浅谈管理者的素质

浅谈管理者的素质

1、管理者要做到“谋定而后动”。学校越大，领导职位越高，

越不能做“一时兴起”的事情。“一时兴起”的事情往往缺少生命力。领导要学会谋定而后动，要充分策划，充分讨论，考虑到各方

利益和各种影响。管理者要有谋的本事，也就是对一件事情采取怎

样的措施和方法才能稳妥的推动。这需要历练。动指的是执行力。

要持续不断地推动，并能校正方向。“谋定而后动”是领导者很重

要的品质，尤其对于涉及到学校整体发展，比如文化建设、课程设置、人员安排、绩效工资等相关问题，更要充分做好谋得准备。

学校内部：我们的课程设置、校本化课程(阅读、综合实践、社团、经典诵读、晨诵、早读)、教师队伍分层管理、行政管理、物资

管理等缺乏充分的谋划。原因有多种，比如主要管理着没有充足的

经验、分项管理者没有意识到问题和如何解决问题等。因为谋的不

充分，所以感觉到我们很多工作的推进越来越慢，甚至停滞，甚至

倒退。

很多工作，要先解决怎样谋的问题，并且要用智慧的方式来解决，谋的层次高低直接决定着动的效果如何。

2、管理者怎样处理“业务权力因素”和“行政权力因素”的关系。领导者的威望需要自己不断树立和积累，这其中最重要的两个

方面是业务权力因素和行政权力因素。作为专业技术人员比较集中

的部门，其业务能力和业务素养是树立权威的基础，如果自身的业

务不过硬，还担任这一业务领域的领导工作，自然权威性就会受到

挑战和削弱。所以，领导要先做业务的领导，即自己所负责的范围内，情况了解，业务精湛。同时，岗位还赋予了行政权力，即所处

的岗位具有一定的职责和责任，任务和要求，也就是集体给予的权利。这两种权利都不能忽视，也就是说既要做自己岗位上的行家里手，对上级要求、思想前沿、工作思路、目前状况等有充分的了解，也就是说能“找得到理论，说得出思路，做得出样子，带得动队

伍”，还要做行政策划和执行的高手，善于运用自己的行政权力，

调动可以利用的一切因素。

业务权力：要努力树立自己的业务权威形象，充分学习，不断进步。利用出去机会学，学以后反思。利用书本学，学以后应用。

行政权力：要学会充分利用行政资源，比如对上，主管领导，学校领导，教育局科室等，对下，自己的主管人员，室长、组长、年

轻教师，业务骨干，经验丰富教师等等。

3、管理者要善于运用权力因素，通过有效管理，达到目标结果，切忌亲力亲为。很多管理者，尤其是年轻的管理者，习惯于用“实

干家”的思维考虑问题和解决问题，缺乏运用权力因素，达到有效

调控的能力。大部分管理者都是“勤快人”，尤其对于学校来说，

管理者中的绝大部分来自于优秀教师，自然喜欢包打一线，把被管

理者看成了学生。亲力亲为的管理者不能锻炼下属，自然不能形成

有效地团队，要么大家都干一件事儿，到头来乱糟糟，要么很多事

情没人管，到头来还得“牵头的”补窟窿，往往这时候的心态就是“伤心委屈加抱怨”。其实事情的源头还是在管理者，没能形成有

效的管理体系。造成这样的现状，很多是因为管理者亲力亲为，没

能为下属打造表演的舞台。

这样的问题容易发生在年轻的管理者、新近提拔的管理者、以及做事谨小慎微的管理者身上。比如举个例子。以项目为引领，就说

课间操的例子。课间操的质量的高与低最为关键的因素取决于哪个

层面?取决于体育教师持久的坚持，课间操持续的严要求，而对于学

校的管理者，要指向于管理课间操的人。所以就要不断激发直接管

理课间操的人的能力、措施和实施，而不是从校长、副校长、甚至

主任想了多少办法，做了多少事儿。这样的话就不累。还比如校本

课程质量的高低决定在哪儿?毫无疑问，在教师—教室层面。学校就

要不断检查、评比和研讨。比如咋就不行呢?我上节示范课吧，这也

起不到长久的作用。

4、管理者要能够克服自己的性格弱点。每个人都有自己的性格

弱点，如何扬长避短，或者说逐步减少性格弱点带来的弊端和问题。本来人的性格是没有好与坏的，但是表现在生活和工作中，却有适

合不适合，却有性格与工作岗位是否融合的表现。每个人的性格弱

点都有很多表现的形式，比如不善交际，不善沟通，比如浅尝辄止，不能深入，比如惰性当头，一拖再拖，比如缺乏敏感，缺乏预判等等，这样看起来虽然简单，但是克服起来却不容易。这就要求作为

领导要能够审视和认识自己，要锻炼自己的“元认知”，对自己清

楚地判断。比如自己了解到了某一方面的不足，要敢于克服困难，

克服不足，努力去客服自己性格的弱点，越是不愿意去做的事儿，

越要逼迫自己去完成。

人要有审视自己、反思自己的能力。比如思考问题浅显，总是在自己策划的工作推进中发现很多问题，然后就要用很多种措施来补救，或者半途而废。这样的问题如果从性格方面找原因应该如何应对?让自己慢下来，静下来，凡事要反复斟酌，反复思考，自我否定，自我完善。还有就是可以多问问周围的人，领导和同事，征求意见，不急于行动。还比如不愿意在群体中说明自己的观点，不愿意让别

人屈从于自己的意志，在群体中影响力不够。这样的问题如果从性

格方面找原因应该如何应对?要让自己勇于表达，勇于决断，勇于坚持。想办法通过改变，让自己变得活泼、关心、付出等。

5、管理者要找好关键，找准“七寸”。中学时代的政治书里告

诉这样一个理念——牵牛要牵牛鼻子。智慧的管理者懂得在关键的

时间做关键的事情。比如布置或者推动一项工作，无疑策划是关键，布置也是关键，总结更是关键。但是最为关键的还是对于过程的监控。日常太多的工作内容又不能让管理者每时每刻都关注事情的发展，这就要求在关键的时候做关键的事情。比如在事情出现滑坡或

者松懈的关键期，用活动或会议促进，引起重视。比如在完成一件

事情的团队中，哪些人是关键要素，哪些人需要单独叮嘱或沟通，

哪些人是新加入团队的人等。这些关键的人也是管理者重点关注的

对象。忙碌的管制者并不是智慧的管理者，应该“在关键的时候做

关键的事情”，从而提高管理的高效。

比如：对于教学质量的问题，应该是一个长期的持续推动的工程。但是对于这个问题，是需要教师在教室里用心，每一件事用心才能

做好。我们有语数英教师近50人，这50人一学期要工作20周，

100天，怎样管理和监控?在一学期中，哪些因素是关键?哪些人是