兼并：戴姆勒奔驰合并讲解

戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并

1998年5月7日，世界汽车工业史上迎来了前所未有的大行动，德国的戴姆勒——奔驰汽车公司与美国的克莱斯勒汽车公司宣布合并。消息既出，举世震惊，有人称这次合并看上去就像汽车天堂里一桩美满的婚姻，人们对于合并后所能产生的协同效应满怀期待。然而。合并后戴姆勒——克莱斯勒却陷入了窘境，企业文化和管理风格的冲突十分剧烈，原克莱斯勒的业务每况愈下，迄今还未出现令人满意的结果。

一、合并过程

戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒公司的合并不仅是汽车行业，也是整个世界工业史上最大的行动。巨型的合并计划从萌芽到瓜熟蒂落，前后只用了不到4个月时间。戴姆勒——奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司合并之后的新公司称为戴姆勒——克莱斯勒汽车公司。合并通过股票互换的方式进行。通过对双方上市资本、股价赢利

比及各自赢利状况的评估，戴姆勒——奔驰公司的股东占有新公司股份的57％，克莱斯勒公司的股东则占有43％。

两家公司合并所牵动的市场资本高达920亿美元。合并之后，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司的实力咄咄逼人，令世界各大汽车巨头生畏。以市场资本额排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司名列第二，仅排在丰田之后；以销售额排序，名列第三，年销售额为l 330亿美元(2 300亿马克)，次于美国两大汽车商通用和福特；以销售量排序，戴姆勒——克莱斯勒汽车公司年产量为400万辆，列第五位，排在通用(880万辆)、福特(700万辆)、丰田(480万辆)和大众(430万辆)之后。

二、合并背景

奔驰公司和克莱斯勒公司者是当今世界举足轻重的汽车“巨人”。奔驰公司是德国最大的工业集团，总部设在德国南部的斯图加特。1997年销售额达到1 240亿马克，拥有员工30万人。长期以来，奔驰公司的业绩一直非常优秀，尽管世界金融市场一度动荡不定，德国马克也曾因大幅升值而影响出口，但奔驰公司生产的汽车一直在世界汽车市场上保持强劲的势头。

克莱斯勒公司是美国仅次于通用和福特的第三大汽车制造商，总部设在底特律。1997年的销售额为1 060亿马克，拥有雇员12.8万人。该公司是多元化企业，除了汽车之外，还生产和

营销汽车配件、电子产品等。据美国《财富》杂志统计，克莱斯勒公司自20世纪90年代初开始，一直在美国500家最大公司中排名前10位，让人刮目相看。

双方在汽车业均具有较强的实力，为何仍要联手?

首先，经济全球化趋势的不断增强是这起合并诞生的大背景。汽车行业的决策者们非常清醒地认识到，如果要在下一个世纪在行业内部站稳脚跟并求得进一步的发展，必须现在就着手扩展生存空间，增强自己的竞争力，否则将被全球化的浪潮彻底淹没。而实现这一目标的最佳途径就是走企业联合的道路。

其次，汽车行业市场上早已出现供大于求

的局面。以轿车来说，全球每年的产量为6 000万辆，而销量只有4 000万辆。在有限的销售量下，如何占据尽可能大的世界市场额，是各大汽车公司不得不考虑的问题。而通过在大批量生产中降低成本以获取更多的利润。走企业联合的道路则似乎成了汽车行业的大趋势。

另外，两家公司的合并还有它们自身独特的原因。双方合并可以形成优势互补的局面，实现真正的协同效应。

双方在生产和销售领域互补的态势显得最为明显。在市场份额上，克莱斯勒的销售额93％集中在北美地区，在其他地区的份额只占7％。尽管克莱斯勒在美国3大汽车公司中一直保持最高的利润，但如果北美市场一旦不景气，将会

影响公司的前程。因此合并正好可以使其摆脱对北美市场的依赖性，打进奔驰公司业已占有地盘。而奔驰公司也一直试图大规模打进北美市场。当时，奔驰公司在北美市场的销售份额只占总销售额的21％，大部分仍然局限于自己所在的欧洲。而与克莱斯勒的联合正符合它对北美市场的要求。

从产品线来看，两家公司各有自身的优势，双方产品重合的情形极少。克莱斯勒的强项是小型汽车、越野吉普车和微型箱式汽车；奔驰以生产豪华小汽车闻名。双方产品惟一重合的是奔驰M级越野车和克莱斯勒的“吉普”，但M级越野车在奔驰系列中所占的比重不大。两家公司合并之后将给新公司带来一个进入新的汽车市场的大

好时机，克莱斯勒公司生产的相对廉价的汽车将使戴姆勒公司终于有了面向亚洲和和拉美等新兴市场的敲门砖。

降低生产成本、增强竞争力是两家公司合并的另一个重要考虑。合并之后，双方将在采购、营销、技术协作及零部件互换方面开展协作，从而达到降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产和促进销售的目的。

戴姆勒和克莱斯勒的合并带来的直接收益是能够为公司节省大量的开支。由于两家公司合并后将联合采购，共同分担研究和开发任务，预计戴姆勒——克莱斯勒汽车公司仅在合并后第二年就可以节省14亿美元的开支。

三、合并带来的影响

合并消息一经公布即获如潮的好评。德国联邦总理科尔获知消息后立即发表讲话，祝贺两家公司合并：德国社民党候选人施罗德称这次合并是“非常成熟的企业行动”；联邦德国交通部长魏斯曼说，这一合并是德国汽车工业有竞争力的表现；美国的政治家和经济界人士都对这起合并道尽了溢美之词。而股民更是对这起合并充满信心。合并的消息公布之后，纽约和法兰克福股票交易市场上两家公司的股票行情立即大幅看涨。克莱斯勒公司的股票价格当天就飙升了17．8％，上涨了7.375美元，以48.81美元报收。奔驰公司的股票价格同日也猛增了8％，以每股192.40马克收盘。

无疑，戴姆勒一奔驰公司和克莱斯勒公司的合并将会加剧全球汽车行业的竞争。对其他汽车制造商形成巨大压力。因此汽车行业的专家预计，合并将大大加快世界汽车行业建立跨国合作企业的速度，使全球汽车行业的结构发生巨大变化。

受到此次合并影响最大的欧洲汽车制造商当属菲亚特、沃尔沃及标致——雪铁龙。就在克莱斯勒与奔驰可能合并的消息传到欧洲之后，被认为可能是下一轮并购对象的欧洲汽车公司的股票价格立即上扬。在米兰股市，菲亚特的股票上升7.7％；在巴黎股市，标致--雪铁龙上升4.4％；在瑞典斯德哥尔摩股市，沃尔沃的股票上升了5.6％。欧洲的汽车生产能力早已过剩：

1997年欧洲汽车生产量为1 800万辆，而销售量却仅为l 340万辆。欧洲汽车行业已经面临着迫切需要重新调整的局面。奔驰的大胆行动无疑将引发这股调整的浪潮。

世界汽车市场上已形成欧、美、日“三足鼎立”之势。而日本的三大汽车公司丰田、日产和本田一直与美欧汽车生产商进行竞争，不愿与它们进行合作。然而奔驰公司在同克莱斯勒合并之后，仍携余威继续东进，不仅在日产柴油汽车公司股票的谈判上取得进展，而且同时在和日产本身就相关的合作事宜进行谈判。日本汽车界人士说，日本汽车行业遭遇大规模攻势的时代已经到来了，它也将彻底融入全球的汽车生产体系。

以美国为中心的北美是全球最大的汽车销

售地区。在戴姆勒与克莱斯勒联手之前，美国世界排名第一和第二的通用和福特公司已经在全球性经营上进行了尝试。通用公司不仅收购了德国的欧宝，而且在和瑞典的绅宝进行合作。福特已经和英国的汽车商“美洲虎”、日本汽车商马自达结盟，其市场范围超过200个国家和地区。

但对于戴姆勒——克莱斯勒公司的步步紧逼，通用和福特也不会无动于衷。它们必定会设法加强自己在原有市场上的存在，因此将向其他较小的汽车厂家发动更加激烈的收购攻势。通用和福特在欧洲一直采用吸收当地汽车生产厂家的形式来扩大在欧洲市场的份额。欧元的启用，欧洲汽车市场的竞争必将更加激烈，因此通用和福特两家公司必然会调动巨额资本与欧洲生产

厂家进行联合，赢得更多的欧洲市场。

就在奔驰和克莱斯勒宣布合并的同一天，英国的劳斯莱斯也以4.3亿英镑的身价被大众公司购买，意大利的菲亚特和法国的雪铁龙，德国大众和英国罗孚，美国通用和日本的五十铃都已经完成了合并或正在商谈之中。专家认为，全球汽车调整经过这一轮浪潮之后将落下帷幕，汽车行业的江山大势也将从此奠定。

四、合并后的戴姆勒——克莱斯勒

在合并之初，就有一种冷静的声音在提醒合并会带来的困难和隐忧。德国著名的《法兰克福汇报》认为，虽然合并之后规模大大增加，但

是这并不能解决所有问题，克莱斯勒公司是在近10年才恢复元气的，20世纪70和80年代一度处于崩溃的边缘，和这“大病初愈”的企业联合会不会给奔驰公司带来负面的影响?纵观汽车行业历史上的合并，成功的范例屈指可数。奥迪公司花了10年时间才融入了大众公司；宝马公司接管了罗孚公司之后，困难重重；韩国的起亚集团和瑞典知名的富豪汽车公司都试图同法国的司合并，但以失败告终。另外一个关键的问题在双方的文化差异上。观察德美企业文化的人士指出了两国企业人员在着装方式、与上司说话方式及批语职员时的措辞是直接还是委婉方面存在着巨大的差异。还有一个十分敏感的焦点问题，那就是新公司中该采取何种工资支付制度。奔驰公

司的领导者们每年收入不过区区一二百万马克，而美国的同行们则是这一标准的十几倍。双方将如何平衡这一差别?

事实证明，人们的担忧不无道理。2000年第二季度，虽然梅塞德斯——奔驰汽车业务利润增长了22％，但原克莱斯勒的业务却每况愈下，第二季度赢利重挫12％，将整个公司的业绩扳平。公司股票价格从合并后高峰值的每股103美元跌到了53美元，这意味着490亿美元的市值已经化为乌有。第3季度，克莱斯勒又严重亏损5.12亿，股票价格更跌至43美元。一直连续亏损6个季度，直至2002年第l季度才开始赢利。到了2001年，情况有所好转，尽管经济环境更加复杂和艰难，克莱斯勒、三菱汽车均在执

行各自的扭亏计划，但集团年收入达1 529亿欧元，营业利润达l 345亿欧元，符合当年宣布的目标，但道显然不是克莱斯勒所做的贡献。

戴姆勒——克莱斯勒在合并后的短期内出现了严重的问题，其原因是多方面的，如市场形势的变化、管理者的决策失误等，其中一个重要原因是，跨国公司合并会面临两种不同企业文化和管理风格的冲突，而戴姆勒——克莱斯勒显然对此准备不足。

1．文化冲突剧烈

克莱斯勒公司在过去长期的经营中所形成的策略是：缩短每一种产品的生命周期，不断地研究、设计和开发新的产品。这也是美国企业的一般策略，但却与德国企业的经营思路大相径

庭。戴姆勒公司的策略是：尽可能延长某种产品的生命周期，避免涉足某些高风险的新产品开发领域。美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。要把日耳曼人精雕细琢的工作方式与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体并非易事。

公司的总部设在德国，由德国人掌握大权，可是公司规定的通用语言是英语，这常常在公司高层管理者之间造成沟通的困难。

合并宣布之后，美国人发现这并不是原先标榜的“对等合并”，德国人明显占据上风，他们在发号施令，操纵企业的命运——自己公司已经“卖给”了外国人。他们感到担忧的是以严谨刻板

著称的“条顿人”入主后，习惯于美国式的自由企业经营作风的自己能否适应这种变化。果不其然，合并后第二年，原克莱斯勒刮起了一阵人才流失风，上至总裁、高级经理和工程师，下至中层骨干，纷纷自卷铺盖，总裁斯多坎普(T. Stalkamp)其实是被炒的。他的经营理念与以施伦普为代表的德国人格格不入，冲突激化，遭到戴姆勒人嫉恨。不久，施伦普下令让原克莱斯勒董事长伊顿(Eaton)撵走了斯多坎普。伊顿在合并交易中可能是受益最大的。合并不久，施伦普“杯酒释兵权”，作为“共同董事长”的伊顿屁股还没坐热，便提前退休。

实际上原克莱斯勒经理人员工资普遍比德国方面高出2～4倍，戴姆勒经理们的嫉慕心理

可想而知。与此同时，美国人吃惊地发现，德国人善于享受公款，出国开会动辄乘坐头等舱，开完会，又住进高级宾馆的套房度起周末来了。原戴姆勒的高级经理们常常泡在文山会海里，而且繁文缛节，让美国人感到难以理解。当然，在美国作风的影响下，现在情况已经发生很大改变。

文化上的冲突必然导致原克莱斯勒人士气低落，元气大伤，进而造成经营下滑。可见，来自两个不同国家的公司的合并会遇到些什么麻烦。

为止住克莱斯勒的流血，2000年底，施伦普派出7名成员组成“克莱斯勒救护队”，采取了压缩供应商的开支、削减克莱斯勒生产线、与三菱合作等一系列方案，为克莱斯勒重整旗鼓创了

个开门红。具有讽刺意味的是，这支工作组(仅两名德国人)是戴姆勒——克莱斯勃公司第一个真正意义上的由德国人和美国人共同组成的管理队伍。其中的德国人——新的克莱斯勒首席执行官特尔·泽切和其助手贝恩哈德尽力和员工们打成一片，以抵消员工对领导层中的德国人的抵触情绪。

2．真正意义上的合并尚未实现

为避免内部冲突的升级，施伦普1999年9月宣布斯图亚特和奥本山仍作为两个业务总部独立运作，合并步骤停顿了下来。

还在正式合并前夕，施伦普宣布，双方将通过共享先进技术以体现整合的优势。但建立共有的汽车生产平台一事至今尚未提上议事日程，

因为高档的奔驰车与中低档的克莱斯勒车毕竟有云泥之别，为避免损伤梅塞德斯——奔驰的美誉，此事后证实为明智之举。但是，强劲对手福特在高低档轿车中早已经实现两大部分零部件的共享，它的高档轿车已经形成完整系列。戴姆勒——克莱斯勒实际已经落在了后面。

戴姆勒——克莱斯勒的两个分部之间已经着手建立共同的研发部门，开发一些高端技术如夜态氢燃料电池等。戴姆勒某款车的后轮驱动技术已经在克莱斯勒的新品中运用，但当他们息在另一款概念车中使用时，却遭到戴姆勒分部的反对，因为德国人担心这会影响到自己畅销车型的销售。

分析人士认为如果运作机构都未实现真正