施步骤表 (18)
3.5 附件二：OA系统实施计划书 (19)
3.6 附件三：项目组成员名单 (20)
3.7 附件四：系统安装确认书 (21)
3.8 附件五：系统管理员培训确认书 (22)
3.9 附件六：客户档案登记表 (24)
1.引言
在引入OA软件的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。

因为，实施的成败最终决定着软件产品思想的充分发挥。

据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了OA
软件。

而在所有的软件系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。

并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。

如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： OA软件实施情况已经成为制约OA效益发挥的一大瓶颈因素。

2.第一部分为什么用友致远A6协同产品要进行实施
2.1为什么用友致远A6协同产品要进行实施
1）帮助客户优化业务流程，规范、完善现有的管理模式；
OA软件的应用并不是简单的替代手工的过程，在项目的实施过程中，咨询顾问可以利用其丰富的行业知识积累与实施经验，为客户提供规范、客观的办公流程优化建议，而在客户内部，限于认识的局限性以及不同单位、不同部门之间的利益冲突、长期利益与短期利益的冲突，都可能使办公流程规划走向偏颇，管理层得不到真正合理得建议。

在此基础上的OA软件应用必定达不到其应有的效果。

2）提高客户项目实施成功率，降低实施风险，缩短实施时间；
曾几何时，“IT”黑洞的阴影笼罩在企业的头上，投入上百、上千万的资金却看不到收益的增长。

其问题不在于技术是否先进，功能是否齐全，关键在于项目实施的管理与控制。

而随着信息技术的迅猛发展，OA软件的应用也越来越复杂，传统企业单靠自身力量已经不能驾驭，必须依靠专业的外部力量来加强项目管理。

咨询顾问正是这样一支提供项目管理、工作流程设计并于OA软件结合的专业服务队伍。

3）帮助客户培养一批技术和业务能力兼备的系统管理和应用管理人员；
通过与用友致远咨询顾问在实施中的协同工作可造就企业本身的支持、应用人才，实现后期的自身支持维护，利于后期软件的正常运行；同时也帮助企业培养一支内部技术队伍，以实现管理的持续改进。

4）使软件与管理紧密结合，最大限度发挥软件的管理思想；
用友致远A6协同产品软件功能强大，具有多个功能模块和插件，包括涉及到企业流程＋表单的定制、文档管理、系统初始设置等。

各模块的应用几乎涉及到了企业的各个部门和所有的功能结点。

系统设置多、设置灵活，表单流程控制较复杂，加大了软件的应用难度。

5）规范化的实施阶段，保证了实施项目的顺利推进；
以现有的培训方式，仅仅通过简单的系统培训，企业很难合理、充分地应用用友致远A6协同软件；对于用友致远A6协同软件产品发展由易到难，由标准到个性，逐步扩展企业应用，虽相对其他业务系统而言，OA功能相对易用，但要在企业成功的应用，必须有一个规范的、系统的方法结合企业自身的特点，对软件的应用、实施的过程进行全面的指导，对实施活动的每一个环节进行系统的规范，才能达到企业预期的应用效果。

6）替代简简单单的系统初始化服务；
以现有客户服务部对客户、合作伙伴、各区反馈的产品问题的统计显示，60%以上的反馈问题属于应用、操作、环境问题。

目前很多客户的软件应用还停留在系统初始化阶段，对产品没有一个合理、有序、优化的实施应用过程，之后将所有问题都移交到维护部门，仅仅是通过简单的售后服务来维护软件的运行。

所以，基于以上企业自身根本无法克服的问题和各种外在因素的限制，对用友致远A6协同产品应用，需要专业的实施顾问的参与是有其必然性的，用友致远A6协同产品成功应用的前提条件就是：对应用软件进行规范化实施。

2.2实施的营销
实施服务的营销过程可以分为三个部分：
⏹协同销售人员推进实施服务
1）协助销售人员向客户介绍实施理念，产品实施后客户的增值体现：为客户提供的是完整的信息化建设，而不是简单的系统初始化或者某个局部的工作改善，能够更好的帮助客户完成企业管理流程的优化和参与信息化建设，本次实施体系建设过程中我们也整理了针对售前使用的实施PPT，从销售前期就开始导入实施理念；
2）了解企业的现行管理模式，目前管理上存在的弊病；
3）客户方购买软件后所期望的管理目标；
4）可行性分析，针对客户提出的管理目标判断通过用友致远A6协同产品实施可以达到客户期望值的多少，是否具有实施可行性。

5）介绍专业的实施队伍和实施成功的典型案例，给客户以专业、有效、真诚的合作开端。

⏹签定实施服务
一般来说，当客户具有购买产品的初步意向时，销售人员或售前顾问就应适时地推出实施服务，当与客户确定合同后，应通知实施部门的人员，由实施人员介入。

实施人员通过到现场与客户沟通，调查相关的需求信息并进行工作量估算后开始编制项目实施周期计划书。

里程碑（阶段性成果）：
用友致远A6协同产品实施服务合同
XX企业项目实施周期计划书
注意事项：
➢项目实施周期计划书作为实施服务合同的附件，具有法律上的效力。

一旦实施服务合同签订，在进行项目实施时，客户可以根据项目实施周期计划书的相关规定而要求实施方开展工作、进行项目验收、按规定付款等。

因此，项目实施周期计划书的编制、出具应极为慎重。

➢编制项目实施周期计划书的人员可以是销售人员或者经验丰富的售前支持人员，最好请实施顾问参与编写。

在了解客户的需求后，能够本着尽量利于实施方的原则，在估算工作量并留有一定的余地后去编制。

项目实施周期计划书编写后应该经过各区的实施部经理审核确认后，才能提交给客户。

与销售部门内部交接实施服务
用友致远A6协同产品销售过程结束后，由实施经理牵头，组织与销售部门进行内部移交工作。

实施项目组成员要从销售人员处尽可能多地了解客户的情况，包括：
1）软件销售和系统实施销售时，对客户的承诺及承诺方式；
2）分析可行性，不可实现的需要在此分清责任并及时由销售人员配合与客户沟通协调。

3）客户方的技术环境；合同复印件；与客户的联系方式和渠道；
4）客户方所期望的管理目标；
5）客户方的关键人物及销售人员的建议等等。

上述信息必须以备忘录的形式记录下来并通报项目组成员，为后期的项目实施的展开奠定良好的基础。

2.3实施的成功要素
软件的应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施：
（1）有准备的企业具有明确的目标
许多客户在软件实施初期，往往只有一个模糊的、浅显的概念，对于应用了OA软件后，企业要完成什么管理目标，到达什么样的管理模式，并没有一个明确的定义，而是在实施过程中或者实施结束后才逐渐明朗起来，致使实施进程中断、反复。

所以说作为一个有准备的企业首先要确定明确实施目标，为整个项目的实施提供确切的指导思想。

（2）获得企业高层领导的强力支持
1）高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高用友致远A6协同产品实施成功的概率。

因为OA软件的实施是一项跨越功能的工程，是改变企业现有管理制
度和人的思维方式的变革，必然对员工和其工作产生较大的影响。

特别是常常
伴随着一些权利和利益的转移，有时会引起一些人，甚至是中层领导的抵制，
如果没有高层领导的明确支持，则很难推行。

2）考虑到产品实施的牵涉面广以及它需要很多协调沟通的工作，客户方的项目经理要由既具有决策权利又懂内部管理流程的高层领导担任。

在实施过程中一旦
出现了人员调度、意见分歧等情况，作为客户方的项目经理可以轻松协调。

3）实施队伍的建立要在项目的实施之前，具体的组织机构如下图所示。

XX企业用友致远A6协同产品实施组织机构
（3）4)专职的实施队伍
在产品的实施过程中，计算机人员是不能起到主导作用的，因为用友致远A6协同软件不仅是一个计算机系统，而主要是一个管理项目，有公司决策、协调、执行等各个层面组成，所以项目组的成员，也就是关键客户，最好懂得计算机，又要懂得管理，熟悉企业内的各种工作管理流程，要求是企业内技术精湛、业务熟练、敬业负责的业务骨干。

注意事项：
在实施项目组里，用友致远实施组要能做到团队层次作战，有负责协调沟通整体项目控制人员、有负责具体实施业务人员、客户方要求有懂业务、懂计算机的关键用户、以及系统维护人员，那么如何合理的分配人员，分配多少，这要根据企业的具体情况而定，有所侧重，一般来讲项目组的人员不要求多，要求精，要求每个人都要独挡一面。

（4）1)规范化的实施过程和方法
企业有了明确的目标后，只有根据实施顾问提供的标准的、规范化的实施过程和方法，才能按照预定的实施计划共同推进实施进程。

交付文档：
（5）2)企业软件应用环境的准备
在此，主要是检查客户的硬件、网络配置情况、系统操作平台是否符合用友致远A6协同产
3.第二部分用友致远A6协同产品实施过程
3.1实施用友致远A6协同产品的具体步骤
产品实施是一个系统工程，涉及到的可变因素以及不可控因素都很多。

因此，我们应该有一个科学的方法作指导，来严格规范我们的实施过程，规避不可控因素造成的影响，以期达到最好的结果。

在进行产品实施时可以根据不同的情况进行借鉴。

产品实施进程简图
3.2第一个阶段：实施准备阶段
这个阶段非常重要，关系到产品实施的成败，但往往为实际操作所忽略。

这个阶段的工作主要是：
第一，召开项目启动会议
任务：
明确项目实施的意义，说明项目实施成功的关键因素，确定双方的职责。

项目启动会除双方项目组成员及有关人员参加外，应有客户方最高领导层成员参加，大项目实施方高层也要参与。

主要内容：
1、由客户方“一把手”作项目总动员，说明该项目背景、企业管理信息化建设的期望、领导的
决心。

对各部门的积极配合提出具体要求。

宣布客户方项目组成员组成。

2、理念宣讲，由实施方项目经理说明实施该项目的意义，OA软件实施的理念、实施项目的风
险等，宣布实施项目组的成员组成。

3、由实施方项目经理说明项目实施的关键因素、实施过程中各方的职责，及时解决实施过程中
出现的问题。

4、定期检查项目实施进度与阶段目标及阶段成果，各方项目组成员及时签字确认。

5、确定项目实施计划，启动会上，实施方项目经理应就项目实施计划、实施方案等与客户方充
分交流和沟通，并最终确定项目实施计划。

责任人：用友致远实施方
第二，确定实施进度计划，制定实施方案
任务：
由用友致远实施顾问编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护，可以使用Microsoft Project软件或EXCEL制定项目实施计划。

主要内容：
用友致远实施咨询顾问通过前期的介入，分析企业的有关情况编制一张项目实施工时进度表，以供企业领导层调配资源及确定项目总体进度的参考依据。

实施计划将是双方项目组工作的日程准则。

除非有不可抗力等其他因素，实施计划不能作变更。

责任人：用友致远实施方
里程碑（阶段性成果确认表单）：
XX企业项目实施计划表
3.3第二个阶段：实施建设阶段
第一，关键人员培训
任务：
制定关键客户、系统管理员、项目组成员的培训计划，结合标准的培训教材对关键客户、系统管理员、项目组成员进行不同层面培训。

并明确下步调研工作内容，需要各部门配合提供的调研表、调研单据等。

主要内容：
1）培训过程中结合企业自身的实际情况对标准培训教材进行剪裁，涉及用友致远A6协同产品管理工作流程、思想的培训，使企业的中上层领导干部掌握基本原理，理解用友致远A6协同产品；
2）培训过程中以企业的实际例子进行讲解。

责任人：用友致远实施方
阶段性成果确认表单：《系统管理员培训确认书》
XX企业培训计划时间表（如下表）
XX企业关键人员培训计划时间表
实施方签字：客户方签字：
时间：
第二，系统调研
任务：
为了能实现客户的需求，让用友致远A6协同软件的管理思想及功能更好的应用于企业的管理，实现软件与企业管理的嫁接，必须对企业的整个管理制度、企业文化、管理相关表格、管理业务流程进行调研分析，对不合理的流程进行适当修改设计，最后制定出详细调研报告和实施方案。

对不在OA软件解决范畴的需求，做合理屏蔽和解释，划分。

在这一阶段通过调研，应能回答以下问题：
1）实施的基本条件是否具备，还需要做哪些基础工作？
2）产品实施的难点在哪里，能否解决，如何解决？
3）对实施工作量和进度如何估计？实施计划制定的是否合理。

主要内容：
1）实施人员在调研、分析过程中首先要从细着手，了解客户核心部门的管理流程及其所涉及到的各种单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么、每个人员干哪些工作等等，也就是说调研要对企业的管理制度了解足够的细，只有这样才能在软件培训及软件实施中有的放矢，制定出详细的实施解决方案及客户工作流程。

2）实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体单个业务部门的需求调研，而应该从总体的管理流程上提炼共性的应用进行分析，以共性应用推动单位组织内的全局性应用，部门个性业务流程通过培训关键用户，让他们边学边操作，解决实施人员的实施压力和培训压力，另外控制部分不合理的需求，规避OA应用与业务应用的混淆，这也要求实施人员的思想必须达到一定的高度，只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段工作顺利完成。

3）调研过程中要结合企业实际情况，根据提供的标准调研表单进行，客户确认签字。

4）流程分析要匹配软件进行，不能一味的分析客户的需求，而不考虑客户需求所要达到的目标。

责任人：用友致远实施方
阶段性成果确认表单：
XX企业用友致远A6协同产品实施调研表单
XX企业调研需求报告
XX企业用友致远A6协同产品实施方案书
软件可以在实施之前就安装和设置，可以帮双方项目组成员提前设上，便于沟通。

第三，系统安装初始化调试。

任务：
在组织结构、人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装或初始化设置，并进行客户端访问的调试活动，该工作可以邀请或安排客户方的系统管理员共同参与。

主要内容：
1）检查网络环境的准备情况、硬件是否符合前期提出的要求；
2）安装用户购买的软件版本到服务器上，并跟客户确定产品包装内容是否完整，功能模块是否求全；
3）进行软件适配：主要包括组织结构基础设置、关键应用设置等匹配，录入；
责任人：用友致远实施方
第四，客户化设置和测试。

任务：对调研需求报告和实施方案的合理性进行验证。

主要内容：
1）由于用友致远A6协同系统是标准化的管理系统，所以在调研完成后，整理调研报告和与管理流程相应的解决方案，如通过协同模版、还是表单来实现等应用配置，在设置期间应邀请系统管理员和各个部门的关键客户都应该同时参与，完成后模拟工作流转一遍，特别是协同表单和公文流程，确定流程的畅通和功能和流程之间相互的集成关系。

2）提出测试步骤、整理测试清单、结果，找出不足的方面，及时调整实施方案。

责任人：客户方
里程碑（阶段性成果确认表单）：
《系统安装确认书》
第三个阶段：知识转移阶段
在完成必要的客户化的工作、进入现场运行之前要经过企业最高领导的审批和验收通过。

本阶段的工作主要包括两个部分：
第一，普通客户培训
任务：制定最终客户培训计划，协助关键客户完成最终操作人员的培训。

主要内容：
1）以标准培训手册为蓝本，根据最终客户的岗位特性编写培训计划，并协助关键客户分工作岗位制定客户化标准手册，为每一个岗位的最终客户明确在软件系统中的操作流程、操作界面、注意事项目等；
2）对客户进行培训，培训过程可根据客户实际情况对培训内容、日期进行培训调整；
3）培训完成后应对客户进行考核，考核合格通过率也将做为验收标准之一。

4）可以建议客户推行考核奖惩办法，推动全员对系统学习的重视；
责任人：客户方
阶段性成果成果确认表单
XX企业最终客户培训计划表
注意事项：
最终客户培训过程也是关系到项目前期的工作成果向最终操作者的转移过程。

它关系到项目上线的进度和日后的维护。

作好最终客户的培训工作，可以直接推进项目进程，也可以减少项目上线后的常规维护和支持。

3.4第四个阶段：系统试运行
系统试运行是指系统设置完成后在经过局部应用运行后，流程流转正常，经项目组双方签字确认系统达到客户要求后，系统的正规使用。

这个阶段主要包括：
第一，运行制度建立
任务：
辅助客户方建立系统推行的网上运行制度；
主要内容：
1)包括各类审批制度，公文流程制度，以及其他系统维护等制度；
2)包括推行的奖惩办法，考核方式；
责任人：客户方
第二，技术支持，问题收集
任务：当系统成功正常运行后，实施顾问收集问题，并还可提供现场支持服务。

提供技术支持的意义在于：
（1）理论的培训之后必须有实际操作的引导，在实际运行中才能理解理论的概念；
（2）根据企业的管理要求设定的各类流程，表单，经过试运行才会发现问题，特别是出现实际流程与设定的流程的差异，无法执行；
（3）所谓实施风险将在此阶段有出现的可能。

但是通过技术支持可以解决问题，化解一般的风险；
主要内容：
能够及时发现问题，及时解决问题，帮助客户在最短的时间内掌握新系统的应用。

责任人：用友致远实施方
阶段性成果确认表单：
试运行问题反馈与解决表
注意事项：
任何软件在运行过程中难免要出现问题，出现产品问题时，在不影响客户的产品运行的前提条件下，先给客户一个变通的解决方案。

不要因为软件的问题而影响整个实施的进度。

最好将产品问题与实施过程分开处理。

3.5第五个阶段：项目验收
任务：项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价——项目实施终验。

主要内容：
1）在项目正式验收之前，项目经理要安排实施顾问整理项目实施文档、验收标准评估表等。

待准备工作完成后，项目经理向客户方提出终验申请，确认终验时间、地点、与会人员等，一般地，终验需客户方高层领导、项目组全体成员、用友致远公司项目组全体成员等参加。

2）验收会上，需介绍项目实施的历程、移交所取得的各阶段性成果、并对项目实施结果做出评估，最终完成项目验收报告，双方确认签字。

3）至此，项目实施工作完成，应将项目移交客服部门，以利于日常维护。

4）运行1周后，大区实施质控岗进行客户回访，了解客户的满意度，应用状况，实施质量。

责任人：用友致远实施方
里程碑（阶段性成果确认表单）：
XX企业用友致远A6协同产品验收合格单
XX企业用友致远A6协同产品验收合格报告
注意事项：
验收应该以实施方案书约定的目标的是否实现为准绳，而不应以客户所有的需求、问题（包括潜在的需求和问题）的解决为标准，要记住一个成功的项目是在预算的时间，以预算的成本与资源，完成预定的目标而不是以无限的耗费去满足客户所有的要求以求做到十全十美。

因为不可能通过一个项目能解决客户的所有问题。

综上所述，
这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。

另外，根据企业的情况，规模，交付时间等因素决定，可以有选择的进行，从而保障实施的周期，成本和规避风险。

值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。

前面只是对第一个阶段的领导层、关键客户培训作了介绍。

而那些贯穿于实施准备、系统建设及客户化、知识转移、新系统运行过程中的有关培训，如系统管理员的培训、普通客户的培训也都是十分重要的。

因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。

在整个用友致远A6协同产品实施过程中，还需要强调的一点是：实施进程中角色的逐渐转换，并不是整个实施过程全部由实施专家或顾问完成，当实施工作进行到一定程度的情况下，就要有意识地切换角色。

3.6实施用友致远A6协同产品的特点
1）以“点”带“面”，把共性应用作为突破口进行实施，分步实施。

用友致远A6产品是通用性产品，是属于组织内的全局应用，协同工作的功能应用最广泛。

在每个单位都有共性或核心的业务需求，如报销，自己申请，请假等。

所以，以点带面，推动全局应用，也是有效规避系统推行的风险。

注意事项：实施策略决定实施的成败，所以，我们推进以下几点策略，特别在大项目的实施上：。