领导行为风格评估分析表 新-
高层管理人员工作表现评估表
高层管理人员工作表现评估表评估背景高层管理人员在企业中扮演着关键的角色，他们的工作表现直接影响着企业的发展和运营情况。
为了全面了解高层管理人员的工作表现和能力，需要进行定期的评估。
评估目的本评估表的目的是对高层管理人员的工作表现进行评估，帮助企业更好地了解他们的能力和潜力，以便采取相应的管理和培训措施。
评估内容1. 专业知识和技能评估高层管理人员在所在领域的专业知识和技能水平：- 熟悉各类管理理论和实践；- 掌握企业战略规划和执行能力；- 具备团队管理和决策能力；- 具备创新思维和问题解决能力。
2. 沟通与协调能力评估高层管理人员与员工、同事和合作伙伴之间的沟通与协调能力：- 能否清晰表达观点并有效倾听他人意见；- 能否有效协调团队工作和解决冲突；- 能否与不同部门和外部机构建立良好的合作关系。
3. 领导能力和影响力评估高层管理人员的领导能力和影响力：- 能否激励团队成员并激发其潜力；- 能否有效管理变革和处理复杂情况；- 能否在组织中树立正面的影响力和形象。
4. 绩效和结果达成评估高层管理人员在工作中的绩效和结果达成情况：- 能否实现设定的目标和指标；- 能否高效管理资源并提升工作效率；- 能否在竞争激烈的市场环境中取得优异业绩。
评估方法本评估表采用定量和定性相结合的方式进行评估。
对于每个评估项，可以选择相应的分数或给出具体的描述和举例说明。
评估结果将根据总分划分成不同等级，以便对高层管理人员进行综合评价。
总结高层管理人员工作表现评估通过对其专业知识、沟通能力、领导能力和绩效达成情况进行全面评估，能为企业提供重要的决策依据。
评估结果可作为制定管理和培训计划的参考，帮助高层管理人员进一步提升能力，推动企业发展。
行为评估表(一般管理人员篇)
行为评估表（一般管理人员篇）
培训内容：培训时间：培训老师：
1、在这次培训中，培训老师向你灌输并鼓励你采取哪些具体行为？
2、培训结束时，你想实现自己在工作中的行为转变吗？
□非常迫切□比较迫切□不怎么迫切
3、对培训中建议做的事情，你准备的怎么样？
□非常好□很好□有点准备□毫无准备
4、如果你不准备采取培训中讲授和倡导的行为，原因是什么？
（1）对我面临的情况来说，并不可行：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（2）上司并不鼓励我改变以前的行为：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（3）我没有足够的时间：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（4）我试过了，但并不起作用：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
（5）其他原因：
□非常重要的因素□在某种程度上比较重要□不重要
5、以后准备在多大程度上改变自己的行为？
□在很大程度上做出改变□在某种程度上做出改变□根本不会改变6、怎样让培训项目对自己起到更大的作用，对此你有什么建议？。
领导行为风格分析
知己知彼知多少？
我们的管理效果之所以不令人满意 是因为没有做到知己知彼
领导风格评估提示
是观察和分析行为的工具，而不是分析一个人全 部的个性 该模型不是将人分类为好或坏，也不测量人有多 聪明 它不评价知识或专业技能
耐心型 精确型
整合型
表达型
领导行为 风格
支配型
高支配型“控制” 特质
也称之为 “老虎”型
不够活跃和直觉 需要很多指示和支持 逃避责任 建立起“知识权力”，死守信息 强调规则，抑制创造力
猫头鹰风格：狄仁杰断案
整合型特质
也称之为 “变色龙”型
所有的特质皆在常模线上下1/2格內 任何四种特质之一都可能是最有支配力 大部份是有适应力的和弹性的 能够很容易地在支配型、表达型、
耐心型和精确型之间做转换
对主管的挑战：
在变动的环境中需要支持 维护既得的利益，死守原则，瞻前顾后 产生官僚
考拉风格：即日起程的好人
高精确型特质
“架构与细节”
也称之为 “猫头鹰”型
重制度面、讲求计划 正确的和精密准确度的 讲求细节 完美主义的 小心谨慎的 可信赖的 注意观察的 传统的、重隐私的
最基本需求是“把事情做对”；“众人皆醉我独醒”
猫头鹰型--不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事， 不说没有凭证的话，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对 人，不要批评他的专业。
情景练习：作为上级您认为针对不同典型特质的下 属做好绩效面谈的关键点有哪些？ （情景提示该员工本周期工作绩效不佳）
43
1、 针对孔雀：先表扬、认真倾听他的看法和意见、鼓励其多谈 2、针对猫头鹰：谈话要具体、逻辑清晰、使用客观的资料
领导行为风格分析
cpm领导行为评价量表
cpm领导行为评价量表（实用版）目录1.CPM 领导行为评价量表的概述2.CPM 领导行为评价量表的内容3.CPM 领导行为评价量表的应用4.CPM 领导行为评价量表的优缺点正文一、CPM 领导行为评价量表的概述CPM 领导行为评价量表，全称为 Chinese Personality Matrix Leadership Behavior Evaluation Scale，即中国性格矩阵领导行为评价量表，是一种针对领导行为的评价工具。
该量表主要用于评估领导者在管理团队、决策、沟通等方面的行为特征，以期为组织提供更为有效的领导力提升方案。
二、CPM 领导行为评价量表的内容CPM 领导行为评价量表主要包含以下几个方面的内容：1.决策风格：评估领导者在面对问题时，是倾向于独断专行还是民主协商，以及其决策的正确性和实施效果。
2.沟通能力：评估领导者与下属、同事及上级之间的沟通能力，包括倾听、表达、说服等方面。
3.团队管理：评估领导者在组织、协调、激励团队成员方面的能力，以及团队合作氛围的营造。
4.自我管理：评估领导者自身的情绪控制、压力应对、自我调适等方面的能力。
三、CPM 领导行为评价量表的应用CPM 领导行为评价量表在实际应用中，可以通过以下几种方式为组织提供支持：1.领导力培训：通过评价量表，可以帮助组织了解领导者在各个方面的优缺点，从而制定更为精准的培训计划。
2.人力资源管理：在选拔、任用、晋升领导者时，评价量表可以作为参考依据，帮助组织挑选更为合适的人才。
3.个人发展规划：领导者可以通过评价量表了解自身的优缺点，从而制定个人发展规划，提升自身领导力。
四、CPM 领导行为评价量表的优缺点优点：1.针对性强：CPM 领导行为评价量表针对领导者的决策、沟通、团队管理等方面的行为进行评价，具有较高的实用性。
2.操作简便：评价量表采用量化的评分方式，便于操作和统计分析。
缺点：1.主观性强：评价量表的评分可能受到评价者主观意识的影响，导致评价结果偏离实际情况。
员工评价部门领导表格
员工评价部门领导表格背景在企业管理中，领导是组织中权力、责任和任务的集中体现，其对组织整体运作和员工的工作、学习生活等方面起决定性作用。
为了更好地评估领导的工作表现，部门需要对领导进行评价，以促进领导履行职责，提高工作效率和员工满意度。
评价指标下面是一份员工可以从多个角度来评价部门领导的指标表格：指标描述评价说明组织能力领导对部门工作的策略规划和任务分配，以及对部门人员的管理和协调能力如何规划和分配任务，多方调整处理问题沟通能力领导的语言表达和沟通技巧，与下属、同事和上级交流的效果能否倾听下属想法，理解下属心理，有效引导下属领导风格领导的指挥方式和管理精神，以及领导对部门文化和员工关系的态度强调执行还是自主，偏向于开放还是封闭的文化氛围绩效管理领导对员工工作绩效的评估和改进，以及对员工个人发展的关注是否能对员工进行针对性的职业规划，引导协助掌握相关技能团队合作领导在团队建设和团队凝聚力方面的作用，以及领导在处理组织内部冲突方面的应对能力如何协助解决部门内部各类问题，协助员工解决个人问题企业文化领导对企业使命、愿景和核心价值的认同，以及如何贯彻企业的核心价值观能否真正地体察企业核心价值，带领下属增强团队凝聚力此外，还可以增加与具体岗位和工作内容相关的指标，以匹配工作的要求，评估领导的工作表现。
评价方案为了确保评价的有效性和公正性，需要制定一份完整的评价方案。
评价时间评价应在年度工作计划和目标达成后进行，以确保评价指标清晰明确、时间起点一致。
评价参与方参与评价的员工应由部门内所有员工平等进行，包括正式员工和实习生等。
评价方式可以采用线上或线下的方式进行评价，匿名性评价可以增加员工评价的真实性和客观性。
评价结果评价结束后，应当对评价结果进行归纳整理汇总，形成报告，以便领导能够查看其优劣处和不足之处，进行更好地改进。
结论领导的表现对部门的发展和员工的生活都有决定性的影响，进行评价能够促进领导的工作效率，提高组织效率和员工的满意度。
领导行为类型诊断表
“火车跑得快，全靠车头带！”企业是否健康发展以及部下才能是否充分发挥与领导者的行为类型有很大关系。
为了充分挖掘您的领导潜能，进而振兴企业，神源管理咨询工作室特推出“免费领导行为类型诊断服务活动”，希望您能在晚上休息前对自己过去的管理进行一次反思，并将填好的表寄给我们。
只要您按照我们开出的改善处方稍稍改变，就会赢得部下心甘情愿的服从，毫无保留的忠诚，以及全心全意的支持，他们在工作中将更主动、更积极、
领导行为类型诊断表
将上表填好后，请寄往：。
领导道德领导风范领导自评表
领导道德领导风范领导自评表在担任领导职位期间，领导者的道德品质和领导风范至关重要。
本文档旨在帮助领导者进行自我评估，以了解自己的道德水平和领导风范。
请按照以下问题回答，并对每个问题进行评分。
1. 诚信- 在工作中，我是否始终遵守诚信原则？- 我是否始终遵守承诺并信守诺言？- 我是否通过言行和行为建立了诚信的形象？评分：- 很高分(4) - 总是遵守诚信原则并赢得他人信任- 高分(3) - 大多数时间遵守诚信原则- 低分(2) - 偶尔不遵守诚信原则- 很低分(1) - 经常不遵守诚信原则或缺乏诚信行为2. 公正公平- 在决策过程中，我是否始终坚持公正公平的原则？- 我是否给予每个员工平等的机会和待遇？- 在处理纠纷或冲突时，我是否能客观公正地做出判断？评分：- 很高分(4) - 总是坚持公正公平的原则- 高分(3) - 大多数时间坚持公正公平的原则- 低分(2) - 偶尔不坚持公正公平的原则- 很低分(1) - 经常不坚持公正公平的原则或缺乏公正公平的行为3. 团队合作- 我是否能够有效地与团队成员合作？- 我是否鼓励员工之间的合作和共享？- 我是否与团队共同努力实现目标？评分：- 很高分(4) - 总是与团队成员合作并鼓励合作- 高分(3) - 大多数时间与团队成员合作并鼓励合作- 低分(2) - 偶尔不与团队成员合作或鼓励合作- 很低分(1) - 经常不与团队成员合作或缺乏团队合作精神4. 激励与激发- 我是否能够激励和激发团队成员的积极性？- 我是否能够提供适当的奖励和认可，以激励员工的努力工作？- 我是否能够理解员工的需求并提供支持和指导？评分：- 很高分(4) - 总是能够有效激励和激发团队成员- 高分(3) - 大多数时间能够有效激励和激发团队成员- 低分(2) - 偶尔不能有效激励和激发团队成员- 很低分(1) - 经常不能有效激励和激发团队成员或缺乏支持和指导5. 沟通能力- 我是否能够清晰有效地传达我的意图和信息？- 我是否能够倾听团队成员的反馈和建议？- 我是否积极主动地与团队分享信息和想法？评分：- 很高分(4) - 总是清晰有效地沟通并倾听反馈- 高分(3) - 大多数时间清晰有效地沟通并倾听反馈- 低分(2) - 偶尔沟通不够清晰有效或缺乏倾听反馈- 很低分(1) - 经常沟通不够清晰有效或缺乏倾听反馈请根据自己的真实情况，在每个问题后面填写相应的评分。
领导风格评量表.doc
领导风格评量表假设你处于下列12种状况，请仔细阅读下列各项说明，并考虑在各种状况时，你会如何处置，然后圈选出最接近你所采取措施的选项，只能选一项。
在下列各状况中，请依据你认为最常处于领导地位来解释一些重要的观念状况1你的属下并不听从你和颜悦色的劝告，而且显然地，他们只关心他们本身的利益，且表现得十分糟时：A：强调一致及任务完成的重要性B：在不勉强的原则下，使自己和他们有沟通的机会C：和属下谈谈，并订下目标D：刻意的不介意状况2你的工作群显然在进步着，而且你相信每个员工都很了解他们的工作职责及标准。
Ａ：和他们友善地接触，但继续了解工作群对工作职责及标准的注意Ｂ：并不采取什么特定的措施Ｃ：让你的工作群有受重视感及参与感Ｄ：强调限期及工作的重要性状况3你的工作群遭遇一个问题，而他们自己无法解决，平常你都让他们自行运作，且工作群日常的表现及团队精神都不错。
Ａ：加入这个工作群，并一起努力解决问题Ｂ：让他们自行解决Ｃ：赶快纠正，重新指正D：鼓励他们努力解决这个问题，并提供必要的咨询建议。
状况4你在考虑作一个重大的调整，属下的工作纪录相当优秀，他们期望这个调整。
Ａ：允许他们参与设计此项调整，但并不强迫Ｂ：宣布调整事宜，并严密督导其执行Ｃ：让属下们自行规划新方向Ｄ：综合属下的意见，但由自己掌握方向状况5过去几个月来，你的属下每况愈下，他们对于目标漠不关心，虽然重新分配职务曾有所助益，但常须提醒他们准时完成工作。
Ａ：让他们规划自己的方向Ｂ：综合其意见，但务求达成目标Ｃ：重新订定目标并小心督导Ｄ：允许但不强制他们加入目标的决定状况6你新到一个高效率的环境，前任领导人要求很严，你想维持原先的高生产率，但也想加入人性化的措施。
Ａ：尽量做一些让工作群感觉是重要且乐于参与的决策Ｂ：强调最后期限及任务的重要性Ｃ：刻意的不干涉他们Ｄ：让工作群参与决策状况7你想在组织结构上作个重大的改变，你的工作群亦曾建议需要改变，他们在平时即表现出具有很大的弹性。
领导道德领导风范同事评价表
领导道德领导风范同事评价表评价人：______________________ 受评领导：______________________评价日期：______________________ 评价周期：______________________评价指标1. 操守与诚信：受评领导是否展现了高尚的操守和诚信，是否以身作则，遵守职业道德和组织规章制度，对待工作和同事是否公正透明。
操守与诚信：受评领导是否展现了高尚的操守和诚信，是否以身作则，遵守职业道德和组织规章制度，对待工作和同事是否公正透明。
2. 沟通与协作：受评领导是否善于倾听他人意见，是否与同事保持良好的沟通和协作，是否能够有效解决工作中的冲突和问题。
沟通与协作：受评领导是否善于倾听他人意见，是否与同事保持良好的沟通和协作，是否能够有效解决工作中的冲突和问题。
3. 激励与引导：受评领导是否能够激励和引导团队成员发挥他们的最佳水平，是否以身作则成为榜样，是否能够根据团队成员的特点制定合适的激励和引导措施。
激励与引导：受评领导是否能够激励和引导团队成员发挥他们的最佳水平，是否以身作则成为榜样，是否能够根据团队成员的特点制定合适的激励和引导措施。
4. 决策与执行：受评领导在决策和执行过程中是否能够清晰明确地传达目标和方向，是否能够制定合理的计划和策略，并确保团队成员有效地执行。
决策与执行：受评领导在决策和执行过程中是否能够清晰明确地传达目标和方向，是否能够制定合理的计划和策略，并确保团队成员有效地执行。
5. 关爱与支持：受评领导是否能够关心和支持团队成员的个人发展和工作需求，是否能够提供必要的资源和支持，解决他们的困难和问题。
关爱与支持：受评领导是否能够关心和支持团队成员的个人发展和工作需求，是否能够提供必要的资源和支持，解决他们的困难和问题。
评价标准请您根据以下标准对受评领导进行评价：- 极好：在该指标方面表现非常出色，能够给团队成员树立良好的榜样。
九型人格领导力解析表格(管理干部适用)
迁善建议
一、工作条理性、计划性、标准规范意识 严谨细致，注重条理化＆计划性。也因追求完美＆注重细节，事必躬亲，不喜欢授 权（原因是对下属不放心）。要学会抓大放小。通过培养＆辅导＆训练将例行性的 工作授权下属，而将精力聚焦于问题＆创新性工作。 主管领导过于追求完美，看到的必然都是不足。吹毛求疵，自己活得累，下属活得 也累。须知，好孩子是赞美出来的，好下属是鼓励出来的。下属渴望得到主管肯定 就像人渴望得到氧气一样强烈。
5-
6#
17
6++
7#
9
7--
8#
16
8
9#
11
9-
优秀的管 理者九型 人格各项 得分的理 想状态：
1号较 高，2号 较低，3 号较高， 4号极 低，5号 较高，6 号较高或 较低，7 号较高或 较低，8 号极高， 9号较低 。
解析管理者的迁善方向。 九型人格得分，按照顺序，依次录入下面的表格中，将自动出来您的迁善建议
五、理性分析与决策：分寸尚可
六、安全防范意识 有焦虑倾向。瞻前顾后，畏首畏尾，优柔寡断易导致机会丧失。迁善的方向是平 和，进而积极主动。
七、工作专注度、人际界面 人际界面尚需拓展，将内在的能量释放出来。做领导干部，应该像火种点燃自己， 照亮别人，要向团队成员传递兴奋度，提升团队的士气、凝聚力。团队氛围的建设 是管理者必须行使的管理职能之一。
此模板表格仅用于解析管理者的迁善方向。
表格用法：将您的九型人格得分，按照顺序，依次录入下面的表格中，将自动出来您的迁善建议
姓名
四区定位
最低分
9
极低区
中低点 11 较低区
中点
13
中高点 15 较高区
单位领导干部行为特征和履职成效评价表
XX单位领导干部行为特征和履职成效评价表（在比较符合方面选择3-5项，在不太符合方面选择2-3项）
评价对象行为特征和
履职成效选项
比较
符合
(3-5项)
不太
符合
(2-3项)
比较
符合
(3-5项)
不太
符合
(2-3项)
比较
符合
(3-5项)
不太
符合
(2-3项)
比较
符合
(3-5项)
不太
符合
(2-3项)
比较
符合
(3-5项)
不太
符合
(2-3项)
1.自觉从政治上考虑问题，旗帜鲜明讲政治
2.注重道德品行修养，形象作风好
3.学习悟性好，专业水平高
4.熟悉实际情况，工作经验丰富
5.谋划工作站位高，战略思维好
6.善于改革，创新意识强
7.决策果断，勇于担当拍板
8.工作魄力大，能够迅速打开工作局面
9.狠抓落实有办法，推进工作力度大
10.处事稳重，考虑问题周详
11.擅长管理，组织领导能力强
12.善于沟通协调，各方面关系处理好
13.善于贯彻新发展理念，科学发展本领强
14.作风深入，善于做群众工作
15.驾驭风险本领强，善于处理复杂矛盾
16.坚持依法依规办事，工作严谨
17.重视抓党建、带队伍
18.亲力亲为，表率作用发挥好
格内打“√”，注意不要超出方框外。
②多选超过上限的为无效票。
行政部门领导评价表范文
行政部门领导评价表范文
一、综合素质
精神面貌勤奋热情，责任心强，积极进取，思维灵活★★★★★
业务能力执行力强，具备业务知识，能够有效组织协调★★★★
创新能力开拓创新，勇于探研新事物，敢于尝试新方法★★★
二、团队建设
领导风
格善于沟通与协调，擅长赢得下属的认可和支持★★★★★
团队建设具有良好的团队建设意识，能够有效激励员工参与共同事
业
★★★★
三、工作态度
工作纪律严格执行公司制度，无违纪行为★★★★★
协调能力能够平衡各方利益，灵活处理各种复杂矛盾★★★★
敬业精神关心业务，不辞辛苦，积极主动，保持良好的工作激情★★★★★
四、服务态度
服务意识能够以客户角度思考问题，积极为客户提供高质量服务★★★★
工作效率快速响应客户需求，高效地解决客户问题★★★★★
五、绩效评估
工作目标全面完成公司制定的目标任务★★★★★
绩效水平在时间和质量要求下，得到了很好的绩效成果★★★★
上述评价表为行政部门领导的评价表范文，可根据实际需要进行调整和修改。
评价指标包括综合素质、团队建设、工作态度、服务态度和绩效评估等方面的表现，旨在全面考核领导的工作能力和行为表现，对于企业的管理和发展具有重要意义。
(最新)领导能力评估表(精品)
(最新)领导能力评估表(精品)简介领导能力评估表是一种用于评估领导者的能力和潜力的工具。
本文档介绍了最新版本的领导能力评估表，该评估表被设计为一个精品，以帮助组织有效地评估和发展领导者的能力。
目标领导能力评估表的目标是通过评估领导者在各个关键领导能力维度上的表现，为组织提供有关领导者的综合评估和发展建议。
该评估表旨在为组织提供一个客观的、系统化的评估工具，以支持领导力发展和提高组织的绩效。
评估维度领导能力评估表包含一系列评估维度，涵盖领导者在以下领域的能力：沟通能力、团队合作能力、决策能力、创新能力、变革管理能力、目标设定与执行能力等。
每个评估维度都包括一系列指标和评估标准，以便客观地评估领导者在每个维度上的表现。
使用方法领导能力评估表的使用非常简单。
组织只需根据评估维度和评估标准，评估领导者在各个能力维度上的表现。
评估可以采用自评或他评的方式进行，以获得不同视角下的评估结果。
评估结果将被收集和分析，以生成针对每个评估维度的得分和建议，以帮助领导者发展他们的领导能力。
注意事项请注意，领导能力评估表是一种评估工具，仅提供有关领导者能力的信息和建议。
它不能代替其他评估方法和决策过程，如面试、背景调查或经验评估。
评估结果应作为辅助信息，与其他决策因素综合考虑。
结论领导能力评估表是一个精品的评估工具，旨在帮助组织评估和发展领导者的能力。
通过使用该工具，组织可以获得有关领导者在各个能力维度上的准确评估和发展建议。
请组织合理使用该评估表，并将结果与其他决策因素综合考虑，以促进组织的领导力发展和绩效提高。
领导者领导风格评估表
领导者领导风格评估表1.介绍本文档旨在评估领导者的领导风格。
领导风格是指领导者在组织中展现出来的个人特质和行为方式。
通过评估领导者的领导风格，可以更好地了解其优势和弱点，从而提供有针对性的发展建议。
2.评估内容评估表包含以下几个方面的内容：2.1 沟通风格语言表达能力听取他人意见的能力信息传递的效果2.2 人际关系建立团队合作能力建立信任的能力处理冲突的能力2.3 目标设定和实现设定明确的目标和期望制定详尽计划的能力达成目标的能力2.4 领导风格角色定位：指导还是支持？决策方式：独断还是共识？激励方式：奖惩还是激励？3.评估方法使用自评和同事评估两种方法进行评估。
3.1 自评领导者根据自身的认知和经验，对每个方面进行评估。
请根据以下等级表，将自己的评分填写在相应方框内：评分等级：1.很差2.较差3.一般4.较好5.很好3.2 同事评估向领导者的同事（包括下属和上级）发送评估表，并请他们根据他们对领导者的观察和经验进行评估。
同事根据评估等级表，将评分填写在相应方框内。
评分等级：1.很差2.较差3.一般4.较好5.很好4.分析和报告将自评和同事评估的结果进行统计和分析，并编写评估报告。
报告应包括以下内容：4.1 领导风格评估结果总述对自评和同事评估结果进行汇总，总结领导者的领导风格的优势和弱点。
4.2 建议和反馈基于评估结果，提供有针对性的建议和反馈。
针对领导者的领导风格的弱点，提供发展和改进的建议。
4.3 行动计划为领导者制定行动计划，明确下一步的发展目标和行动步骤。
包括培训、辅导或其他支持方式。
5.结论领导者领导风格评估表可以帮助领导者了解其领导风格的优势和弱点，并提供有针对性的发展建议。
通过改进和发展领导风格，领导者可以更好地应对组织挑战，有效地领导团队。
评价你的领导风格
案例45 评价你的领导风格
人们对一道工作的同事的看法是各不相同的。
在同别人一起工作时确定这一点可能相当重要。
你认为，你自己是以和同事保持良好关系为主要动力的领导者呢？还是以完成所承担的任务为主要动力，对损害和同事的良好关系在所不惜的领导者呢？
菲德勒在《领导有效性理论》一书中为你提供了一种确定你的领导风格的方法。
请先看表13-1的说明，然后填写表13-2中所列出的你对"最不称心的一位同事"（简称LPC）的看法。
这个人可以是你现在认识的，也可以是你过去认识的。
他不一定是你最不喜欢的人，但他是你最难同他一道把工作做好的人。
通过你对他的评价就可以推断你的领导风格。
下面是意义相反的一对一对的词，例如，"很利索"和"不利索"。
要求你在这两个词之间的八个线段空间之一上划一个"X"号，通过这种方法评价你的一个同事。
各空间表示这个形容词对这个人的适合程度，就好像写出了它的含义一样。
在划"X"号之前要先看线两端的词。
请记住，这里不要回答对或错。
填写速度要快，你首先想到的很可能是最合适的。
请按照上述说明的填表方法，把对表13-2中所列各个项目的直接的第一个反应写出来。
在逐项描述了"你最不称心的一位同事"后，请计算你的LPC平均分数值。
你的PLC平均分数是否证实了您本人对自己领导风格的评价？试讨论之。
表13-1 领导风格的评价示例
表13-2 "你最不称心的一位同事"的评价表。
领导道德领导风范同事评价表
领导道德领导风范同事评价表
前言
领导的道德和领导风范对于团队合作和工作氛围至关重要。
本评价表旨在帮助同事们以客观和积极的方式评价领导的道德素质和领导风范，以促进更好的工作环境和团队合作。
评价指标
请在下面的表格中，对领导的道德素质和领导风范进行评价。
请根据自己的观察和体验，选中相应的评价等级，并在备注栏中提供具体的例子和评论。
备注
请在下面的备注栏中提供具体的例子和评论，以便更好地说明和支持你的评价。
备注：
结论
通过同事们的评价，我们可以更全面地了解领导的道德素质和领导风范，从而帮助他们改进和提升自己的领导能力。
我们鼓励每个同事都能以客观和积极的态度填写该评价表，为工作环境的改善和团队的发展作出贡献。
> 注意：本评价表仅供内部评估使用，评价结果应保密并用于与领导交流改进。
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领导行为风格
评估分析表
姓名 组织名称
日期
情境领导
A 风格灵活性表
S1 S2 S3 S4
确定风格灵活性
1ACDB 2ACBD
说明
3ABCD 4 C BDA
前往
A 风格灵活性表
5DACB
1.
圈选与你在《领导行为风格自我问卷》里20个情境
中每一个情境所做的答案相对应的字母。
6ACDB 7BDAC
C 风格有效性表
1.
按照你在“风格灵活性”表中的答案，圈选出与你
对20 个情境中每一个情境的答案相对应的英文字
母。
2.
将“差”（P，Poor）、“一般”（F，Fair）、
“好”（G，Good）、“优”（E，Excellent）纵行
圈选的字母相加，并将所得之和记录在表格下的总
计格中。
3.
将“差”、“一般”、“好”、“优”各纵行中之
19 D B A C
20 D A C B
B
风格灵活性表
判断领导风格
差数
5 5 5 5 小计
+ ++ =
用30减去小计栏中所得
风格灵活性分数 =
说明
主要领导风格
在矩阵中适当的圆圈中记录下风格灵活性表中的最高总计数。
例如：假定S3项下的答案被圈选最多次，一共8次；那么， 你应该在“主要风格矩阵”的S3的空白圆圈里填入8.（如果 你的主要风格有两种或两种以上的风格被圈选的次数一样 多，那么，请分别在各风格的空白圆圈里将数字填入）。
风格有效性分数应在20—80之间。中数为54. 48以下为低有效性（你选择的“一般”和“差”的领导风格较多*） 60以上为高有效性（你选择的“好”和“优”的领导风格较多*）
*与其他参加评估者相比而言。常见值于低分数与高分数之间。
2
情境领导
改善风格有效性
说明
前往
C 风格有效性表
“差”栏和“一般”栏的字母旁边缩小的数字，便 是该答案所代表的领导风格。
总计与其下面的数字相乘。然后将所得的各积数分
别填入“风格有效性”各栏之下带阴影的四个空格 中。。
4.
将带阴影的空格中的四个数字相加，并将总和填入
“风格有效性分数”的空格中。
前往
D 风格有效性图表
1.
画一个横向箭头指向你的风格有效性分数
C 风格有效性表
P 1 B4 2 D4 3 D4 4 A4 5 D1 6 A1 7 C4 8 C1 9 D1 10 A 4 11 B 1 12 A 1 13 A 4 14 D 1 15 A 1 16 B 1 17 B 1 18 D 4 19 C 4 20 B 4
2. 对风格2、风格3和风格4重复以上步骤。
风格诊断矩阵
s3
s2
s4
s1
3
2.
将S1、S2、S3、S4四项纵栏中圈选的字母相加，然
8 C B AD
后将每一得数记录在表格下的“总计”格中。
9DBAC
3.
从S1、S2、S3、S4四项纵栏的总计减去5，然后将 差数填入表格下的带阴影的空格中。.
将四个差数分别填入带阴影的空格中，并将其相加， 11 B
C
4
+
理解
D
风格有效性 图表
80
70
60
50
40
30
20
=
风格有效性 分数
风格灵活性分数
风格灵活性分数应在0—30之间。中数为17.数。
14以下为低灵活性（你倾向于在所有情境下选择一或两 种风格*）
20以上为高灵活性（你倾向于均等地选择所有四种风格*）
风格有效性分数
要得到风格有效性高分数，你不仅必须在选择风格时表现出高 度的灵活性，而且应当针对某一情境选择最适当的领导风格。 在风格有效性纵行下的总计表明你选择“差”、“一般”、 “好”、“优”各项答案的频繁程度。
理解
对于一个风格，如果你圈选“一般”或“差”的次 数为四次或更多次，则表示你在选择一个领导风格 前没有确切地诊断发展阶段。
请重温《领导行为风格自我问卷》，以确定你为什 么使用这些领导风格会不当。
举例
PFGE 1 B4 D3 A 1 C 2
风格3 风格4
1. 将你对风格1圈选“一般”和“差”的次数 相加，并将所得总数填入矩阵中的S1方格里。
D
A
将总和填入“小计”的空格中。
12 A C B D
5.
用30去减“小计”的分数，将所得差数填入风格灵
活性分数格中。
13 B C D A 14 D B A C
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B 风格灵活性图表
15 A C B D 16 B D C A
1.
画一个横向箭头指向你的风格灵活性分数
17 B D A C 18 B A C D
总计
11
+
FG D3 A B3 C C3 A D3 B B4 A C2 B A3 D B2 D B2 A B1 D C2 D C2 D D3 C B2 C C2 B D2 C D2 A C3 A A3 D C3 D
乘
3
+
E C A B C C D B A C C A B B A D A C B B A
次要领导风格
除了主要领导风格中，其它任何一 项的答案若被圈四次或四次以上， 则将该项填入矩阵中空白三角中
主要风格矩阵
次要风格矩阵
发展中领导风格
将被圈三次或三次以下的答案填入 矩阵中的适当的风格的空白方形中。
发展风格矩阵
s3
s2
s4
s1
s3
s2
s4
s1
s3
s2
s4
s1
1
情景领导
确定风格有效性
说明
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