科德角工厂案例分析报告
科德角工厂案例分析
每小时湿果数量：900-75=12辆
每小时烘干的能力：600-75=8辆
湿贮藏室3200-75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待 因为42十12=3.5,也就是说10点半之后卡车就需要等待
卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10):
6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30*10+22*10+14*
②干果比例为45%,湿果比例为55%。(干果675个，湿果825个)，此时的
瓶颈仍然是烘干
成本
每小时湿果数量：825-75=11辆
每小时烘干的能力：600-75=8辆
湿贮藏室3200-75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待
因为42十11=3.82，也就是说10：49分之后卡车就需要等待
科德角工厂生产瓶颈分析报告
Q1
么？
主要问题：
1、车辆卸货排队时间过长
2、高峰期加班费支出过大
主要原因：
1、流程瓶颈限制了整个加工厂的 产能，导致运来的红酸果无法及时处理；2、
工人的工作时间安排不合理， 零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程
补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程一一对象专业化布置。
25-27湿果贮存
250桶/箱
250桶/箱
400桶/箱
最大贮存湿果3200桶
3台*1500桶/台*h
非高峰：1人 下午5点-下午11点/人 高峰：1人
上午11点-下午11点/人
干
非高峰：8人
下午5点-下午11点/人
工厂管理 之 案例分析
合理化改善
3、合理化四步骤
1.消化：了解目的，熟悉方法 2. 融化：调适于企业体制及文化 3. 活化：PDCA循环不已 4. 同化：形成经营理念，达成全员共识
合理化改善
4、PDCA循环不已
P 计划
1优.正势常计计划划、异常计划、A 改正
D 执
再执行
行
2.人人有责，各自负责
3.异常比率控制在不影 响正常工作的范围内
工厂布置，整齐美观？
管路规划
厂房规划，
色调、亮度、通风…一劳永逸
走道与搬运
往后发展计划
高薪重赏，必有勇夫？
不为与不能
毛虫与蝴蝶
年资与经验
年龄+工龄=60 则退休
台塑60项目探讨
高薪重赏，必有勇夫？
103专案
做了10年后，若3年内职 务再无变化则退休
日本某企业加薪制度如下规定： 每加薪1元，须给公司创造10元价值
检查找到不良 的源头；包括 如设计不良、 材料不良、模 具不良等；可 以消除5%的不 良。
配套措施一：首件检查(大量生产时的) 由质检员、主管检查
配套措施二：制程检查 由作业者的主管检查
新手太多，品质难为？ ISO推行过程中的“四不”
不作假 不合理的改善 不增加负担 不应付检查
ISO推行应是现行作 业中的举手之劳
货
出库，凭单销票，每日清账、有 错误补偿法 异常及时处理
账 相
每日逢零、逢低、动态循环盘点 ABC分类法
符 的
类 别
数量 种类 所占比重
价值比重
加强管理,发 检查频率或方法 展免检厂商
方
A类 5% 少 70%~80%
2次/天
d报告案例详解
d报告案例详解在我们的日常生活和工作中，各种各样的报告扮演着重要的角色，它们帮助我们梳理信息、分析问题、做出决策。
而今天，我们要来详细探讨一个特定的“D 报告案例”。
这个“D 报告”所关注的是一家制造企业在生产过程中出现的一系列质量问题。
该企业主要生产电子零部件，其产品广泛应用于各种电子设备中。
起初，企业的生产似乎一切正常，订单源源不断，工人们也在各自的岗位上忙碌着。
然而，随着时间的推移，一些客户开始反馈产品存在质量缺陷，如零件的尺寸不精准、表面有划痕、性能不稳定等。
这不仅影响了客户的满意度，还可能导致企业的声誉受损，订单减少。
为了深入了解问题的根源，专门成立了一个调查小组。
他们首先从生产流程入手，仔细检查了每一个环节。
发现原材料的采购环节存在漏洞，部分供应商提供的原材料质量参差不齐，没有经过严格的检测就投入了生产。
在生产线上，工人的操作也存在不规范的情况。
由于培训不足，一些工人对生产工艺的理解不够深入，导致操作失误，影响了产品质量。
此外，生产设备的维护也不够及时和到位。
一些关键设备长期运行，没有进行定期的保养和维修，从而出现了精度下降等问题，直接影响了产品的质量。
针对这些问题，企业采取了一系列的改进措施。
在原材料采购方面，建立了严格的供应商评估和筛选机制，确保原材料的质量稳定可靠。
对于工人的培训，制定了全面的培训计划，包括理论知识和实际操作的培训，并定期进行考核，确保工人能够熟练掌握生产工艺。
在设备维护方面，设立了专门的设备维护团队，制定了详细的设备维护计划，定期对设备进行保养和维修，确保设备的正常运行。
经过一段时间的努力，企业的产品质量得到了显著的提升，客户的满意度也逐渐恢复。
这个“D 报告案例”给我们带来了很多启示。
首先，质量管理是一个系统工程，需要从原材料采购、生产过程控制、人员培训、设备维护等多个方面入手，任何一个环节的疏忽都可能导致质量问题。
其次，及时发现问题并采取有效的解决措施至关重要。
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析报告及问题详解《企业管理案例》分析及答案案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
《青山制作所》案例分析报告
《青山制作所》案例分析报告(日)佐佐木恒男Tsuneo Sasaki1 序如果我必须站在厂长的立场上具体而有逻辑地解决问题，那么首先应该准确清楚地把握需要讨论的问题是什么，为什么会出现这样的问题。
为了做到这一点，就要求弄清案例中的各个事实以及它们之间的相互联系，这也是厂长做出决策的重要信息。
由于案例故事中的信息很有限，所以有时候需要进行推测。
当然，除了那些必然的推测结果之外，我们不能没有根据地进行猜测，这一点应该引起我们的注意。
以下，我将对我的分析和处理结果进行说明。
我们不妨从对事情的经过进行整理开始。
2案例分析和问题的整理根据案例提供的信息，我们可以从以下几个方面进行归纳。
（1）公司的快速成长○1青山制作所在成立后的10年里，员工人数增长了20倍以上，企业规模迅速扩大。
○2尽管案例中对公司快速成长的原因并没有进行说明，但是我们可以想象：家族企业式的经营模式、良好的人际关系以及由此产生的员工的积极性是一个重要原因。
○3在1981年时，员工的总人数达到了265人，进行人事管理的必要性和紧迫性也就凸显出来。
（2）高层管理○1公司经理与厂长分别是营业和生产方面的资深人士。
○2公司经理兼任营业部长，厂长负责生产方面的全面管理。
○3我们应该指出，公司高层管理缺乏人才，这也造成了高层管理人员的负担过重。
（3）生产工人的人事管理的惯例○1由于厂长事务繁多，所以生产工人的管理交给了车间主任，久而久之就形成了习惯。
○2这种管理习惯是否合理与是否有效是两个不同层次的问题。
（4）公司的大规模化和组织风气的变化○1公司经理感到随着员工的增加，员工的积极性不高的问题越来越明显。
○2公司经理试图在家族企业式的经营模式上寻找员工积极性不高的原因。
○3但是，组织规模扩大之后家族企业式的经营就不再可能了吗？此外，我们就能以此断言这种经营方式是落后的，缺乏效率的吗？（5）人事科的设置：职能、定位和负责人○1公司经理决定设立人事科旨在调动员工的积极性。
金星啤酒厂案例分析
金星啤酒厂案例分析第一篇：金星啤酒厂案例分析金星啤酒厂案例分析2012年2月29日我们学校组织了对金星啤酒厂的参观，在这期间，我们通过实地参观和工作人员讲解我们主要了解了金星啤酒的生产线情况、厂子的营销方法和企业文化。
下面我们将从以上三个方面来阐述我们小组本次参于的收获。
经过进一个小时的行程我们观来到终金星啤酒厂，然后经过以一段时间的休息和调整。
由讲解员带领我们参观了，金星啤酒厂的生产线，首先进入的映入眼帘的是几个高大的啤酒发酵罐。
然后进入第一个灌装车间，从酒瓶的清洗、啤酒装瓶、酒瓶压盖、贴商标、高温杀菌到啤酒的装箱打包全部是自动化得。
从讲解员的解说可以得知，一瓶小小的啤酒的生产是多么复杂从粮食的选择、发酵到最后的灌装销售是一个漫长的过程，金星啤酒厂为了保证啤酒的质量，特别设置了一个化验室，实时采样检测啤酒的质量标准。
产品生产线结构紧凑，效率高，全程无菌作业，保证酒的卫生要求，通过这次参观我也知道了生啤酒和熟啤酒的区别，原来啤酒灌装完毕后是生啤酒。
在经过一次高温杀菌就成了熟啤酒了。
生产线是一个企业的心脏，它关系到企业产品的规模和质量。
只有拥有好的生产线，才是保证企业竞争力的最好办法。
金星啤酒之所以在河南、甚至全国如此有名。
这与它们的营销理念和营销方法是分不开的。
企业十分注重他营销队伍的质量，经过多年的历练，企业现在已经建立了一支高素质强能力的营销队伍，在这个知识炸弹的时代，企业看到只有不断学习才能保持自己的优越性。
企业非常重视营销人员的学习能力，建立了中国人力资源开发研究会MBA班、特邀孙巍老师授课节选。
用新知识和新思想自己和团队。
企业同样看重营销队伍的执行力情况，多年来打造了营销团队的狼性执行力。
让企业执行力落到实处。
企业高层的领导艺术更是这支营销团队堆越战越勇的主要原因。
公赏罚分明，注重实践:课堂学习，战场练习。
一个企业的营销关系着企业百分之七十的利润。
一个钢铁营销队伍是企业制胜的法宝。
人们把企业文化比喻为一个企业的灵魂，只一点也不夸张。
科德角工厂案例分析
科德角工厂生产瓶颈分析报告Q1：科德角工厂的主要问题是什么？造成这些问题的主要原因是什么？主要问题：1、车辆卸货排队时间过长2、高峰期加班费支出过大主要原因：1、流程瓶颈限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；2、工人的工作时间安排不合理，零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程——对象专业化布置。
流程图Q2：分析该生产系统存在的瓶颈。
如果湿果的比例有变化，瓶颈是否有变化呢？瓶颈：由流程图可看出，此时烘干是瓶颈，为600桶/小时烘干完成时间：12600/600=21小时>12小时分选完成时间：18000/1200=15小时>12小时但<21小时比例：烘干湿果的瓶颈能力为600桶/小时，而每小时运送红酸果数量为1500桶/小时，600/1500=40％结论：当湿果所占比例小于40%时，分选是瓶颈；当湿果所占比例大于40%时，烘干是瓶颈。
补充问题二干果比例为40% 45% 50% 55% 60% 时的瓶颈和生产成本以及再算增加一台烘干机的情况下卡车等待时间和加班成本①干果比例为40%，湿果比例为60%.（干果600个，湿果900个）此时的瓶颈仍然是烘干。
成本：每小时湿果数量：900÷75=12辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷12=3.5，也就是说10点半之后卡车就需要等待卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10)：6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30 *10+22*10+14*10+6*10=2720每名工人加班费用：（23.75-11-8）*18.75=89.06总的加班费用=89.06*38=3384.28增加一台烘干机成本：卡车等待成本：1020.8每名工人加班费用：（20.56-11-8）*18.75=29.25总加班成本：29.25*38=1111.5总共节约的成本：3971.98②干果比例为45%，湿果比例为55%。
科德角工厂案例分析
科德角工厂生产瓶颈分析报告Q1：科德角工厂的主要问题是什么？造成这些问题的主要原因是什么？主要问题：1、车辆卸货排队时间过长2、高峰期加班费支出过大主要原因：1、流程瓶颈限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；2、工人的工作时间安排不合理，零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程——对象专业化布置。
流程图Q2：分析该生产系统存在的瓶颈。
如果湿果的比例有变化，瓶颈是否有变化呢？瓶颈：由流程图可看出，此时烘干是瓶颈，为600桶/小时烘干完成时间：12600/600=21小时>12小时分选完成时间：18000/1200=15小时>12小时但<21小时比例：烘干湿果的瓶颈能力为600桶/小时，而每小时运送红酸果数量为1500桶/小时，600/1500=40％结论：当湿果所占比例小于40%时，分选是瓶颈；当湿果所占比例大于40%时，烘干是瓶颈。
补充问题二干果比例为40% 45% 50% 55% 60% 时的瓶颈和生产成本以及再算增加一台烘干机的情况下卡车等待时间和加班成本①干果比例为40%，湿果比例为60%.（干果600个，湿果900个）此时的瓶颈仍然是烘干。
成本：每小时湿果数量：900÷75=12辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷12=3.5，也就是说10点半之后卡车就需要等待卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10)：6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30*10+22*10+14* 10+6*10=2720每名工人加班费用：（23.75-11-8）*18.75=89.06总的加班费用=89.06*38=3384.28增加一台烘干机成本：卡车等待成本：1020.8每名工人加班费用：（20.56-11-8）*18.75=29.25总加班成本：29.25*38=1111.5总共节约的成本：3971.98②干果比例为45%，湿果比例为55%。
工厂案例分析报告范文
工厂案例分析报告范文一、背景本次分析的工厂是一家成立于成立年份，主要从事产品类型生产的企业，拥有员工约员工人数人。
在过去的一段时间里，该工厂面临着一系列的问题，如生产效率低下、产品质量不稳定、成本过高等等，这些问题严重影响了工厂的竞争力和盈利能力。
为了深入了解工厂的现状，找出问题的根源，并提出有效的解决方案，我们对该工厂进行了全面的案例分析。
二、工厂现状分析（一）生产流程工厂的生产流程较为复杂，涉及多个环节和工序。
在原材料采购环节，由于供应商选择不当，导致原材料质量参差不齐，影响了后续的生产加工。
在生产加工环节，设备老化、工艺落后，导致生产效率低下，产品质量不稳定。
在成品检验环节，检验标准不明确，检验人员责任心不强，导致一些不合格产品流入市场，影响了企业的声誉。
（二）人力资源工厂的员工队伍整体素质不高，缺乏专业技能和经验。
管理人员管理水平有限，缺乏有效的管理手段和方法。
一线员工工作积极性不高，存在消极怠工的现象。
此外，工厂的薪酬福利体系不合理，缺乏激励机制，导致员工流失率较高。
（三）质量管理工厂的质量管理体系不完善，缺乏有效的质量控制手段和方法。
在生产过程中，没有严格执行质量标准和操作规程，导致产品质量不稳定。
在售后服务环节，对客户的反馈和投诉处理不及时、不到位，导致客户满意度较低。
（四）成本控制工厂的成本控制意识淡薄，成本管理体系不完善。
在原材料采购环节，没有进行有效的成本核算和控制，导致采购成本过高。
在生产环节，能源消耗过大，废品率过高，导致生产成本增加。
在销售环节，销售费用过高，影响了企业的盈利能力。
三、问题根源分析（一）管理不善工厂的管理层缺乏战略眼光和创新意识，没有制定科学合理的发展规划和管理制度。
在日常管理中，存在职责不清、沟通不畅、协调不力等问题，导致工作效率低下，问题得不到及时解决。
（二）技术落后工厂的技术研发投入不足，设备更新换代缓慢，工艺技术水平落后。
无法满足市场对产品质量和性能的要求，导致市场竞争力下降。
标题 结合所学知识对该案例进行分析
标题结合所学知识对该案例进行分析一、案例背景介绍咱就说啊，这个案例呢，是发生在一个小公司里头。
这个小公司啊，是做那种创意小饰品的。
公司不大，人也不算多，但是大家都挺有想法的。
之前呢，一直都是按传统的方式去设计饰品，然后在本地的小市场里卖。
可是现在啊，网络购物这么流行，周围好多类似的小公司都开始在网上卖东西了，这个小公司就感觉自己有点落后了，市场份额也在慢慢变小呢。
二、问题详细描述问题可真是一箩筐啊。
首先呢，公司的设计虽然有创意，但是跟不上潮流的快速变化了。
那些年轻的消费者都喜欢特别新奇、特别时尚的东西，公司的设计团队有点摸不准这个脉。
其次，在销售方面，只在本地小市场卖，顾客群体就那么点，销售额上不去。
而且啊，在网上开店这事儿，公司里没几个人懂，也不知道该怎么推广，怎么管理订单啥的。
再就是，公司的资金也不是很充足，不能像大公司那样大把花钱做广告、请大牌设计师。
三、解决方案概述那咋整呢？公司就决定啊，先从设计入手。
让设计团队多去参加一些时尚的展会啊，学习学习人家大牌子的设计思路。
然后呢，要进军网络销售。
找那种专门做电商服务的小团队来帮忙，先在一些小的电商平台上开个店试试水。
对于资金问题啊，就打算搞一些小的促销活动，吸引顾客，用赚来的钱再投入到公司的发展里。
四、实施步骤细节第一步啊，设计团队就开始到处找时尚展会的信息，报名参加。
每次参加回来呢，就开个小会，分享在展会上看到的新鲜玩意儿，然后大家一起讨论怎么把这些新元素加到自己的设计里。
第二步，找电商服务团队的时候，可费了不少劲。
公司找了好几家，一家一家谈，看他们的服务内容、价格啥的。
最后选了一家性价比比较高的。
然后就跟着这个团队开始学习怎么在电商平台上开店，从注册账号，到上传商品图片，再到写商品描述，都一步一步来。
第三步，促销活动呢，就先从打折开始。
选了几款比较有代表性的饰品，打个八折，然后在本地小市场和刚开的网店同时宣传。
五、成果与效果评估经过这么一番折腾啊，效果还是挺明显的。
案例分析调研报告(共3篇)
案例分析调研报告（共3篇）背景Swatch 的诞生年前，swatch团队的元老们问了一个问题为什么我们不能在瑞士生产一款具有鲜明特色，而且优质低价的手表呢银行界对这个想法持怀疑态度。
部分供应商拒绝为我们提供零部件。
他们说，我们这样做的后果会毁了整个瑞士钟表工业。
但是我们的团队最终战胜了这些阻碍和抵制，我们达成了自己的目标。
1993年，swatch是有史以来销售最好的手表品牌。
单1992年的销售额就达到了2700万只，而累积销售总额已经能够超过了1亿只。
年前Swatch被引入的时候，业界普遍认为瑞士手表工业已经处在危险的边缘，很多人认为swatch的巨大成功是促进瑞士手表工业复兴的一个重要因素。
在管理层面，转机很大程度上归功于Nicolas Hayek，SMH的CEO。
SMH旗下掌握着个世界著名的瑞士品牌，其中包括swatch。
在过去的年中，Hayek领导企业实施了一种独特的市场战略，手表制造企业应该如何经营，在这个问题上，Hayek倡导的战略有悖于手表制造行业的一贯思维，但恰恰是这样的战略给swatch带来了巨大成功。
这个战略是建立在一种系列严谨的约束之上，其中包括垂直式生产（企业所出售的手表全部组装过程由企业完成并且手表大部分的配件也由企业自己生产）；分散营销（SMH旗下9个品牌对自己产品的设计和营销拥有独立的权力）；组合管理（SMH的目标是在每个价格区间都拥有一个具备竞争力的品牌）。
行业背景二世纪50年代之前，手表制造是一种具有高难度的工艺，须要精湛的珠宝制作技术，并且结合专业的微机械工程学知识。
手表被认为是一种小心翼翼制作出来的机械工艺品，将100多个零部件组装成一只手表必须要极致的小心和精准。
手表品质越好，它含有的宝石就越多。
这些宝石通常是红宝石.蓝宝石以及其他具有高硬度的矿石这样才能保证手表可以经受长年的机械磨损。
手表通常被认为是一种投资方式，它可以作为传家宝被代代相传。
它往往被放在精致的金属包装盒里，通过珠宝专柜或是高档商场来销售。
德国企业部分案例分析1doc中国工业
德国企业部分案例分析1doc中国工业公司编号：0476经济目标：工业行业：工具制造业务重点：生产和销售用于塑料零件、汽车工业和其他工业领会的模具制造过程中所需的工具要紧产品：冲压模具-SMC,GMT,LFT的一系列模具和样机，比如技术元件、支撑元件（外表盘）和A级汽车配件如汽车紊流板、发动机罩和汽车盖注塑模具泡沫器模具大小至多2800*1500mm，总重能够500千克至25吨优势：公司拥有一批高水平的人员（技术/销售层面）在生产和销售大型、高档模具上公司拥有丰富的体会和竞争优势通过拓宽产品范畴来提高顾客定位高质量服务和弹性工作方式与顾客保持长期联系不依靠于客户公司弹性的制造工艺和按时交货原则给予其较短的供货时刻地理位置优势公司资金雄厚故能够保持稳固的收支平稳关系机遇：借助高质量产品公司与其竞争者拉开差距公司销售业务上显著的优势给予其上升空间公司具有优势的不动产有助于扩大公司业务量并购后将更有机会收到附加订单公司的老顾客，他们过去几年有在亚洲大量订货，但现在再次将订货重点放在本国国内积极的经济形势公司地址：德国公司形式：有限责任两合公司职员数：约5０人销售额：２００４／２００５／２００６／估量２００７年的销售额分别为：5．0／5．2／4．2／5．0（百万欧元）打算2007年净收益（校对后）：约0.4（百万欧元）出售缘由：因找继承者需要而转让１００％股份公司编号: 571德国塑料注塑模制造商公司经营对象：厨房和家用消费品公司状况：该公司建于1999年，公司有160名职员，2006年营业额：约1700万欧元消费群：所有消费者链，大多数为食品链，但也有一部分DIY或建筑市场产品/市场：产品大量应用于：厨房保鲜冷冻食品早餐烘烤篮子-盆-碗运输-储存采购-垃圾处理-清理聚会-宣传公司设备：1个重50至100吨的注塑玻璃组件；2个注塑组件公司拥有先进而大型的生产和储存工艺。
机器：55台注塑模机器（Engel, Arburg, DEMAG, MIR牌），工具检修机器质量：产品拥有多项质量标志以及环保证书公司编号: 573德国塑料注塑模制造商公司简介：公司成立于1976年，要紧向OEM的1级和2级供货商提供汽车零部件。
工厂案例分析总结集锦
工厂案例分析总结篇1时间飞逝，岁月如梭，转眼间我到xx工厂已经一年多了，在这一年多的时间里，在厂相关部门领导的指导、关心和帮助下，在相关同事的大力支持和共同下，经过自己认真的学习和努力工作，在转化岗位上，尽到了自己应尽的职责，我由一个对工作空白的学生变成一名合格的员工。
一、加强学习，提高自己的工作能力当初从学校结业后进入工作岗位时，我什么都不懂，对岗位、操作的概念理解只限于书面，从来没有亲身实践操作过，对于煤制手艺，尤其是转化岗位若明若暗，水中望月。
为了尽快适应这一角色，自从公司送我们去陕焦化工公司培训的一段时间里，我边工作，边学习，边提高，在这将近近十个月的时间里，我主要学习了各项规章轨制，岗位职责，学习若何做好一名操作工的工作，我通读了有关化工、煤制方面的知识，还有电、仪等方面的设备维护和保养知识，在努力学习的同时，还不忘向师傅们虚心的就教，学习他们的工作立场、工作效率、工作积极性。
慢慢的我起头熟悉一些基本的操作流程和一些基本理论，知道和熟悉了开停车步骤，若何才能保证平安操作不出事故，怎么才能节流水、电、气，给单位节流成本，怎么才能加强操作技术，提高工作效率和质量，创造出更好的效益来。
二、工作积极主动，尽职尽责工作中，我积极主动，尽职尽责。
尽管自己只是一名通俗的工人，但我明白，再大的机械设备，一颗螺丝钉松动了也不行，在果断的信念下，我每每上班期间，深切岗位领会和查看设备运行、工艺状况。
及时有效地解除各种隐患和问题，保证了生产的安生顺利进行。
同时，还主动地跟同事们交流和切磋工作中碰着的新问题，查询有关的资料和信息，不定期地向领导汇报小我的工作环境。
保证工作的质量和效率稳中有进，向着更高的方向发展。
三、培育积极思惟，不断提高小我综合素质“问渠哪得清如许，为有泉源活水来”，为了更好的服务于工作，不断的学习前进是我汲取知识和提高小我素质的主要方法。
正确地看待工作，培育积极、乐观、向上的“阳光心态”和“阳光思维”。
MBA《管理会计》案例报告——B公司匈牙利工厂本量利分析
MBA《管理会计》案例报告——B公司匈牙利工厂本量利分析——B公司匈牙利工厂量-本-利分析姓名学号陈京晶 17920091150637高霄霞 17920091150668江源 17920091150702罗志锐 17920091150767谢达 17920091150847庄俊煌 17920091150908《管理会计》案例——B公司匈牙利工厂本量利分析目录第1部分 B公司简介 ............................................ 1 第2部分 B公司匈牙利工厂简介 .................................. 2 第3部分作业成本法计算成本 (4)3.1作业成本法导论 (4)3.2 B公司匈牙利工厂采用的作业成本法 (4)3.2计算过程 (6)3.2.1各个成本库的分配计算 (6)3.2.2成本计算汇总 (8)第4部分本-量-利分析 (9)4.1 加权平均贡献毛益的计算 (9)4.2 盈亏平衡点的计算 ....................................... 10 第5部分结论 . (11)《管理会计》案例——B公司匈牙利工厂本量利分析第1部分 B公司简介B公司于1995年2月在深圳成立，是一家具有民营企业背景的香港上市公司。
由20多人的规模起步，在短短10年时间内迅速成长为IT及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”、“国际OEM皇帝”和“世界OEM隐形冠军”。
2002年，B公司在香港证券交易所上市，创下了54支H股最高发行价的记录。
2003年B公司跻身为全球第二大充电电池生产商。
今天，B公司在全球拥有员工100000余人，公司市值已超过300亿港币。
B公司拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业。
主要产品包括二次充电电池、塑胶件、液晶显示屏以及汽车等。
目前B公司手机领域的主要客户包括摩托罗拉、诺基亚、爱飞利浦等国际通讯业巨头。
全球十二大公司案例分析
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载全球十二大公司案例分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容罗彻姆有限公司案例：罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。
我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。
问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。
当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。
罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。
它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。
此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。
决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。
一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。
其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。
现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：附录图1 罗彻姆公司：切迈克斯与AFU机器的比较问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰•罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。
委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。
科德角工厂案例分析知识交流
科德角工厂案例分析知识交流《科德角工厂案例分析知识交流：一场“脑洞大开”的工业冒险之旅》嘿，各位伙伴！今天咱们要来唠唠科德角工厂这个超有趣的案例。
这感觉就像是一场工业领域的神秘探险，过程中那是各种惊奇和感悟满满呀！先说说我刚接触这个案例时的感受吧。
那时候，我看着那一堆关于科德角工厂的资料，脑袋就跟一团乱麻似的。
各种各样的数据、流程、管理模式，简直让我眼花缭乱，感觉自己就像一个迷失在迷宫里的小老鼠，找不到出口。
但是，没办法呀，既然着手研究了，就得硬着头皮上。
随着我对案例一点点地深入挖掘，就好像在迷雾中逐渐看到了曙光。
我发现科德角工厂在生产管理方面那可是有不少值得说道的点子。
比如说，它的生产流程优化，这可不像我们平常想象的那么简单。
他们不是一味地追求速度和产量，而是巧妙地平衡了质量和效率。
这让我想到了生活中的一件事儿，就好比你吃饭不能只图快，还得尝尝味道是不是，不然这饭吃得就没滋没味的。
再来说说团队协作方面。
科德角工厂的员工们就像是一支训练有素的足球队，各个位置的人都清楚自己的职责，同时又能默契配合。
而不是那种像一盘散沙，各自为战。
这当中的沟通协调机制，真是让我大开眼界。
举个例子吧，有一次我们自己团队做项目，就跟没头的苍蝇似的，各说各话，结果效率低得要命。
跟科德角工厂的团队一比，那真是差得不是一点半点啊。
当然啦，这个案例也不是十全十美的。
比如说在面对市场快速变化的时候，他们的反应速度有时候就有点慢半拍了。
这就好比一个人跑步，前面路况突然变了，可他还按照原来的节奏跑，那不就容易摔倒嘛。
从这个案例中，我得到了不少启示。
对于我们来说，不管是在工作还是生活中，都要像科德角工厂那样，不断优化自己的“生产流程”，提升效率；还要注重团队协作，别搞个人英雄主义。
同时，我们也要时刻关注周围环境的变化，不然很容易就被时代的浪潮给淘汰啦。
总的来说，这次对科德角工厂案例的分析，就像是一次宝贵的工业冒险，让我收获了满满的知识和乐趣。
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科德角工厂生产瓶颈分析报告Q1：科德角工厂的主要问题是什么？造成这些问题的主要原因是什么？主要问题：1、车辆卸货排队时间过长2、高峰期加班费支出过大主要原因：1、流程瓶颈限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；2、工人的工作时间安排不合理，零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程——对象专业化布置。
流程图Q2：分析该生产系统存在的瓶颈。
如果湿果的比例有变化，瓶颈是否有变化呢？瓶颈：由流程图可看出，此时烘干是瓶颈，为600桶/小时烘干完成时间：12600/600=21小时>12小时分选完成时间：18000/1200=15小时>12小时但<21小时比例：烘干湿果的瓶颈能力为600桶/小时，而每小时运送红酸果数量为1500桶/小时，600/1500=40％结论：当湿果所占比例小于40%时，分选是瓶颈；当湿果所占比例大于40%时，烘干是瓶颈。
补充问题二干果比例为40% 45% 50% 55% 60% 时的瓶颈和生产成本以及再算增加一台烘干机的情况下卡车等待时间和加班成本①干果比例为40%，湿果比例为60%.（干果600个，湿果900个）此时的瓶颈仍然是烘干。
成本：每小时湿果数量：900÷75=12辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷12=3.5，也就是说10点半之后卡车就需要等待卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10)：6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30*10+22*10 +14*10+6*10=2720每名工人加班费用：（23.75-11-8）*18.75=89.06总的加班费用=89.06*38=3384.28增加一台烘干机成本：卡车等待成本：1020.8每名工人加班费用：（20.56-11-8）*18.75=29.25总加班成本：29.25*38=1111.5总共节约的成本：3971.98②干果比例为45%，湿果比例为55%。
（干果675个，湿果825个）,此时的瓶颈仍然是烘干成本每小时湿果数量：825÷75=11辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷11=3.82，也就是说10：49分之后卡车就需要等待成本：卡车等待成本：1*10+4*10+7*10+10*10+13*10+16*10+19*10+22*10+25*10+17*10+9*10+1* 10=1440每名工人加班费用：（22.125-11-8）*18.75=58.59总加班成本：58.59*38=2226.42增加一台烘干机成本：卡车等待成本：208.8（方法同上）每名工人加班费用：（20.34-11-8）*18.75=25.125总加班成本：25.125*38=954.75共节约成本：2502.87③干果比例为50%，湿果比例为50%（干果750个，湿果750个）每小时烘干的数量(卡车数量来计) 600÷75=8辆每小时湿果的卡车数量：750÷75=10辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待。
因为42÷10=4.2，也就是在从开始工作后的4个小时（也就是11点），贮藏室才会堆满。
成本：卡车等待成本：800每名工人加班费用：（21-11-8）*18.75=37.5总加班成本：37.5*38 =1425增加一台烘干机每小时烘干的数量(卡车数量来计) 800÷75=10.66辆因为在11:00工人开始上班，而且此时并没有卡车等待。
而每小时的烘干能力是10.66>10（每小时湿果卡车数量），所以不会有卡车等待费用。
也没有加班费用的产生④干果比例为55%，湿果比例为45%（干果825个，湿果675个）每小时烘干的数量(卡车数量来计) 600÷75=8辆每小时湿果的卡车数量：675÷75=9辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待。
因为42÷9=4。
66，也就是在从开始工作后的4.66个小时（也就是11多点），贮藏室才会堆满。
根据同样的方法可以算出等待的卡车数量为8辆，卡车等待成本为360，加班费用成本：1*18.75*38=712.5增加一台烘干机之后每小时烘干的数量(卡车数量来计) 800÷75=10.66辆因为在11:00工人开始上班，而且此时并没有卡车等待。
而每小时的烘干能力是10.66>9（每小时湿果卡车数量），所以不会有卡车等待费用。
也没有加班费用的产生Q3：解释卡车为什么要等那么长时间。
按题设70%的湿果来算，烘干是造成红酸果无法及时处理的瓶颈，以及工人上班的时间安排不合理，造成了卡车等待的问题：首先将第一批卸货的湿红酸果装进贮存箱里，其他在卡车上要等待贮存箱里的红酸果进入下一工序后才能卸货；湿果运来的速度为12600（18000*70%）/12=1050桶/小时，换算为1050÷75=14辆，每小时烘干的能力为600桶（600÷75=8辆）。
可以看出，每小时的烘干能力远远小于湿果运来的速度。
同时由于工人安排在11:00工作，而储藏室在10:00就已经储藏满了，所以工人的工作时间最少要提前一个小时。
补充问题三每小时湿果数量：1050÷75=14辆每小时烘干的能力：600÷75=8辆湿贮藏室3200÷75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待因为42÷14=3，也就是说10点之后卡车就需要等待如果将工人的工作时间提前安排一小时可以看到卡车等待成本：54*10=540每名工人加班费用：（25.75-10-8）*18.75=145.3125总的加班费用=145.3125*38=5521,875可以看出来：提前一小时安排工人工作减少了80的卡车等待成本。
Q4、按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时（即要加班4小时），但实际工作时间为什么会大大超过12个小时原因：1、根据上面的计算可以看出是受到瓶颈制约，因为烘干的能力只有600桶，远远小于每个小时运来的红酸果的数量。
这使得加班时间大大超过12小时；2、工人上班时间较晚，不合理的工作计划可能影响了流程进行Q5、在工厂劳动力安排方面，高峰期和非高峰期工作计划是否合理？1、高峰期不合理：根据补充问题二的计算可以看出工人在11点工作的安排是不合理的，因为在10:00时贮藏室就已经贮藏满了，11:00就已经有卡车在等待了，所以应该提前工人的工作时间，至少提前一个小时。
2、低峰期较合理：在低峰期，平均每天运行的红酸果总量，较高峰期少了许多，因此将红酸果的处理工序开始时间延后，有利于充分利用设备生产能力，避免机器空转造成浪费。
Q6、奥布里恩打算安装两台新的烘干机（$75000/台），把十六个干果贮存箱改造成干湿兼用贮存箱（$15000/个）。
这样可行吗？奥布里恩方案从整体上来说并不能解决问题(1) 如果增加两台烘干机，则烘干的处理能力为（3+2）×200=1000桶/小时，根据下面的图可以看出来，增加两台烘干机之后卡车等待的时间减少，卡车等待的成本减少到194，工人的加班时间也大量缩短了，加班费用减少。
总共可以节约6568.86元。
所以购买两台烘干机的建议是可行的。
成本：卡车等待成本：1561.5每名工人加班费用：（20.45-11-8）*18.75=27.1875总加班费用27.1875*38=1033.125共节约了：8328.75⑵解决瓶颈问题后，储藏问题并不突出，耗资240,000元改造干果贮存箱，是不划算的。
Q7、、你的改进建议是什么，尽量拓展思路1 购买一台烘干机的同时将工人的工作时间提前4个小时（提前到7点） 分析方案一、操作工人提前至7点上班方案一工人加班成本和司机等待成本司机等待成本：如图所示,超过湿果最大库存量3200部分所示的面积,代表了每桶所需要的等待时间的总和,单位为桶小时第一阶段等待S1=（19:00-14:07）*2200/2=5379桶小时 第二阶段等待S2=（22:40-19:00）*2200/2=4037桶小时桶操作工人加工时间9小时时间方案一湿果加工图总等待S=S1+S2+S3=9416桶小时=125.55车小时司机等待成本：125.55*10=1255.5美元工人加班成本：接收工人加班成本：2.67（加班时间）*15（加班人数）*（12.5*1.5）（每人加班费用）=1032.2美元操作工人加班成本：9（加班时间）*38（加班人数）*18.75（每人加班费用）=6412.5美元总工人加班成本：1032.2+6412.5=7444.7美元总成本：1255.5+7444.7=8700.2美元高峰期（20天）总成本：8700.2*20=174003美元方案一比原计划节省的成本：279434-174003=105429美元方案二:操作工人提前至7点上班,同时增加一台烘干机方案二工人加班成本和司机等待成本此方案中，湿果每小时能加工800个，而分选机每小时只能加工1200个，所以干果出现库存，每小时增加450-（1200-800）=50个 司机等待成本：湿果库存3000不超过湿果最大库存量3200，干果库存600不超过干果最大库存4000，所以无司机等待 司机等待成本：0美元 工人加班成本：接收工人加班成本：0美元操作工人加班成本：3.75（加班时间）*38（加班人数）*18.75（每人加班费桶时间用）=2671.9美元总工人加班成本：2671.9+0=2671.9美元总成本：0+2671.9=2671.9美元高峰期（20天）总成本：2671.9*20=53437.5美元方案二比方案一节省的成本：174003-53437.5=120565.5美元方案三:操作工人提起至7点上班,同时增加2台烘干机.方案三工人加班成本和司机等待成本此方案中，湿果每小时能加工1000个，而分选机每小时只能加工1200个，所以干果出现库存，每小时增加450-（1200-1000）=250个桶时间司机等待成本：湿果库存600不超过湿果最大库存量3200，干果库存3000不超过干果最大库存4000，所以无司机等待司机等待成本：0美元工人加班成本：接收工人加班成本：0美元当全部果子接收完后，只需0.6小时就加工完全部湿果，在这0.6小时内干果已加工0.6*200=120个，干果剩余库存3000-120=2880个，此时所有的分选机产能1200个都可以分配给加工干果，所以只需要2880/120=2.4小时就能加工完所有果实，总加班时间为0.6+2.4=3小时。