企业战略规划的编制

一、战略规划编制的思路与框架
战略规划是将企业认可的战略方案 转变为可实施的计划，关键是进行战略 目标和战略任务的分解，并建立一套针 对战略目标和战略任务完成情况的指标 监控和奖惩体系。
1、战略规划的类型及内容
l 规划纲要
是指包含了公司年度规划的指导思想、主 要目标、体系模型、内容分类、组织分工、
制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨 在支持职能战略和业务战略，完成经营运作 单元的目标
2、战略规划报告书常见格式
战略规划报告书建议内wk.baidu.com（1）
一、业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述
二、宏观经济环境与行业发展分析
管理小典故
壳牌公司的应变计划影响了许多跨国公司的决策。 《财富》500强中，50％以上的公司纷纷效仿。 应变计划使得管理人员经常从战略角度思考问题， 增强了对未来不确定因素的预测能力。
什么是标准计划？
企业的规章制度长期有效， 是一种标准规计章划制。度必须遵守，没有任何
讨价还价的余地。 工作程序规定了一般步骤和 先后顺序，使得工作井井有条。 方针政策提供了一般性的准则， 作为平时具体决策时的依据。
投资需求 政府政策控制 区域地区基础设施造成的 进入壁垒
各个管理层次制定战略时的首要关注点
业务战略
业务单元的总经理/领导 （通常由高级执行经理人 员/董事会评审/批准所做的 决策）
设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞 争的成功，获得竞争优势 对外界的环境变化作出反应 统一协调重要职能部门所采取的战略行动 采取恰当的措施解决本公司特有的问题
具体内容
所含议题
2.1宏观经济 环境
未来五年经济发展速度 产品需求及预测 产品需求结构分析 五年内可能的技术变革及其对公司的影响 中国加入对市场的影响
2.2今后五年行 业的发展变化 及经营环境变 化
市场需求和增长模式 产品价格趋势 潜在技术革新的影响 潜在替代产品
工作计划
应变计划
把长期有效的 计划，定为规章制 度、工作程序和各 种政策
根据企业的愿 景，制定战略方 针、工作方案和 工作日程表。
根据市场机会 和风险，制定相应 的对策方案，也称 工作预案。
管理小典故
壳牌公司的应变计划
1984年，世界原油价格涨到每桶30美元。 业界普遍认为，到1990年，原油价格将上 升到50 美元。
企业战略
与竞争对手没有差异， 就不会有显著效果。
有特色
全局性
各部门必须共同遵循， 而不是个别部门的行为
计划的层次？
——
战略方针
在
纵
向
上
，
行动方案
有
3
种
计
划
：
工作日程表
——计划是针对变化， 不同的变化，不同的计划。
日常工作是纵向的计划。
——在横行上，也有3种计划。 哪3种计划？
二、计划的层次？
标准计划
行业内参与者数量及各 自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 的影响
行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及其可能的影响
资料来源
行业业绩
2.3 2.3.1 创造的主 威 要机会 胁 与 机 2.3.2 造成的主 会 要威胁
行业整体发展及利润率
潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力
这种利好的消息没有让壳牌公司 掉以轻心。 企业反而为油价下降到每桶15美 元做应变计划。 降低开采成本、投资炼油新设备、 卖掉亏本的加油站等。
管理小典故
公司高管评估这个应变计划，认 为： 即使油价上涨，这个计划也能为 公司赢利。 立即将应变计划变成工作计划， 付诸实施。
几年后，世界油价跌到了每桶15美元， 许多石油公司措手不及。 壳牌公司从容不迫，1990年，壳牌公司 的盈利水平是其它石油公司的两倍。
做多少？
How much
计划
做计划对管理有什么好处？
计划在解决一对 什么矛盾？
计划是预测，而未来 具有不确定性。
变化中总有一些基本因 素可以把握。
计划使工作有条不紊， 事半而功倍。
偶然与必然是一对 矛盾。 把变化变成计划。
计划的重点是战略
它不是一时之举，对 企业有深远的影响。
长期的
有重点
一套方案面面俱到， 会降低行动的价值
分析 资料来源
战略规划报告书建议内容（2） 一、业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.1 业务单元发展的宏图及五年战略目标
1.2 业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述
战略规划报告书建议内容（3）
二、宏观经济环境与行业发展分析（续）
具体内容
所含议题
分析
经 行业供应特点 营 环 境 变 化
行业标杆
建立和管理好一个高业绩的业务单 元组合（购并公司，加强现有业务的 地位，剥离那些不符合公司计划的业 务）
建立相关业务单元之间的协同作用 并将其转化为竞争优势
确定投资优先系列，将资源导向最 有吸引力的业务单元
评价/改进/统一业务单元经理建议的 最重要经验方式和行动方案
（续）
战略层次
主要责任者
职能战略
职能经理（通常由单业务 单元的领导评审/批准所做 的决策）
制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业 务战略，完成其职能/部门业绩目标
评价/改进/统一低层次管理者提出的与战略 相关的行动方案和经营策略
经营运作 战略
职能领域内的基层单元领 导/地层次管理者（通常由 职能领域/部门的领导评审/ 批准所做的决策）
方法建议等用于指导公司年度
规划推进实施的纲领性文件。
l 公司级规划
是指在规划纲要指导下，用于阐述公司某 一专项业务或管理发展的指导思想、主要目
标、总体策略及资源分配的指
导性文件；保证部门级规划可按时启动。
战略层次 公司战略
表2-4 不同层次战略的关注点
主要责任者
各个管理层次制定战略时的首要关注点
首席执行官，其他 关键的执行经理（通 常由董事会批准所做 的决策）
企业战略规划的编 制
复旦大学管理学院 姚凯 副教授
凡事要问3个问题
——是什么？为什么？怎样做？
什么是计划？
What
在“怎样做” 中应该再问
4个问题
为什么要做计划？
Why
怎样做计划？
How
——5 “W”+2“H”，7个小矮
由谁做 ?
Who
怎样做计划？
How
何时做？
When
何地做？
Where
——5 “W”+2“H”，7个小矮 人。