做强科室核心业务,提升公司资源和装备管理能力(设备设施科)111011

做强科室核心业务，提升公司资源和装备管理能力

设备设施科作为技术部主管设备设施运行管理的部门，在完善和强化体系能力、推进预防保全、控制运行成本、提升资源保障能力、及厂房设施建设等方面均做了大量的努力，并逐步取得成效。

目前设备设施科面临三个主要课题：提升设备可动率、控制维修成本和培训维修人员能力，由于维修系统资源分散在工厂各车间，从而对设备设施科体系管理和协调能力提出了考验。

围绕这三个课题，结合科室核心业务，我们拟从如下七个方面进行能力提升。

一、提升科内各岗位业务能力，改善工作效率

随着公司的发展，设备科业务的不断重新认识和扩大，逐步显现出人力资源不足的问题，从而导致部分人员重复兼岗，负荷较重，部分人员岗位与工作内容不匹配。纠其原因，除了硬性的岗位资源得不到公司及时补充之外，还有科室人员自身能力问题。部分人员业务能力不强、工作主动性不够，缺乏忧患意识。

我们的对策是：

1、继续开展业务交流及培训，各岗位清晰岗位职责和工作流程。

年内，科内进行了多轮业务交流及培训，初步明晰了相关人员对流程、岗位职能等的认识。在此基础上，我们将结合技术部的整体培训计划，逐步针对岗位基础技能和专用技能进行培训，有效提升人员工作能力和效率。

2、建立各岗位工作标准及目标，并以此评价个人工作。

我们将对科长KPI指标进行分解，真正落实到个人，发挥个人绩效考核的推动作用。

为确保目标完成，逐步通过标准化工作，明确各岗位工作标准，使所有人员知道应该做什么，怎么去做。

我们将利用科周例会或专题学习会，让各岗位轮流讲解岗位说明书，在交流和互动中，提升全体人员对岗位责任的认知。

3、公平、公正、公开，调动和提升各岗位人员能动性。

严格考核，从考勤、业务能力、工作量、工作质量、固定指标完成情况等多个维度评价科内人员，利用科务会进行总结、评点、通报，并结合适度的奖惩，个人约谈等措施，本着公平、公正、公开的原则，调动和提升各岗位人员主观能动性。

4、加强计划管理。

从2010年开始，我们已经开始实行科室、班组计划管理。2011年，我们将延续这一做法，并扩大到重要项目管理，利用科周例会，或专门例会进行计划点检，逐步培养员工学会按计划做事，进而提升工作效率。

5、利用体系能力提升平台，和先进科室对标，提升设备设施科体系创新能力。

公司体系能力提升平台提供了我们一个好的学习和提升窗口，我们将积极对标先进科室，查找自身差距，依据八大要素导向，逐渐做强科室核心管理能力，并提升创新能力。

利用科周例会，定期公示科内人员体系能力提升平台积累情况，对积累不力的人员进行公开通报，并进行考核。

我们的目标是力争进入体系能力“十佳科室”。

二、强化成本过程管理，降低单车消耗

随着轿车公司装备资产的日益扩大，设备科管理的固定资产已经达到57亿元，这些资产包括厂房、设备、工装、模具、夹具、公用设施等。但另一方面，这些装备的运行成本也日益增加，并对公司整车成本构成现实压力。年初，仅备件储备就将近1亿，尽管做了降库存工作，还没有达到目标限定的6500万。2011年度维修费用，包含外委维修费用预计接近1亿元；能源消耗预计超过2个亿。

以上数据告诉我们，成本管理已经提升到刻不容缓的地步。为此，我们将采取如下措施：

1、建立健全成本过程管理的相关标准，逐步由管结果向管好费用发生过程过渡。

今年以来，我们强化了维修费用发生过程的控制，严格审核各车间备件申报，和工厂一道努力压缩库存，并加大了修旧利废的力度。年初，我们出台了《备件管理方案》，三季度编制发布《备件管理规定》，成本管理向体系化迈进。

今后一年内，我们将逐步总结今年的经验，将成本过程管理标准化。如编制《生产准备零部件选型推荐标准》、《重要零部件服役期更新周期推荐标准》等文件，构建备件分类管理模型，并对备件申报、审批、上报、订货监控、测试、储存、领用、旧备件返库等过程进行完善。

我们还将通过KPI考核的方式，制定库存定额及消耗定额，把成本纳入车间考核指标，初步建立全过程的成本控制体系。

2、优化各环节控制，强化分析与改善能力。

强化对费用发生动态数据的分析，对发生费用的品种结构、车间分布、设备分布、消耗规律等进行统计，以调整储备结构，优化各环节管理对策，对过程管理进行动态改善。

3、继续推进第三方库存、修旧利废、节能降耗、品种合并等工作。

借助维修培训基地的建成，利用新的硬件平台，我们将加大贵重备件的修旧利废工作。

继续探讨批量零部件的第三方库存方案，减少备件储备，在满足生产必要需求的基础上，最大限度地压缩库存。

鼓励车间做好国产化替代工作，压缩储备品种。

各车间库房实现资源互补，防止重复过量储备。

能源管理方面，将继续推行能源新技术改造，在新工厂建设方面积极营造绿色工厂氛围，并通过标准化（《工厂建设能源管理规划》）预以推进。

加大现场能源检查力度，整治跑冒滴漏，压缩单车能耗。

4、建立备件、能源等应急预案机制。

对备件采购过程周期进行标准化，建立备件采购跟踪机制，减少备件采购延误率。

和国内供货商、集团各公司等建立业务联络体制，实现应急时的资源共享。

在本地寻找和建立部分固定的重要零部件应急维修外部专业公司资源，如电动机、复杂电子系统的专业维修公司等，以实现对车间部分重要零部件故障时的应急维修。

能源方面，和政府管理部门、动能企业建立常态化联络平台，及时交互信息。

关注生产计划，和公司、生产部、工厂及时交换信息，完善重要能源变动信息发布制度，尽力做到提前因对，压缩动能变化点对生产、生活的影响。

公司内利用现有的备用系统和储备资源，合理投送和切换，在非常情况发生时，最大限度降低能源影响。

三、继续借助TPM平台，推进标准化及体系建设，减少故障停台

经过近两年的TPM推进，我们发现这是一个非常好的平台。这段时间内，我们借助这个平台整合了车间维修机构，完善了体系方法，建立了例会制度，通过几十次辅导教会了车间管理设备的一般思路，推行了定期定量预防保全，引导车间逐步学会故障分析和防止故障复发，并推广了许多方法性工具：如作业要领书、单点课、保全阵地、新版故障分析、设备管理基准书、设备档案等，从而使车间在设备管理方面不断增加积累，走向正轨。

但在如下方面仍需努力：

1、在瓶颈车间推行“零停台活动”

定期组织车间对停台排名及分布情况进行统计分析，并制定对策。推行故障管理的故障真因分析、缺陷改善、他机点检和标准化方法，使车间熟练管理故障，努力防止故障再发生。

对二厂涂装、一厂冲压等车间进行重点管理跟踪，依据故障前十位问题，积极参加车间例会，组织和指导车间进行问题攻关、缺陷改善，通过年度项目计划和“零停台活动”，消除重大缺陷，减少重大故障。

2、继续在工厂推进更多的设备管理先进工具方法。

尽管我们坚持推进了一系列先进的工具方法，但对标丰田、马自达体系，仍然有许多可以提升之处。未来的一段时间内，我们将巩固现有已经开展的活动，使这些工具真正为提升开动率发挥支撑作用。

本着一年一个主题的原则，去年我们推行了故障再发生防止管理，今年我们推行了定期定量保全，明年我们将配合公司推行以操作工人为主体的自主维修，以压缩缺陷和不良，防止诱发事实故障，把好故障的第一道关口。

随着基础的不断做实，还将逐步引进失效分析、预见维修等更多的工作方法。

3、推动TPM先进方法、工具体系化、标准化。

我们在今年已经把部分TPM先进的思想和体系方法实行了标准化，大部分好的做法通过修改流程文件进入了公司管理体系。期间共修改、编制了超过20个管理文件。

下一步的重点，是依托体系文件架构，逐步编制和完善对工厂更有实际指导意义的三级作业管理文件，如《定期定量保全管理规定》、《设备工装点检管理规