科德角工厂案例分析知识交流
案例：蔓越莓(红酸果)
在收获季节（9 月 1 日至 12 月 15 日），加工厂一周七天都开工。在大约二十天的高 峰期，计划使用 53 人，而在其余的非高峰期时间里，只有 27 人上班。工人在每天前八 个小时内拿固定的计时工资，加班则多加 50%的工资。平均的工资水平是每小时 12.50 美元。
按照高峰期工作计划和非高峰期工作计划，负责接收的工人每天都要从早上七点钟 工作到晚上七点钟。如表 2 所示，在非高峰期，其他的工人从下午三点钟开始上班，一 直要工作到晚上 11 点钟。在高峰期，其他的工人被安排从上午 11 点一直工作到晚上 11 点。但是，工作时间超过晚上 11 点钟的情况是司空习惯的。在这种情况下，大约需要 15 名工人操纵贮存箱、通过整套系统来处理果子和进行散装。虽然干果可以在贮存箱内 过夜，但湿果必须在下班前从贮存箱中倒出来。另外，还需要至少两个小时的时间打扫 卫生和维护设备，因此该厂一天开工的时间从没有超过 22 个小时。
接收
去石子
(15 人)
去叶茎
每台倾倒
烘干
机3人
(1 人)
上午 7 点
9点
11 点
下午 1 点
3点
5点
7点
9点
11 点
分选 (15 人) 每条线
5人
装运 (20 人)
控制室 操作员 (任何时候值 班为 1 人)
5
蔓越莓加工的工序流程图
卡车运来
每天 18,000 桶, 70% 是湿的
1500 桶/小时
会有这么长的计划外加班时间？也就是说，实际工作时间为什么会大大超过 12 个小时？ 3. 使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要多长时间？使用分选机处理一天 内运来的所有果子又需要多长时间？根据你对这两个问题的答案，哪个或哪些工 序步骤是瓶颈，也就是说它(它们)会限制物流和生产速度？ 4. 我们已经假定了每天运到的果子有 70%是湿的，有 30%是干的。如果湿果的比 例有变化，那又会出现什么情况？比如，如果 30%是湿的、70%是干的，又会怎 样呢？哪个工序步骤是瓶颈是否会有变化呢？ 5. 根据此案例表 2，去石子、去叶茎、烘干、分选和装运这几道工序，在高峰期间 是上午 11 点开始运行。这几道工序如果早一点开始运行有什么好处吗？在低峰 期间，这些工序是下午 3 点开始运行，这种做法切合实际吗？为什么最佳开始运 行时间要随着每天所接收的果子数量而变化呢？ 6. 奥布里恩打算安装两台新的烘干机（每台 75,000 美元），把 16 个干果贮存箱改 造成干湿兼用贮存箱（每个贮存箱 15,000 美元）。这样做可行吗？增加一台烘 干机有什么收效？再增加一台烘干机又有什么收效？改造一个贮存箱会有什么 效果？再改造其他的贮存箱又会有什么效果？ 7. 您建议进行什么改进？尽量扩展思路，您是否还有其他的建议？
操作 体验 感悟 升华——《角的认识》案例分析
（１ ） 板书 “ 角”。
师 ：大 家 认 识 这 个 字 吗？ 读 一 读 ，说说 你是 怎样 理解 的？或者说说生 活 中你在 哪里看 到角？ 学生列举 生活 中的角。
二 、 操 作 感 知 ， 自主 构 建
１ ． 抽 象角—— 建立表象 （ １ ）演 示 观察 ，正确感 知 ：课 件 演 示— — 角 的形 成 过 程 （ 从 房 子 、剪 刀 、扇子 中抽象 出角 ）。 提 问 ：你 又发现了什么？
境 ，让学生产生探究 的欲望 。在教学开
始 ，教 师 设 计 了经 历 在 生 活 中找 角 的过
羊角等。 师 ：哪些 是 数学 中 的角 ，哪些 不
学生思考 ，鼓励学生交流 。在 活动时教 师大胆放 手，采． ｝ ｆ ｊ 小组合作 、自主探 究 的学 习力。 式 ，一 Ｉ 导学生 自己进行探索 。 在探 究知识的 同时 ，既加深 了学 生对 角 的认 识 ，又丰富 了数学活动 的经验 。学 生 通 过 有趣 的探究 活 动 ，品尝 到 了 自 主 、合作 、探究学习的成功 和喜悦 ，自
成后交流做法并展示评价 ）。 让学生在教学活动 中唱主角 ，真正 实现 了 “ 知识不再全靠教师的授予 ，而
（ ３ ）谈 话 引入 ：大家心 目中的角 有所 不同 ，下面我们一起来学 习数学意
义的角具 有什么样的特点呢 ？
（ ６）练 习内化 ，丰 富表象 （ 课件
演示 ） 。 ① 判断下面的图形哪些是角 ， 哪
是 ，如果是 ，请说 ｍ各有几个角 ？
学生练习 、评 价 。 以生 动 活泼 的课 堂 组织 形 式 和学
程体 验 ，使学 生 认识 到生 活 中处 处有
悟 到数学的价值 ， 从 而更加喜欢数学 ， 也
(组织设计)大学组织行为学案例分析题及答案
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师]案例分析题案例一：50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么？2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？案例二：明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
OHS案例题
按照GB/T28001标准以下案例不符合那个条款：我又整理了的答案请各位指点案例1.审核员来到装配车间，看到工人正在使用编号为2X125和YW803二台电动工具，审核员问员工有没有电动工具安全使用规程，张师傅马上从班长抽斗里拿出了该公司制订的编号为2B125文件，审核员看了后又问，是不是已经按规定送交有关部门测试绝缘电阻，进行安全检查，班长回答说，这是二台从德国购来的电动工具，质量很好，XX保险公司还为该电动工具进行了安全保担，安全不会有问题的。
不符合 4.5.1案例2：审核员王先生在对危险品仓库检查时，发现仓库存有两大桶三氯乙烷危险品，且有防火标识。
审核员问仓库管理员，此项危险源有无识别，仓管员说已在《危险源识别一览表》中有识别。
审核员问这一有机溶剂的成份、安全数据及应急措施如何，仓管员说不清楚，“因为此溶剂是海外总公司提供的，所以未能提供相关的资料。
”不符合 4.4.5案例3：审核完工程项目部，审核员吴XX来到了该建筑公司的质安部，质安部部长张工向他介绍了该公司的情况。
“三年来事故发生率为零，特别是自去年底实施职业安全卫生管理体系以来，控制的相当好，连一点小问题都没有，为此，我这个安全卫生管理者代表还受到领导的通报表扬，”。
当要求出示最近的危险源辨识报告时，张工拿出厚厚的一叠。
审核员吴XX仔细查看，发现其对施工安全是针对天气情况较好时识别的，未考虑雨天和大风天气，张工解释到：“现在反正工程不是很紧，一般雨天或大风天气就让他们（施工工人）休息，所以不用考虑。
”审核员吴XX翻阅了施工日志，其中有一天上面记录，“6月16日，小雨，8号楼3层施工一切正常”审核员吴XX又要求出示最近的安全卫生统计情况，正如所说的，无任何异常情况。
问及上个月一工人从施工平台上滑倒时（审核员吴XX从工程项目部经理得知），张工称不清楚此时，可能他们没有上报。
还补充一句，“反正没摔伤，没什么大不了的，如果真出事故，我们就得进行调查和处理了。
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析报告及问题详解《企业管理案例》分析及答案案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
2017年电大《现代管理原理》案例分析题
2017年电大《现代管理原理》案例分析题案例分析1:上海印染工业公司的决策方法问题:1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？ 2．这种方法的特点有哪些? 3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？答:1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。
2．特尔菲法的特点:（1）匿名性.特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。
(2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点.3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：(1）预测题目的选择具体、明确,适合实际的需要，能解决实际问题。
(2）专家的选择范围广、涉及面宽,具有代表性。
（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：(1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2)专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。
案例2：升任公司总裁后的思考问题: 1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展?参考答案：1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大,从管理一个团队到一个部门,从部门之间的协作到整个企业的进步,反映了三个层次之间关注目标的差别。
金星啤酒厂案例分析
金星啤酒厂案例分析第一篇：金星啤酒厂案例分析金星啤酒厂案例分析2012年2月29日我们学校组织了对金星啤酒厂的参观，在这期间，我们通过实地参观和工作人员讲解我们主要了解了金星啤酒的生产线情况、厂子的营销方法和企业文化。
下面我们将从以上三个方面来阐述我们小组本次参于的收获。
经过进一个小时的行程我们观来到终金星啤酒厂，然后经过以一段时间的休息和调整。
由讲解员带领我们参观了，金星啤酒厂的生产线，首先进入的映入眼帘的是几个高大的啤酒发酵罐。
然后进入第一个灌装车间，从酒瓶的清洗、啤酒装瓶、酒瓶压盖、贴商标、高温杀菌到啤酒的装箱打包全部是自动化得。
从讲解员的解说可以得知，一瓶小小的啤酒的生产是多么复杂从粮食的选择、发酵到最后的灌装销售是一个漫长的过程，金星啤酒厂为了保证啤酒的质量，特别设置了一个化验室，实时采样检测啤酒的质量标准。
产品生产线结构紧凑，效率高，全程无菌作业，保证酒的卫生要求，通过这次参观我也知道了生啤酒和熟啤酒的区别，原来啤酒灌装完毕后是生啤酒。
在经过一次高温杀菌就成了熟啤酒了。
生产线是一个企业的心脏，它关系到企业产品的规模和质量。
只有拥有好的生产线，才是保证企业竞争力的最好办法。
金星啤酒之所以在河南、甚至全国如此有名。
这与它们的营销理念和营销方法是分不开的。
企业十分注重他营销队伍的质量，经过多年的历练，企业现在已经建立了一支高素质强能力的营销队伍，在这个知识炸弹的时代，企业看到只有不断学习才能保持自己的优越性。
企业非常重视营销人员的学习能力，建立了中国人力资源开发研究会MBA班、特邀孙巍老师授课节选。
用新知识和新思想自己和团队。
企业同样看重营销队伍的执行力情况，多年来打造了营销团队的狼性执行力。
让企业执行力落到实处。
企业高层的领导艺术更是这支营销团队堆越战越勇的主要原因。
公赏罚分明，注重实践:课堂学习，战场练习。
一个企业的营销关系着企业百分之七十的利润。
一个钢铁营销队伍是企业制胜的法宝。
人们把企业文化比喻为一个企业的灵魂，只一点也不夸张。
案例分析4.2
案例分析4.2安全操作规程我们每个人都要熟记，减少事故发生。
每个企业工厂都有机械设备。
但是在使用机械过程中，由于各种原因，往往容易引发各种生产安全事故，造成人员伤亡，影响生产的正常进行。
通过学习使我们知道应该注意哪些情况，可以减少事故的发生。
事故回放：小江是电力公司的车工，他正准备用车床休息电机端盖，给端盖打孔，他拉下离合，准备用扳手紧固加工件，由于不慎，小江在操作时误将自己的左膝盖碰到了离合手柄，这是卡片突然转动，丁字扳手被随机甩出，小江的手和脸不慎被划伤。
事故分析：小江没有按照操作规程操作，按照规定找正零件应该手动盘车，严禁操作离合器转转停停代替手动盘车的做法，更不可冒险在马达转动时停离合器紧固卡盘。
事故回放：某电厂在汽机检修工作的时候，工人老区和小丛正用扳手紧固法兰盘大螺栓，由于紧螺栓的劲打，老区挥动大锤为每个螺栓紧固加力，突然正被挥动中的大锤锤头掉出，砸在了小丛的头上，致使小丛遭受头破血流，脑震荡的严重伤害。
事故分析：违反操作基本原理常识，操作者在使用工具前赢对所以工具进行认真检查，待确认工具性能处于安全状态后方可使用，特别是在挥动大锤时，应严禁正面对人以免发生危险。
事故回放：工人老贾在使用砂轮机切割钢管的时候，快速旋转的砂轮突然爆裂，随机飞出的砂轮片，凑巧打在了从砂轮切割机后面进过的另一名工人小宋身上，致使小宋的胸部心脏严重受伤，经抢救无效，当场死亡。
事故原因：该砂轮切割机安全防护罩存在缺陷，不能有效阻挡因砂轮爆裂而飞出的碎片，另外，砂轮切割机使用是摆放的位置也不当，砂轮机背面应加装安全防护挡板，砂轮机背面应面朝墙或无人区域。
“安全第一，预防为主”为国家制定的安全方针。
每个企业都要按着这个方针做防护，做到无安全事故发生，使企业健康的成长。
姓名：xxxxx 2012/4/18。
科德角工厂案例分析
科德角工厂生产瓶颈分析报告Q1：科德角工厂的主要问题是什么？造成这些问题的主要原因是什么？主要问题：1、车辆卸货排队时间过长2、高峰期加班费支出过大主要原因：1、流程瓶颈限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；2、工人的工作时间安排不合理，零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程——对象专业化布置。
流程图Q2：分析该生产系统存在的瓶颈。
如果湿果的比例有变化，瓶颈是否有变化呢？瓶颈：由流程图可看出，此时烘干是瓶颈，为600桶/小时烘干完成时间：12600/600=21小时>12小时分选完成时间：18000/1200=15小时>12小时但<21小时比例：烘干湿果的瓶颈能力为600桶/小时，而每小时运送红酸果数量为1500桶/小时，600/1500=40％结论：当湿果所占比例小于40%时，分选是瓶颈；当湿果所占比例大于40%时，烘干是瓶颈。
补充问题二干果比例为40% 45% 50% 55% 60% 时的瓶颈和生产成本以及再算增加一台烘干机的情况下卡车等待时间和加班成本①干果比例为40%，湿果比例为60%.（干果600个，湿果900个）此时的瓶颈仍然是烘干。
成本：每小时湿果数量：900÷75=12辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷12=3.5，也就是说10点半之后卡车就需要等待卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10)：6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30*10+22*10+14* 10+6*10=2720每名工人加班费用：（23.75-11-8）*18.75=89.06总的加班费用=89.06*38=3384.28增加一台烘干机成本：卡车等待成本：1020.8每名工人加班费用：（20.56-11-8）*18.75=29.25总加班成本：29.25*38=1111.5总共节约的成本：3971.98②干果比例为45%，湿果比例为55%。
电大专科管理学基础案例分析
案例分析（一）科宁玻璃公司的经营决策科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。
l880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。
科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。
然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领l／3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。
这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。
面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。
从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。
计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。
二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。
三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。
科宁公司还有它次一级的目标。
例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。
很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。
公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。
但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。
例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。
另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。
问题：答案要点：(此答案仅供参考，只要言之有理即可)1．什么是战略决策和战术决策?(6分)请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。
(6分)战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。
企业案例思考题
1、管理者的角色张玲是一家造纸厂的厂长，这家厂正面临者一项指控：厂里排泄出来的污染了邻近的河流，因此张玲必须到当地的汁水管理局去为本厂申辩。
王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作和销售部门的计划相协调。
李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
李刚说，他会解决这个问题的。
最后一个是罗兰，她负责文字处理办公室的工作，室里的职工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
问题：在这家造纸厂里，张玲、王军、李刚、罗兰分别扮演了什么管理角色？2、国际商用机器公司20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM)视为最好不过的就业机会，IBM在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡。
它领导着计算机产业的发展，并且他从未解雇过一位员工。
今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理机系统，每年可创造640多亿美元的销售额。
但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。
近年来，IBM面临着严峻的挑战。
由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。
对IBM而言，不幸的是，PC机已成为可互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。
PC 机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们不但开发创新产品满足日益增长的顾客需求。
如今，IBM只占有约25%的PC机市场，与20年前50%的份额形成了鲜明的对比。
1991年，IBM遭受了80年来第一次亏损：令人震惊的28亿美元亏损。
看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好地了解IBM了解当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺。
培训与开发-案例分析题及答案
培训与开发案例分析题及答案一、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。
集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。
人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。
这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
（08.5）请根据本案例，回答以下问题：（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（1）企业选配培训师的基本标准：①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；③具有培训授课经验和技巧；④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；⑤具有良好的交流与沟通能力；⑥具有引导学员自我学习的能力；⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；⑧积累与培训内容相关的案例与资料；⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；⑩拥有培训热情和教学愿望。
二、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。
课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。
中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。
企业工厂管理之案例分析
不为与不能
毛虫与蝴蝶
年资与经验
年龄+工龄=60 则退休
台塑60项目探讨
高薪重赏，必有勇夫？
103专案
做了10年后，若3年内职 务再无变化则退休
日本某企业加薪制度如下规定： 每加薪1元，须给公司创造10元价值
聚成助教们为何能如此全情投入？ 1. 努力与报酬成正比。 2. 有一个光明的远景。
实例解析
业务接单 “照样本做”？
业务不懂技术？ 市场变化大，预测无法推 “以客为尊”改与不改的困扰 “照样本做”最保险？ 不景气目标无法达成？
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.921. 7.9Frid ay , July 09, 2021
放在仓库里的东西的库存数量 需要那么多吗？
所有的物品都要进仓库吗？
仓库永远不够大
料账、货账相符的方法
清仓大盘点
实盘切账
彻底执行进、销、存，凭单进库、 出库，凭单销票，每日清账、有 错误补偿法 异常及时处理
每日逢零、逢低、动态循环盘点
ABC分类法
类 别
数量 种类 所占比重
价值比重
加强管理,发 检查频率或方法 展免检厂商
业务接单“照样本做”？
业务既要懂产品技术，还要 懂生产技术。
客户不代表市场，必须了解 终端市场。
规格确认表 确保账款回收 没有说“不景气”的权
利
业务接单“照样本做”？
驻外业务员的日报表
每天平均拜访(面访)客户 的家数、电访家数
每次拜访平均成交率50% 每批成交金额
业务接单“照样本做”？
追账技巧
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现场问题发掘与分析解决技巧总结
对于制造型企业而言，如果没有其制造现场良好的体制来予以支撑的话，纵使有再好的行销策略也是无法在市场竞争中长久地生存的。
为了应对竞争形势，就要设法把制造现场的体制予以提升，最终将存在的问题解决。
由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。
但是如果集中在制造业生产制造现场这个领域，不难发现，所存在的问题实际上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。
1、制造业现场的定义制造业现场所指代的范围就是研究问题的范围界定，包括以下两个部分：◆ 直接从事生产制造的车间这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中（例如机加工车间、组装车间等）所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。
◆ 技术支援部门这是制造业现场所包括的另一个方面。
所谓的技术支援部门，就是与直接从事生产制造的车间密切联系的、通过对各种资源的管理（例如行政资源和技术资源等）而给其生产活动提供各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养维修以及质量管理等方面。
2、制造业现场的基本目标问题总是伴随着目标而出现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。
对于制造业的现场而言，应该设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示：制造业现场的基本六大目标示意图在以上六大目标中，重点是“PQCD”四个方面：◆ 产量（Production）产量目标对于制造型企业来说是非常重要的，因为制造业通常情况下毛利率都不会很高，因此企业往往采取“薄利多销”的方式来获取利润，所以只有在产量达到损益平衡点之后才有可能实现利润最大化。
◆ 品质（Quality）所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，这样才能使投入的资源要素（例如人力、物力或设备等）创造出真正具有价值的商品。
◆ 成本（Cost）“成本”目标，即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。
QMS审核知识 案例分析题集
QMS审核知识案例分析题集qms审核知识-案例分析题集QMS审核知识-案例分析问题集（包括参考答案）1、某工厂为某国外品牌公司提供多种部件，产品图纸及主要工艺都由该品牌提供。
半年后，该工厂生产发展，将其中某些部件转包给另一专业工厂生产，未经该品牌公司的许可，将图纸和工艺也全部转交给该专业工厂。
7.5.42.在装配车间，有一台标有“长城公司”的压缩机。
车间主任说要在长城公司购买的空调上组装。
审核员询问现场质检员是否对这些压缩机进行了检查。
质检员说是客户提供的配件，质量是客户的责任，所以我们不需要检查。
7.5.43、某家具厂为公司生产了一批办公室家具，经检验后全部合格，按合同的要求送货上门，发现有的家具因碰撞而出现裂纹，镜子也破损了。
7.5.54.工厂加工一批工件，并按要求进行100%检验。
发现两件工件不合格。
决定返回加工车间返工。
返工后直接送到装配车间进行装配。
八点三5、审核员查某批工件的检验记录时发现该批工件有一项指标不符合要求，但该批工件未经任何处理就装配使用了。
审核员要求查看允许此做法的批准记录，检验员这项不合格的指标不会影响产品的主要性能是可以使用的，没必要经过批准。
8.3b)6.公司大部分中层管理人员不了解管理评审和内部审计。
5.5.37、审核制造部门，部门主管说产品的原材料为本公司采购，所以无顾客提供的产品，审核员问无其他顾客提供的东西，主管说，只有交付用的周转箱是顾客的，而且每箱的摆放、固定、数量都由顾客规定，箱子也是顾客做的，但不属于产品的一部分。
7.5.48.在销售部，审核员检查了合同登记簿，发现许多修改过的记录。
销售科科长表示，“客户往往需要根据市场销售情况调整发货量。
由于关系良好，他们通常通过电话联系。
”。
审核员在4月20日选择了修改后的记录，并要求将电视机的交货量从500台减少到300台。
检查发货记录时，实际发货量仍为500。
销售人员说：这是一位老客户。
这次多给点，下次少给点。
工厂速读法——只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌尤金
工厂速读法——只要短短30分钟，你就能对一家工厂了如指掌尤金·古德森（R.Eugene Goodson）前言20世纪80年代，我负责胡佛环球公司（Hoover Universal）的汽车座椅业务，后来江森自控（Johnson Controls）收购了该公司。
当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。
我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。
来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。
但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。
他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。
而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。
“十年练一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，Rapid Plant Assessment）。
自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。
它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。
更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。
在我担任奥什科什卡车公司（Oshkosh Truck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商——皮尔斯制造公司（Pierce Manufacturing）。
该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。
但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够消减几百万美元的成本。
工厂案例分析总结集锦
工厂案例分析总结篇1时间飞逝，岁月如梭，转眼间我到xx工厂已经一年多了，在这一年多的时间里，在厂相关部门领导的指导、关心和帮助下，在相关同事的大力支持和共同下，经过自己认真的学习和努力工作，在转化岗位上，尽到了自己应尽的职责，我由一个对工作空白的学生变成一名合格的员工。
一、加强学习，提高自己的工作能力当初从学校结业后进入工作岗位时，我什么都不懂，对岗位、操作的概念理解只限于书面，从来没有亲身实践操作过，对于煤制手艺，尤其是转化岗位若明若暗，水中望月。
为了尽快适应这一角色，自从公司送我们去陕焦化工公司培训的一段时间里，我边工作，边学习，边提高，在这将近近十个月的时间里，我主要学习了各项规章轨制，岗位职责，学习若何做好一名操作工的工作，我通读了有关化工、煤制方面的知识，还有电、仪等方面的设备维护和保养知识，在努力学习的同时，还不忘向师傅们虚心的就教，学习他们的工作立场、工作效率、工作积极性。
慢慢的我起头熟悉一些基本的操作流程和一些基本理论，知道和熟悉了开停车步骤，若何才能保证平安操作不出事故，怎么才能节流水、电、气，给单位节流成本，怎么才能加强操作技术，提高工作效率和质量，创造出更好的效益来。
二、工作积极主动，尽职尽责工作中，我积极主动，尽职尽责。
尽管自己只是一名通俗的工人，但我明白，再大的机械设备，一颗螺丝钉松动了也不行，在果断的信念下，我每每上班期间，深切岗位领会和查看设备运行、工艺状况。
及时有效地解除各种隐患和问题，保证了生产的安生顺利进行。
同时，还主动地跟同事们交流和切磋工作中碰着的新问题，查询有关的资料和信息，不定期地向领导汇报小我的工作环境。
保证工作的质量和效率稳中有进，向着更高的方向发展。
三、培育积极思惟，不断提高小我综合素质“问渠哪得清如许，为有泉源活水来”，为了更好的服务于工作，不断的学习前进是我汲取知识和提高小我素质的主要方法。
正确地看待工作，培育积极、乐观、向上的“阳光心态”和“阳光思维”。
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科德角工厂生产瓶颈分析报告Q1：科德角工厂的主要问题是什么？造成这些问题的主要原因是什么？主要问题：1、车辆卸货排队时间过长2、高峰期加班费支出过大主要原因：1、流程瓶颈限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；2、工人的工作时间安排不合理，零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程——对象专业化布置。
流程图Q2：分析该生产系统存在的瓶颈。
如果湿果的比例有变化，瓶颈是否有变化呢？瓶颈：由流程图可看出，此时烘干是瓶颈，为600桶/小时烘干完成时间：12600/600=21小时>12小时分选完成时间：18000/1200=15小时>12小时但<21小时比例：烘干湿果的瓶颈能力为600桶/小时，而每小时运送红酸果数量为1500桶/小时，600/1500=40％结论：当湿果所占比例小于40%时，分选是瓶颈；当湿果所占比例大于40%时，烘干是瓶颈。
补充问题二干果比例为40% 45% 50% 55% 60% 时的瓶颈和生产成本以及再算增加一台烘干机的情况下卡车等待时间和加班成本①干果比例为40%，湿果比例为60%.（干果600个，湿果900个）此时的瓶颈仍然是烘干。
成本：每小时湿果数量：900÷75=12辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷12=3.5，也就是说10点半之后卡车就需要等待卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10)：6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30*10+22*10+14* 10+6*10=2720每名工人加班费用：（23.75-11-8）*18.75=89.06总的加班费用=89.06*38=3384.28增加一台烘干机成本：卡车等待成本：1020.8每名工人加班费用：（20.56-11-8）*18.75=29.25总加班成本：29.25*38=1111.5总共节约的成本：3971.98②干果比例为45%，湿果比例为55%。
（干果675个，湿果825个）,此时的瓶颈仍然是烘干成本每小时湿果数量：825÷75=11辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷11=3.82，也就是说10：49分之后卡车就需要等待成本：卡车等待成本：1*10+4*10+7*10+10*10+13*10+16*10+19*10+22*10+25*10+17*10+9*10+1*10=1 440每名工人加班费用：（22.125-11-8）*18.75=58.59总加班成本：58.59*38=2226.42增加一台烘干机成本：卡车等待成本：208.8（方法同上）每名工人加班费用：（20.34-11-8）*18.75=25.125总加班成本： 25.125*38=954.75共节约成本：2502.87③干果比例为50%，湿果比例为50%（干果750个，湿果750个）每小时烘干的数量(卡车数量来计) 600÷75=8辆每小时湿果的卡车数量：750÷75=10辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待。
因为42÷10=4.2，也就是在从开始工作后的4个小时（也就是11点），贮藏室才会堆满。
成本：卡车等待成本：800每名工人加班费用：（21-11-8）*18.75=37.5总加班成本：37.5*38 =1425增加一台烘干机每小时烘干的数量(卡车数量来计) 800÷75=10.66辆因为在11:00工人开始上班，而且此时并没有卡车等待。
而每小时的烘干能力是10.66>10（每小时湿果卡车数量），所以不会有卡车等待费用。
也没有加班费用的产生④干果比例为55%，湿果比例为45%（干果825个，湿果675个）每小时烘干的数量(卡车数量来计) 600÷75=8辆每小时湿果的卡车数量：675÷75=9辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待。
因为42÷9=4。
66，也就是在从开始工作后的4.66个小时（也就是11多点），贮藏室才会堆满。
根据同样的方法可以算出等待的卡车数量为8辆，卡车等待成本为360，加班费用成本：1*18.75*38=712.5增加一台烘干机之后每小时烘干的数量(卡车数量来计) 800÷75=10.66辆因为在11:00工人开始上班，而且此时并没有卡车等待。
而每小时的烘干能力是10.66>9（每小时湿果卡车数量），所以不会有卡车等待费用。
也没有加班费用的产生Q3：解释卡车为什么要等那么长时间。
按题设70%的湿果来算，烘干是造成红酸果无法及时处理的瓶颈，以及工人上班的时间安排不合理，造成了卡车等待的问题：首先将第一批卸货的湿红酸果装进贮存箱里，其他在卡车上要等待贮存箱里的红酸果进入下一工序后才能卸货；湿果运来的速度为12600（18000*70%）/12=1050桶/小时，换算为1050÷75=14辆，每小时烘干的能力为600桶（600÷75=8辆）。
可以看出，每小时的烘干能力远远小于湿果运来的速度。
同时由于工人安排在11:00工作，而储藏室在10:00就已经储藏满了，所以工人的工作时间最少要提前一个小时。
补充问题三每小时湿果数量：1050÷75=14辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷14=3，也就是说10点之后卡车就需要等待如果将工人的工作时间提前安排一小时可以看到卡车等待成本：54*10=540每名工人加班费用：（25.75-10-8）*18.75=145.3125总的加班费用=145.3125*38=5521,875可以看出来：提前一小时安排工人工作减少了80的卡车等待成本。
Q4、按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时（即要加班4小时），但实际工作时间为什么会大大超过12个小时原因：1、根据上面的计算可以看出是受到瓶颈制约，因为烘干的能力只有600桶，远远小于每个小时运来的红酸果的数量。
这使得加班时间大大超过12小时；2、工人上班时间较晚，不合理的工作计划可能影响了流程进行Q5、在工厂劳动力安排方面，高峰期和非高峰期工作计划是否合理？1、高峰期不合理：根据补充问题二的计算可以看出工人在11点工作的安排是不合理的，因为在10:00时贮藏室就已经贮藏满了，11:00就已经有卡车在等待了，所以应该提前工人的工作时间，至少提前一个小时。
2、低峰期较合理：在低峰期，平均每天运行的红酸果总量，较高峰期少了许多，因此将红酸果的处理工序开始时间延后，有利于充分利用设备生产能力，避免机器空转造成浪费。
Q6、奥布里恩打算安装两台新的烘干机（$75000/台），把十六个干果贮存箱改造成干湿兼用贮存箱（$15000/个）。
这样可行吗？奥布里恩方案从整体上来说并不能解决问题(1) 如果增加两台烘干机，则烘干的处理能力为（3+2）×200=1000桶/小时，根据下面的图可以看出来，增加两台烘干机之后卡车等待的时间减少，卡车等待的成本减少到194，工人的加班时间也大量缩短了，加班费用减少。
总共可以节约 6568.86元。
所以购买两台烘干机的建议是可行的。
成本：卡车等待成本：1561.5每名工人加班费用：（20.45-11-8）*18.75=27.1875总加班费用27.1875*38=1033.125 共节约了：8328.75⑵解决瓶颈问题后，储藏问题并不突出，耗资240,000元改造干果贮存箱，是不划算的。
Q7、、你的改进建议是什么，尽量拓展思路1 购买一台烘干机的同时将工人的工作时间提前4个小时（提前到7点） 分析方案一、操作工人提前至7点上班方案一工人加班成本和司机等待成本司机等待成本：如图所示,超过湿果最大库存量3200部分所示的面积,代表了每桶所需要的等待时间的总和,单位为桶小时第一阶段等待S1=（19:00-14:07）*2200/2=5379桶小时 第二阶段等待S2=（22:40-19:00）*2200/2=4037桶小时 总等待S=S1+S2+S3=9416桶小时=125.55车小时 司机等待成本：125.55*10=1255.5美元 工人加班成本：桶操作工人加工时间9小时时间方案一湿果加工图接收工人加班成本：2.67（加班时间）*15（加班人数）*（12.5*1.5）（每人加班费用）=1032.2美元操作工人加班成本：9（加班时间）*38（加班人数）*18.75（每人加班费用）=6412.5美元总工人加班成本：1032.2+6412.5=7444.7美元总成本：1255.5+7444.7=8700.2美元高峰期（20天）总成本：8700.2*20=174003美元方案一比原计划节省的成本：279434-174003=105429美元方案二:操作工人提前至7点上班,同时增加一台烘干机方案二工人加班成本和司机等待成本此方案中，湿果每小时能加工800个，而分选机每小时只能加工1200个，所以干果出现库存，每小时增加450-（1200-800）=50个 司机等待成本：湿果库存3000不超过湿果最大库存量3200，干果库存600不超过干果最大库存4000，所以无司机等待 司机等待成本：0美元 工人加班成本：接收工人加班成本：0美元 操作工人加班成本：3.75（加班时间）*38（加班人数）*18.75（每人加班费用）=2671.9美元总工人加班成本：2671.9+0=2671.9美元总成本：0+2671.9=2671.9美元高峰期（20天）总成本：2671.9*20=53437.5美元方案二比方案一节省的成本：174003-53437.5=120565.5美元方案三:操作工人提起至7点上班,同时增加2台烘干机.桶时间方案三工人加班成本和司机等待成本此方案中，湿果每小时能加工1000个，而分选机每小时只能加工1200个，所以干果出现库存，每小时增加450-（1200-1000）=250个 司机等待成本：湿果库存600不超过湿果最大库存量3200，干果库存3000不超过干果最大库存4000，所以无司机等待 司机等待成本：0美元 工人加班成本：接收工人加班成本：0美元当全部果子接收完后，只需0.6小时就加工完全部湿果，在这0.6小时内干果已加工0.6*200=120个，干果剩余库存3000-120=2880个，此时所有的分选机产能1200个都可以分配给加工干果，所以只需要2880/120=2.4小时就能加工完所有果实，总加班时间为0.6+2.4=3小时。