学习情境六 素质测评与绩效考核jc6
学习情境1-6考核表
组间互评表（4）
教师对小组评价表（3）
教师对学生个人评价表（2）
教师对小组评价表（3）
学生自评表（1）
组间互评表（4）
教师对小组评价表（3）
教师对学生个人评价表（2）
学生自评表（1）
教师对小组评价表（3）
教师对学生个人评价表（2）
教师对小组评价（3）
教师对学生个人评价表（2）
学生自评表（1）
组间互评表（4）
教师对小组评价表（3）
教师对学生个人评价表（2）
学生自评表（1）
组间互评表（4）
教师对小组评价表（3）
教师对学生个人评价表（2）
学生自评表（1）
组间互评表（4）
教师对小组评价表（3）
教师对学生个人评价表（2）
学生自评表（1）。
素质测评的质量分析课件
将受试者按照总得分高低分成两组， 对比两组在各题目上的得分差异，差 异越大则区分度越好。
题目与总分的相关性
通过计算题目得分与总得分的相关系 数来评估区分度，相关系数越高则区 分度越好。
03
素质测评的实施过程
确定测评目的与对象
确定测评的目的
确定测评的对象
是针对全体员工、特定岗位，还是特 定层级。
设计测评指标与工具
设计测评指标
选择或开发测评工具
实施测评与数据收集
培训测评实施人员
确保他们了解测评方法和流程。
实施测评
按照设计好的流程和工具进行测 评，确保公正、公平。
数据集
确保数据的全面、准确，为后续 分析提供可靠依据。
数据分析与结果解释
数据清洗和整理
数据分析 结果解释
04
素质测评的常见问题与改进建议
测评指标不科学
总结词 详细描述 改进建议
测评工具不适用
总结词 详细描述 改进建议
测评实施不规范
总结词
测评实施过程中的规范性直接影响测评结果的准确性。
详细描述
可能存在测评流程不清晰、组织管理不严密、监督机制不完善等 问题。
改进建议
制定详细的测评流程和操作规范，加强组织协调和过程监控，确 保测评实施有序、高效。
数据分析不准确
总结词 详细描述 改进建议
05
素质测评的应用与发展趋势
在人力资源管理中的应用
招聘选拔 绩效评估 培训发 展
在教育培训中的应用
课程设计
个性化教学 学习反馈
在组织发展与变革中的应用
组织诊断
1
团队建设
2
文化塑造
3
素质测评技术的发展趋势
小学教师的绩效评测流程及制度
小学教师的绩效评测流程及制度1. 绩效评测的重要性绩效评测是对小学教师工作表现进行全面评估的过程，它对于提高教师的教学质量和学校的整体发展具有重要意义。
通过绩效评测，可以激励教师持续改进教学方法，提高教育质量，促进学生成果的提升。
2. 绩效评测流程2.1 设定评测指标在绩效评测流程中，首先需要设定评测指标，以确保评测的客观性和准确性。
评测指标应涵盖教师的教学能力、学生成绩、专业发展等方面的要求，并根据学校的具体情况进行调整。
2.2 收集评测数据评测数据的收集可以通过多种方式进行，包括课堂观察、学生问卷调查、教学档案审核等。
这些数据应综合考虑，以全面了解教师的工作表现。
2.3 评估教师绩效评估教师绩效是绩效评测的核心环节。
学校可以组织专门的评估小组，由校内外专家和领导进行评估工作。
评估过程应公正、公平，注重实际表现和学生成果。
2.4 反馈与改进评估结果应及时向教师反馈，同时提供改进意见和培训机会。
教师可以根据评估结果进行自我反思，改进教学方法，提升个人能力。
3. 绩效评测制度3.1 制定评测标准学校应根据教育部门的要求和自身实际情况，制定详细的评测标准。
评测标准应包括教学能力、学生成绩、教学创新等方面的要求，以保证评测的科学性和可操作性。
3.2 建立评测档案学校应建立完善的评测档案，记录教师的评测结果和个人成长情况。
评测档案可以为教师的职称晋升、岗位调整等提供参考依据。
3.3 定期评估和调整绩效评测制度应定期进行评估和调整，以适应学校发展和教师成长的需要。
学校可以根据实际情况，进行制度的修订和完善，确保评测制度的有效性和可持续性。
4. 总结小学教师的绩效评测流程及制度对于提高教师的教学质量和学校的整体发展具有重要意义。
通过设定评测指标、收集评测数据、评估教师绩效和反馈与改进，可以促进教师的专业发展和教育质量的提升。
同时，建立绩效评测制度，确保评测的科学性和可操作性，对于规范评测工作具有重要作用。
13基于素质的绩效考核
个体素质特征的生理构造机理
基于“大脑优势”的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。
素质的提出
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
素质的定义
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
对素质定义解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
创设教学情境考核机制
创设教学情境考核机制教学情境考核机制是指为了评估教学质量和教师教学能力，将教学从纯理论的教室环境中转移到实际教学情境中进行考核的一种机制。
这种机制以真实的教学情境为背景，让教师在实际教学场景中展示自己的教学能力和创新能力，促进教师专业能力的提升和教学内容的实质化。
教学情境考核机制的创设可以包括以下几个方面：一、确定教学情境：首先要确定教学情境，可以选择不同的学科、不同类型的教学环境进行考核。
例如，可以设计一次英语口语教学实践情境，让教师在真实的课堂环境中进行教学展示。
这可以是一个小组讨论的场景，也可以是模拟一个英语实践活动的情境。
二、设定教学任务和目标：在确定教学情境的基础上，需要设立具体的教学任务和目标。
这些教学任务和目标应该与实际教学情境相吻合，能够体现教师的教学能力和专业素养。
例如，在口语教学情境中，可以要求教师设计一个互动口语活动，目标是提高学生的口语表达能力和交际能力。
三、提供资源支持：为了让教师能够有效地完成教学任务，可以提供相应的资源支持。
这包括教学用具、教学材料、音频视频设备等。
例如，在口语教学情境中，可以提供录音设备和教材，让教师能够更好地进行互动口语活动的设计和展示。
四、设立评估标准：在教学情境中，需要设立明确的评估标准，以衡量教师的教学质量和教学能力。
评估标准应该包括教学设计的合理性、教学实施的效果、教学资源的使用等。
例如，在口语教学情境中，评估标准可以包括学生的口语表达能力、交际能力以及课堂气氛的活跃程度等。
五、组织评估和反馈：在完成教学情境考核后，需要组织专家评估和同行评审，给予教师及时的反馈和建议。
评估和反馈应该客观公正，并提供具体的改进意见和指导方向，帮助教师提高教学能力和教学质量。
教学情境考核机制的创设可以有效地提高教师的教学能力和教学质量，激发教师的创新思维和教学热情。
通过在实际情境中的教学展示，教师不仅仅是在传授知识，更能够培养学生的能力和素养。
同时，教学情境考核机制也可以促进教师之间的交流和合作，提升整个学校的教学水平。
5～6年级学生学习能力测评及教育启示
5～6年级学生学习能力测评及教育启示
5～6年级学生学习能力测评是提升学习效能及指导学习的重要工程，决定着孩子未来发展前景的重要性不言而喻。
然而，这一阶段的学生学习能力测评并未广为人知，也缺乏专业的指导和支持，而教育部门也未能推出更为完善的测评机制。
笔者认为，5-6年级学生学习能力测评应从三个方面着手：一是测评学生全面素质。
应从国家规定的素质教育要求出发，对学生身心发展情况进行全面而具体地评价，既考核学业知识，又考核综合素质，综合考查学生的文化素养、思想政治水平、审美情趣、心理健康、身心强度等。
二是提高测评的专业性。
现行的测评方法虽然可以检测学生在教学过程中的学习能力，但缺乏专业性，对学生深层次学习能力的评价较为薄弱。
因此，应加强测评试卷的科学性、专业性，并且建立更加完善的测评体系，结合特定领域的测评方法，以加强对5-6年级学生的学习能力的全面评价。
三是强化测评机制的实施。
现行的考核机制只是学生学习能力的一个检测，但不能及时发现学生在学习过程中的问题及指导学生的学习方向。
因此，有必要建立一个教育测评体系，定期对学生学习情况进行测评，并结合老师的观察把握学生学习情况，根据学生的学习情况给予更有效和科学的指导和帮助。
最后，教育部门应联合省市教育局，推动学校建立完善的5-6年级学生学习能力测评体系，提供专业的测评 app课外训练等相关服
务，以更好的指导和服务培养5-6年级学生的学习能力。
从以上分析可见，5-6年级学生学习能力测评是重要的，很多措施应该采取来提高学生学习能力，从而促进他们健康、快乐地成长，发挥自身潜能。
面对未来，只有做好学生学习能力测评，才能为每一个孩子提供更好的发展前景。
第6讲 情境性综合测评方法无领导小组讨论图文
发言
• 个人发言
– 求同显异 – 加快讨论进程 – 发言顺序 – 注意事项：观点借鉴
• 集体讨论
– 测试主体 – 考官关注的重点 – 是否进行过程干预 – 讨论中可能出现的突发 事件处理
推荐代表汇报
• 存在的探讨
– 关注谁是真正的领导？ – 关注最后的集体意见？ – 考官的图式思维
• 关注补充意见
4. 应用
• LGD主要适用于中高级管理岗位，适用于挑选具有领导潜 质的人或某些特殊类型的人群。 • 随着成本的降低，LGD的适用范围趋于扩大，如今已广泛 应用于公务员招录、普通职员招录等方面，特别是与人打 交道的岗位之招聘方面。 • 据国外统计，LGD在评价中心中的使用率达到59%；而国 内一项统计，该数据高达85%。
表6.1 评价要素举例
考官分工
• 主考：四件事
– – – – – – – –
考官观察要点
清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 观察被试者的过程表现 记录被试者与测试维度相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ表现 对被试者的素质进行评价 讨论评价争议
2. 试题形式
• LGD的讨论题可以分为以下五种： • （1） 开放式
– 所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。主要考察应 试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否 有新的观点和见解。 开放式问题容易出题，但是不容易对应试 者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所 考察应试者的能力范围较为有限。 – 例如：您认为什么样的领导才是个好领导? – 对此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才 能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很 多的优良品质。
和静县第六小学绩效考核方案（修改2015.1.9）
和静县第六小学绩效考核方案（修改2015.1.9）第一篇：和静县第六小学绩效考核方案(修改2015.1.9)和静县第六小学绩效考核方案为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，加强教师队伍建设，促进教育事业科学发展，特制定我校教师绩效考核工作实施方案如下：一、指导思想实施绩效考核工作，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。
二、绩效考核工作的基本原则（一）尊重规律、以人为本。
尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
（二）以德为先，注重实绩。
完善绩效考核内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。
（三）激励先进，促进发展。
鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
（四）客观公正、简便易行。
坚持实事求是、民主公开、科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。
三、健全机构，明确职责1、绩效考核领导小组：组长：牛跟胜副组长：路勇锋阿里木江成员：各部门负责人、各教研组组长2、审核监督小组：组长：王海华副组长：牛跟胜路勇锋阿里木江成员：何艳玲刘国庆买买提艾力买买江库尔班白荣彩卡斯木江段翼主要职责：全面领导学校的人事制度改革和绩效工资的推进工作，包括审议相应的实施意见、方案或方法，监督实施的过程，对实施和推进过程中出现的问题有提出修订、调整和建议的权利。
四、绩效考核的范围绩效考核的范围是在学校教师岗位上从事教育教学工作的在职在编教师（含兼任管理工作的教师）。
五、绩效考核的主要内容考核的主要内容是教师履行教育法律法规规定的教师职责、完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩。
素质测评与绩效考核
任务一 构建素质测评
一、员工素质测评的主要原则
（一）客观测评与主观测评相结合
所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽 量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作 用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发 挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优 势互补，而不要相互对立。客观测评与主观测评相结合，应具体 体现在测评目标体系制定、手段方法选择以及评判与解释结果的 全过程中，应该是一个有机的结合过程，而不是机械的相加过程。
3.
目录
1.
测评前的动员
2.
测评时间和环境
的选择
任务一 构建素质测评
三、员工素质测评的具体实施
（三）测评结果调整
引起测评结
1
果误差的原
因
测 理 析评 的 方结 常 法果用处分DDiiaagg22rraamm 2
目录
3
测评数据处
理
任务二 选择绩效考核的方法
一、绩效与绩效考核
（一）绩效与绩效考核的概念
提高专业知识 和技术水平
目录
任务三 实施绩效考核
二、考核资料与情报收集
（一）资料与情报收集的程序
人力资源部负责组织数据收集和汇总。 于每个月末或季度末给有关职能部门 或下一级单位人力资源部下达书面通 知，对数据收集提出具体要求，于每 个月或季度末将员工绩效计划完成情 况的数据报有关业务管理部门审核， 然后报人力资源部。
目录
素质测评是测评者运用科学的方法对被测评者的思想品格、 知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多 种素质进行测量和评价的一种科学的综合的选才方法体系。 绩效考核的关键就是运用各种考核方法收集到每个员工的工 作状态、工作行为和工作结果等各方面的信息，并将其转化 为对员工工作的评价。绩效考核方法的选择，直接影响到绩 效考核的效果。任何一件工序的完成都有其实施程序，绩效 考核的实施也不例外。按照绩效考核的实施程序来开展工作， 将有助于减少考核过程中的阻力，提高考核的效率及业绩。
绩效测评第三章绩效考核与测评体系
??????目录?? 上一章?? 下一章?? ????绩效测评第三章绩效考核与测评体系一、有效测评方式——考核（一）基本观点 1.考核所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。
劳动人事心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。
员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。
总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。
考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。
第一步，确定考核基础。
应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作要项（即构成工作的多项活动）制订绩效考核的标准入手。
第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。
第三步，拟定绩效考核改进计划，这是考核工作最终的落脚点。
第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。
绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。
考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。
如何设计中小学生信息素养情境化测评
如何设计中小学生信息素养情境化测评在信息时代的浪潮中，中小学生信息素养犹如一朵盛开的花朵，散发着智慧与创新的光芒。
然而，这朵花朵在绽放的过程中，也需要科学的培育和合理的规划，才能绽放出更加绚丽的花朵。
本文将探讨如何设计中小学生信息素养情境化测评，以期为我国教育事业的发展提供有益的启示。
首先，设计中小学生信息素养情境化测评犹如一场精彩的舞蹈表演，参与者们各展风采，共同演绎着教育事业的美丽乐章。
在这场表演中，测评是舞者，它通过精心编排的舞蹈，展现了信息素养的魅力。
学生是导演，他们通过自己的实践，展示了测评的价值。
教师是观众，他们通过观看这场表演，接受信息素养的熏陶，实现全面发展。
只有通过这种互动和合作，才能实现教育事业的共同目标。
其次，设计中小学生信息素养情境化测评犹如一座坚实的桥梁，连接着教育事业的过去与未来。
这座桥梁需要根据时代发展的需求，不断调整和优化测评策略，以实现教育事业的持续发展。
通过情境化测评，教育事业可以回顾过去的研究经历，总结经验教训，为未来的发展提供参考。
同时，教育事业可以分享最新的知识和技能，推动测评策略的创新和发展。
只有通过这座桥梁，才能实现教育事业的交流和合作，推动测评策略的进步。
再次，设计中小学生信息素养情境化测评犹如一幅美丽的画卷，绘制着教育事业的绚丽场景。
这幅画卷包含了测评内容、方法、评价体系等方面。
测评内容是画卷的基石，为教育事业提供了丰富的基础。
方法是画卷的灵魂，它激发了学生的学习兴趣，培养了学生的自主学习能力。
评价体系是画卷的色彩，它展示了信息素养测评的成果，激发了学生的自信心和自尊心。
只有通过这些要素的巧妙搭配，才能绘制出一幅美丽的测评画卷。
然而，设计中小学生信息素养情境化测评并非一片坦途。
在这个过程中，我们面临着诸多挑战和困难。
例如，如何平衡测评的传统与现代，如何解决测评中的不确定性和复杂性，如何应对测评中的安全风险等等。
因此，我们需要像探险家一样，勇敢地面对这些挑战，寻找解决问题的办法。
情境测验法名词解释
情境测验法名词解释情境测验法是心理测验中的一种常用方法。
它主要用于检查和评定教育、工作等目标任务的完成情况。
在此基础上，可以进行发展性或预测性分析，以便对计划或任务进行调整和改进。
它既能对被试者的实际表现作出评估，也能根据各人的不同特点和某些问题的反应方式等因素预测其[gPARAGRAPH3]或前途。
情境测验法是在实际生活情境下实施的测验方法。
如果要测验其他职业岗位群的人，也应该把学习指导策略应用到生活情境中去。
在真实环境里给予真实的引导和帮助，并做出适当的反馈，可以让学习者更加深入地了解自己学习内容的重点与要领。
具体来说，在设计的情境过程中要考虑：第一，你所要测验的内容与工作的相关程度;第二，你所要测验的内容和你所要测验的对象之间的关系;第三，你所要测验的内容的难易程度和你所要测验的对象的智力水平;第四，测验的形式和测验的媒介;第五，测验中需要参与的学习者数量;第六，其他的相关因素。
最后，还要考虑测验时间、测验的次数等等。
一、学习指导策略是当代自我调控学派提出来的有关教育评价方面的主张。
它认为教师应该从研究“人”的学习者转变为研究“人”本身，即对学习者的动机和知识与技能的掌握情况进行研究。
指导学生进行自我监督和自我指导，其中包括促使学生保持学习动机和保持学习进步的方法。
一个优秀的教师首先是一个优秀的导师。
通过这种导师般的学习指导策略，可以提高学生的自信心和自觉性，促进学生健康地发展。
二、在指导学生进行自我监督和自我指导过程中，要着重解决下面三个问题：(1)明确学生所期望达到的学习结果; (2)评价学生在学习过程中获得的学习效果，肯定学生已经取得的成就，鼓励学生的努力，为学生创造新的成功，设计未来的成功; (3)进行学习指导，提供学习策略。
学生指导学习者在新的层次上学习新的知识和技能，例如，建立多种思维模式，提供获得新信息和应用新知识的策略，提高批判性思维能力等等。
另外，教师要帮助学生制订一个有弹性的课堂规则，允许学生按照自己的速度和节奏安排学习，而且必须承担起管理班级纪律的责任。
(精)学生评价与绩效考核培训课件
学生评价的种类和方式
种类
学生评价可分为形成性评价、过程性评价和终结性评价三种类型。形成性评价是在教学过程中进行的评价，旨在 了解学生的学习进度和掌握情况；过程性评价关注学生的学习过程和方法，强调学生的参与和合作；终结性评价 是在教学结束后进行的评价，用于评定学生的学习成果和水平。
方式
学生评价的方式包括考试、测验、作业、课堂表现、小组讨论、项目报告等多种形式。这些方式可以单独使用， 也可以组合使用，以全面评价学生的学习情况。
培训内容和目标
学生评价的理念和原则
了解学生评价的基本理念和原则，明确评价的目 的和意义。
学生评价和绩效考核的实践操作
通过案例分析和实践操作，提高参训人员的评价 能力和水平。
绩效考核的方法和技巧
掌握绩效考核的基本方法和技巧，能够科学、客 观、公正地进行评价。
相关政策和法规
了解国家和地方有关学生评价和绩效考核的政策 和法规，确保评价工作的合规性。
提供改进建议
针对学生的不足之处，提 供具体的改进建议和指导 ，帮助学生改进自己的学 习方法和态度。
06
学生评价与绩效考核的注意事项
保证评价标准和考核方案的公正性和客观性
制定明确的评价标准和考核方案
01
确保评价标准和考核方案具有可衡量性和可操作性，避免出现
主观性和模糊性。
公开透明地实施评价
02
让学生清楚了解评价标准和考核方案，确保评价过程公正、公
学生评价与绩效考核的概 念、意义、方法和实践案 例等
分享学生评价与绩效考核的实践经验和案例
案例一
某高校的学生评价改革实践，通过完 善评价指标体系、改进评价方式方法 、强化评价结果运用等，提升了学生 评价的科学性和有效性。
情境三薪酬福利管理与绩效考核
情境三: 薪酬福利管理与绩效考核任务二：员工绩效考核与绩效面谈一、教学目标设计标题：员工绩效考核与绩效面谈授课班级 酒店管理 上课时间 4 课时 上课地点 多媒体教室教学目标能力（技能）目标 知识目标1．能够收集和分析绩效信息；2．能够针对某一岗位设计简单的360 度考核指标体系；3． 能运用各种工作评价方法对酒店员工绩效进行测评；4． 能够根据绩效考核结果进行绩效面谈；1．能够了解绩效考核的目的和作用；2．能准确了解员工工作绩效考核的标准；3．能够掌握绩效考核的方法；4．能够掌握绩效考核过程；5．能够掌握有效的绩效反馈的方法与技巧。
能力训练任务及案例 训练任务：员工绩效考核表模拟绩效面谈案例及阅读材料：1. 新星饭店的绩效问题2. 模拟绩效面谈3. 朗讯评估每一天4. 青啤集运输船西安公司的 360°绩效考核5. 聊天——另类思维的考核方式6. 松下电器管理人员的考核英文 词汇绩效评价:(Performance Appraisal,PA) 小组评价:(group appraisal) 业绩评定表:(rating scales method) 关键事件法:(critical incident method)排列法:(ranking method) 平行比较法:(paired comparison)硬性分布法:(forced distribution method) 反馈:(degree feedback)参考资料 同上工具媒体1.教学课件二、教学进度设计（90 分钟）情 境 教 学 组 织 与 实 施 步骤 教学内容 教学过程 教学形式时间（min）教学地点宣布教学内 容、目的教师介绍本情境的任务安排和教学目的学生提出问题 师生问答 2多媒体教室任务引导 环节一给出一个案例：新星饭店的绩效考评问题询问学生案例中所反映的问题，通过此环节能够让学生了解绩效考评的基本内容和流程。
绩效考核
无论企业规模有多大，一般只允许不超过10个人有能动权，其他人则应当
剥夺能动权，也就是说十来个人可能是你的零部件，其他的都是螺丝钉。
三、结果
结果可以分为两类：一类是积极的结果。比如把产品销售后，货款回笼， 客户满意，这就是积极的结果，积极的结果就要用可以测量的成果作为绩 效标准；另一类是消极的结果。比如一个档案保管员，档案保管不可能出
现惊天动地的大事，但没有事情就是最好的事情，档案从来不进水、从来
不遗失、从来不丢弃、从来不被偷窃、从来不泄密，这就是消极的结果， 消极的结果是以没有发生其他意外情况作为绩效标准。 绩效还有两个概念：任务绩效和周边绩效。任务绩效就是考核表上出现的 企业需要对员工考核的部分。周边绩效就是考核表上不考核的内容，但足
以对被考核者产生影响的绩效。
谢谢聆听
绩效考核究竟考什么
绩效考核究竟考什么
绩效考核包括三方面的内容
一 二
三
胜任素质
行为方法
结果
一、胜任素质
大卫·麦克利兰
素质冰山模型
1、知识
知识指的是存量，即经过多年的“风吹雨打”能够保留在脑 海中为人们所熟记掌握的才是存量。 学历往往就是流量。
2、技能 知识主要通过“学”得到的，而技能主要是“习”得
4、个性
外向——内向型
情绪稳定型
随和型
谨慎型
勇于尝试型
5、成就感
成就感是一个人最终的成果认可，这也是心理
学中对一个人的成就动机研究的结果，即对某
项工作的成果取得的认可程度，认可程度越高，
越有成就感，工作的积极性也越高。
6、价值观
价值观就是以什么为人生的价值？
伊曼努尔· 康德
孔子
二、行为过程
教师绩效考核指南
教师绩效考核指南1. 引言教师绩效考核是评估教师工作表现和能力的重要手段。
一个高效的教师绩效考核机制对于促进教师的专业发展和提高教学质量具有重要意义。
本文将从不同维度探讨教师绩效考核的指南和方法。
2. 教学表现评估教学是教师最核心的工作领域，因此评估教学表现是教师绩效考核的一个重要方面。
评估教学表现可考虑学生的学术成绩、课堂教学实施情况和教学反馈等。
3. 专业素养评估教师的专业素养直接关系到教学质量和学生的发展。
评估教师的专业素养可以从教学设计能力、学科知识掌握、教育理念等多个方面入手。
4. 教研与创新能力评估教师的教研与创新能力对于提高教学质量和推动教育改革具有重要作用。
评估教师的教研与创新能力可以从科研项目、教研成果和教学改进等方面入手。
5. 学生评价参考学生的评价是对教师教学效果的有力证明，也是教师绩效考核的重要参考依据。
学生的评价可以结合学生成绩、课堂表现和问卷调查等方式进行综合评估。
6. 同事评价参考同事的评价可以从教学风格、沟通合作、教学资源分享等方面反映教师的表现和能力。
同事评价应该具有客观性和公正性，可以通过定期组织交流和评议来实现。
7. 学校领导评价参考学校领导对教师的评价是对教师绩效考核的重要参考依据。
学校领导评价应该从教师管理、学校发展贡献、教师示范作用等多个方面进行综合考量。
8. 自我评估与反思教师本人对自己的工作进行自我评估与反思是提升教学能力和改进教学方法的重要手段。
自我评估可以从自身专业发展、教学效果和学生反馈等方面入手。
9. 绩效考核制度设计一个良好的绩效考核制度可以有效激励教师积极进取，提高教学水平。
制定绩效考核指标、建立评价机制、设立奖惩制度等都是设计绩效考核制度的重要环节。
10. 反馈与改进体系建立绩效考核结果的反馈和改进是绩效考核的目的所在。
建立完善的反馈与改进体系，可以帮助教师发现问题、改进教学方法、提升教学效果。
11. 培养和发展教师教师绩效考核的目的是促进教师的专业发展和提升教学质量。
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学习情境六素质测评与绩效考核
一、教学目标
1.了解商务谈判开局阶段的主要作用与任务；
2.熟悉开局的方式与原则；
3.掌握谋求不同开局地位的原则。
二、课时分配
共3节，每节安排1个课时
三、教学重点难点
1.素质测评结果调整
2.综合考核法
3.绩效考核面谈过程
四、教学大纲
任务一构建素质测评
一、员工素质测评的主要原则
二、员工素质测评的内容
三、员工素质测评的具体实施
任务二选择绩效考核的方法
一、绩效与绩效考核
二、绩效考核的类型
三、绩效考核的基本方法
任务三实施绩效考核
一、考核者的选择与培训
二、考核资料与情报收集
三、考核结果的审核与协调
四、考绩面谈
五、考绩结果的反馈与运用
六、员工绩效考核容易出现的问题
五、主要概念
1.素质测评的内容
2.绩效考核的方法
3.考绩面谈
六、教学案例
案例一强盛公司招聘员工的一次失误
强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部门设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。
生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。
人力资源部决定马上发布招聘消息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元，二是在本地区发行量最在的报纸上，费用是9000元。
人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应利用发布招聘广告的机会扩大公司的影响。
在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5位应聘者。
人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强与李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。
在面试的过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过单位的主管的评价材料。
面试结束后，告知两人在一周内等通知。
在此期间，宋强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。
面试后，生产部许经理和人力资源部宋经理商量何人可录用。
生产部许经理说：“两位候选人看来都有不错，你认为哪一位更合适呢？”宋经理说“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。
”“既然他与你共事，当然由你做出决定了，明天就通知他来工作。
”宋经理说。
李平进入公司工作6个月后，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不能胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。
而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、工作性质的招聘时描述的有较大出入。
讨论题：
1、强盛公司的招聘过程有哪些值得借鉴的地方？
2、强盛公司的选拔过程出现了哪些失误？为什么会出现这种失误？
3、请你为强盛公司设计一个选拔程序。
分析：
强盛公司之所以会出现这种情况，是在人员选拔情况中出现了技术性失误，以至于在新进员工进入公司之后出现了公司和新进员工都不满意的地方。
人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术性最强的一步。
研究表明，同一职位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍。
这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。
这可为企业提高生产效率，节约成本打下基础。
答题的基本内容：
（1）可以借鉴的地方有两个：一是招聘广告发布渠道的选择具有合理性；二是用人部门与人力资源部门共同参与这次招聘。
（2）强盛公司在选拔过程中主要有四个失误：一，面试候选人过少，最后选定5名的5名应聘者其实都可以参加面试；二是没有进行详细的背景调查；三是没有进行能岗匹配分析；四是面试由于李平的主动沟通而产生了“近期效应”，在一定程度上影响了他们的判断。
（3）选拔程序就是书上常提到的招聘选拔程序，只是要强调一下强盛公司出现失误的上述四个环节。
案例二绩效考核如何持续有效地开展
某公司今年推行绩效考核，专门请专家来根据同行业先进公司的经验制定了考核指标，并由财务、质量、计划等部门提供相应的考核数据，人力资源部负责统计相关数据，并做考核。
经过几个月的考核，公司高层不断接到各部门负责人的抱怨：忙的时候分数低，闲的时候分数高。
总经理在思考：绩效考核为什么不得人心？要不要继续搞下去？
（1）绩效考核是一项使用科学手段，对相关人员的工作业绩作出判断，以提高员工进取心的过程。
很多优秀的企业在实际上做绩效考核，所以制度本身没有问题，应该继续坚持下去。
所以需要从考核本身和公司本身寻找问题答案。
（2）目标的设定有没有问题？目标可以是通用的，但也可以是个性化的，区别的原则就在于是否和公司的实际相结合。
其他公司拥有的指标，由于组织结构、人员素质、工作环境、经营战略等的不同，与本公司可能并不适宜。
如何判断指标是否符合实际呢？比如对于生产现场工序效率的考核。
指标肯定要有，但定义什么指标？是定义工序效率，还是定义工序的工时，或者定义工序的人均产值，还是其他指标，需要从企业自身出发。
那种指标更能够被大部分员工接受，能够更容易被大多数员工理解，且能够达到考核本身的目标，那这个指标就是最适合你们公司的。
注意，这里提到的是大多数员工，是因为总是有极少数员工不希望套上考核的“枷锁”，希望在圈外无拘无束。
（3）目标的数据来源是否合理？对于前面说到得工序效率，来源
于计划部门是毋庸置疑的。
但是近一步考虑，计划部门的数据来源于哪里？可能是生产部门的每天的报表，那生产部门的日报是否准确，或是否能得到大部分员工的认同呢？如果日报的数据本身存在误差，或者日报本身的数据总是存在某些“失误”，抑或与日报数据对应的计划数据本身不能得到生产部门的认可，而最终的数据却是由这些经不起推敲的日报数据和计划数据而的来，其结果自然经不起考验。
而我们的管理者一般看到的是计划部门本身的数据，而这份数据本身是没有问题的，问题可能出现在这些数据的源头。
很多人，尤其是高层管理者，喜欢看比较华丽的数据，当然华丽的数据或图报本身也是没有错，但如果仅仅凭借华丽的数据而相信数据本身，那可有点本末倒置了。
如果目标是正确的，那么判断一份数据是否合理的标准就是：多劳多得，少劳少得，不劳不得。
当然，前提是保证质量。
（4）目标的监督是否得当？当我们确定了目标和目标的数据来源，接下来就是考核。
考核的目的是什么？不是为了扣钱，也不是为了考核，当然更不是为了应付。
考核目的是为了提高。
提高自然包括公司的提高、改进，当然也包括个人的提高和改进。
当我们做考核的时候，其实我们看到的，不只是生硬的，没有生命力的数据，而是这些数据所代表的，诸如效率、质量、顾客、业绩、利润！所以，应该使全体考核人员明确：我们是在用有利于公司发展的目标去考核，而不是凭借苍白的数据。
如果某个月，某部门的考核分数比较低，考核部门应该做哪些工
作？
首先，要明确考核比较低是不是取得了责任部门的认同。
其次，要考虑责任部门是否知道如何去改善他的考核成绩，他的缺点在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成绩？不是这样的结论：把这个指标提高，你的分数就上去了。
这个说法是最不得人心的，我们应该告知责任部门，如果你采取这种措施的话，你的这个目标就能够得到改善，从而考核会提高；或者你可以在这个方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，导致这个目标偏低呢？与责任部门一起去提高他的业绩，从而使公司和个人受益。
总是得不到提高的目标，总是得不到改善的部门，总是被罚款而又窝火的部门领导，其归宿只有一个：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。
还有一点，责任部门是否有能力去改善他的业绩呢，是不是需要协调资源呢？对于刚开始进行考核的企业，考核之前、之中、之后的沟通渠道都是很重要的。
最后，还要考虑，一些老员工，自身对于公司的贡献比较大，但苦于自身的因素，不能将自身的成绩表现出来，希望的是领导能够发现他。
不过“酒香也怕巷子深”，何况在一个充满竞争的企业呢？对这类员工，要充分的引导，老员工的工龄、感情、责任本身就是公司的财富，当一个新生事物他不能接受的时候，不妨换种方式，用一种另类的方式去引导，以使老员工也能发光发热。
（5）力度。
其实应该放在第一点说的。
绩效考核本身在企业中的执行力度够不够？是作为一项战略决策呢，还是仅仅作为一项人力资源部门的任务！
绩效考核本身没有错，错就错在执行。
执行力高的企业，绩效考核可能会抹杀很多人的主人翁意识或者一些企业文化；执行力低的企业，绩效考核就成为一种负担、形势，成为老板或某些人罚款的工具。