客户接触关键时刻行为模式概述

关键时刻评分表
正面关 键时刻
正面价值
负面价值
负面关 键时刻
+3 让客户喜悦 +2 超出期望 +1 符合期望 0 中立（没有期望） - 1 部分没有符合期望 - 2 无法符合期望 - 3 危机双方的关系
分析互动的情形
你认为Jim Dobell是如何实践关键时刻四个步骤的？
录像 9 影响
Michael Yan的新期望
课堂练习： 如何做成这单汽车销售生意
你是一个汽车销售店的店长 • 某天，来了一对中年夫妇，特别喜欢一辆A款汽车，非
常想买。 • 你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你
知道，目前根本没有货，至少要六个月后才能到货（注 释：在其他地方也根本无法联系到货）。
【课堂练习目标】: • 你的目标是作成生意，实现销售。 • 请你根据以上命题，提出达成客户期望的提议方案。
客户接触关键时刻行为模式 概述
温故知新
关键时刻行为模式四环节 探索：三段论 3、为客户著想
-什么是企业利益 -什么是个人利益 4、什么是客戶期望（结果/完整/潜在/超越） -明显的 -潜在的 5、养成积极倾听的习惯的七个好习惯
单元二 创造双赢
课程表
课程一：为客户着想 1 课程简介 2 谁扼杀了这个合约 3 无辜的留话者 4 探索 5 好心的同事 6 繁忙的业务经理 7 付诸行动
长期：改善内部组织之间的沟通，改善客户服务，留住人 才 ，建立学习型组织，实现规划中的网上大学。
Stephen的个人利益： 改善与主管委员会间的关系； 在主要目标上的进展； 改善他和Simon Li的关系； 新的资讯系统策略
双赢
提议 Offer
提议：一次INTRANET 的示范简报
TNS的企业利益：
题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持
个人利益
将是Michael Yan的个人利益） · 确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关
系中扮演致胜关键
第三节 总结
在本节课程中你学习了： • 应用关键时刻行为模式来创造价值的范例； • 掌握在并无任何要求被提出的情况下， 确认可
能的需求和客户期望的技巧 • 更加理解“倾听”在关键时刻模式中每个阶段的
体验“承诺”
• 代理商B说： “交给我吧，保证四个月之后你就可以拿到了”
• 四个月之后他说： “抱歉…再过一个星期就行了。”
• 经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而 时间刚好是你定车之后的六个月。
• 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？
实践“承诺”的重要性
从代理商A购买，并没有让你感觉更好，也没有让你 感觉更坏 但由于代理商B没有实践承诺的关系，你 觉得很失望（你甚至觉得他为了要做你的 生意而做了一个错误的承诺）
1、为客户着想
• 你仍然在倾听吗？ • 你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上
吗？ • 有任何客户要求和期望被改变了吗？
2、防患未然
• 你曾因为无法预期的事离开会谈吗？ • 有任何机会你可以提早完成么？
或 • 你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？
2. 防患未然
• 防患未然又称为留有余地。 • 防患未然可以预留回旋空间，以应对发生错误、
MYCO
FILETX
Jim Dobell 亚太地区业务
副总裁
Michael Yan 亚太地区总裁
• Michael Yan原本的期望：无
• 在Jim Dobell发掘出Michael Yan的潜在需求后，Michael Yan对MYCO的期望又如何？
Michael Yan的新期望
1、MYCO公司将以积极行动来重建彼此间的合作关系， 并在未来提供FILTEX更好的服务
什么时候你不应该做出提议？
【练习】什么是不明智的提议？ 1. 没有了解客户期望 2. 行动计划未被认同或同意 3. 缺乏专家来决定行动计划 4. 这不是个双赢的提议
录像 5 何时且如何说：不
课堂讨论与交流
• 请举出你在工作中，适时地说“不”的例子。
第二节 总结
本节使我们学习和掌握了：
课程二：创造双赢 1 回顾 2 提议 3 不专心倾听的业务副总 4 行动 5 确认 6 于事无补的求助热线 7 付诸行动
课程二：创造双赢
目标： 在这个课程结束之前，你将可以：
• 解释何谓“双赢”及“合格”（Qualifying） • 解释何谓“合适”的行动提议 • 知道哪些时候不能做出承诺，及如何有礼貌的拒
Jim Dobell 亚太地区业务
副总裁
John Cameron 重要客户经理
新加坡
分析互动过程
1. 主要承包商和次要承包商角色有何不同？ 2. 为什么Jim Dobell对于MYCO争取成
INTRANET合约中的主要承包商如此紧张 ？ 3. 为什么MYCO对取得帮助FILTEX撰写RFP（标
案规格书）的机会如此重视？ 4. 为什么Stephen Cheung对于Jim Dobell是否能让
录像 3-3 关键时刻 行为模式-行动阶段
行动意味着 履行承诺
体验“承诺”
• 你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现 在就想要
• 你和代理商A讨论时间的问题，但他说： “很抱歉，但这就是货物运送必须要的时间，相信我”
• 所以，你买了这部车 • 六个月之后，它交到了你手上 • 你对于这个代理商的服务感觉如何呢？
礼貌的说“不”
怎样理解“提议”？
如何理解关键时刻四步骤中的提议？ 录像 3-2 关键时刻
行为模式-提议阶段 承诺适当的
行动建议
提议
提议 Offer 提议：即提供适当的行动以达成客户期望。 什么是Stephen Cheung的期望呢？
Stephen Cheung的期望
（明显的）1. 提供有关INTRANET的下列资讯：
课堂练习要求
• 每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其 他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，与您 们现场演示。
• 每个小组要选出本组的店长代表，到前面与客户 现场模拟。
• 每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长的 小组现场模拟。
• 其他小组做现场评论员，仔细观摩两个小组的模 拟，找出他们方案的好处和存在的问题。（要求 按照行为模式进行评论）
录像 4 测试双赢
评估一个项目或机会的策略
评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？
• 那就是问 “合格” 的问题… • 检测和评估该项目或机会对客户与本公司利益是否契合？
一个“合格” 的问题…
“合格” 问题的特征：
此机会是否真的具有利益？ 财务资金是否足够？ 什么是影响最终决策的关键要素？ 谁是影响最终决策的决策者？ 决策和实施的周期？ 有哪些竞争者？ 什么是本公司的竞争优势？
讨论2： TNS赢得哪些企业利益？ Nancy Ramon赢得哪些个人利益？
一个适当的提议
FILTEX
TNS
录像 3 创造双赢
企业利益 个人利益
企业利益 个人利益
双赢
提议 Offer
提议：一次INTRANET 的示范简报
FILTEX的企业利益：
短期：减少团队成员冲突，采用可行的进度表，降低失败风 险
重要性
第四节：行动
本节学习后，你将能够： • 解释实践承诺的重要性 • 回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则 • 描述你何时可能要收回承诺 • 解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个
主要活动完成的重要性 • 使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求
怎样理解“行动”？
如何理解关键时刻四步骤中的行动？ • 行动意味着履行承诺
职业道德：没有信守承诺摧毁信任
行动：5个C
1. 为客户着想 Customer
2. 防患未然 Contingency
3. 沟通
Communicate
4. 协调
Co-ordinate
5. 完成
Complete
录像 2-10-1 行动阶段的五个C
重点提示
成功的关键时刻，不是轻易地就可以 创造出来的，一个无法实现的承诺是最具 破坏性的 。
绝 • 说明5C：5个帮助你实现承诺的准则 • 说明如何确认客户期望被达成 • 承诺自己去达成“关键时刻”
第一节 回 顾
如何实践关键时刻的四个步骤？
谁扼杀了合约？
录像 1 目前为止
无辜的留话者
目前为止…
好意的同事
繁忙的客户经理
专业的竞争者
第二节 提 议
本节学习后，你将能够：
• 解释何谓“适当”的行动 • 解释何谓“完整”、“实际”及“双赢” • 根据公司的利益如何做出双赢的提议 • 依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性 • 指出有哪些情况是太冒险或不适当提议，及如何
2、MYCO公司将会同意与TNS一起合作这个专案 3、MYCO公司将会帮助他让主管委员会相信由MYCO 公
司来支援的价值
对Jim Dobell来说，
探索
Explore
探索意味着什么意义
就倾听和为客户着想而言，他：
企业利益
· 发现INTRANET的策略重要性
（Michael Yan的企业利益 ）
· 学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课
• 什么是“提议”：即提供适当的行动以达成客户期望。
• 对“适当”的行动，有了新的理解： “完整”、“实际” 及“双赢”
• 本节还探讨了“完整”、“实际”及“双赢”的内涵 • 学习了如何做出双赢的提议的技巧 • 依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性 • 指出有哪些情况是不适当提议； • 如何 礼貌的说“不” 。
Michael Yan满意感到忧心？
业务副总如何把握关键时刻
MYCO
FILETX
录像 7 与总裁访谈
Jim Dobell 亚太地区业务
副总裁
Michael Yan 亚太地区总裁
关键时刻评分表
Baidu Nhomakorabea
正面关 键时刻
正面价值
负面价值
负面关 键时刻
+3 让客户喜悦 +2 超出期望 +1 符合期望 0 中立（没有期望） - 1 部分没有符合期望 - 2 无法符合期望 - 3 危机双方的关系
分析互动过程
1. 你认为MYCO公司亚太地区副总裁 Jim Dobell是如何实践 2. 关键时刻四个步骤的？
2. 他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给 Michael Yan？
一个关键时刻
MYCO
FILETX
录像 8 关键时刻
Jim Dobell 亚太地区业务
副总裁
Michael Yan 亚太地区总裁
这个提议做到了：
完整的 实际的 双赢的
“双赢”意即：
FILTEX赢得哪些企业利益？ Stephen Cheung赢得哪些个人利益？
TNS赢得哪些企业利益？ Nancy Ramon赢得哪些个人利益？
课堂讨论
讨论1： FILTEX赢得哪些企业利益？ Stephen Cheung赢得哪些个人利益？
关键时刻工作计划表
更新日期：
关键时刻工作计划表
关键时刻工作规划表
利用关键时刻规划表…
…当做一个关键时刻指导原则的提醒 每当你处理客户的要求时
…当与客户开会前，准备好可能会被问的问题及 需要的资讯
…当与客户开会后，记录并更新关键性的资料 （像是企业利益，达成共识的行动）
…与你的团队分享资讯，让每个人都把重心放在 客户的需求和期望上
讨论与回顾
案例：Nancy Ramon的提议是否： 完整？ 实际？ 双赢？
录像 2-2-2 Nancy提出 适当的建议
重点提示
如果不是双赢的协议，以后必然带来公司内 部的矛盾，最终带来客户利益的损害。
怎样理解“双赢”？
“双赢”，就是考虑双方企业利益和个人利益。
Nancy Ramon的提议
短期来看， 一个潜在的新客户 新合约机会（收入、利润） 长期来看，这还将会导向更大的机会——INTRANET的 合约。
双赢
提议 Offer
提议：一次INTRANET 的示范简报
Nancy Ramon的个人利益：
获得一个新客户的成就感; 保住合约的实质奖励; 透过个人实现来自创造新的挑战; 新的客户； 刺激的专案； 运用她本身专业的机会； 获得新专业知识的机会。
第三节 不倾听的业务副总裁
本节学习后，你将可以： • 举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价
值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况 下 • 确认可能的需求和客户期望 • 描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性
个案：不倾听的业务副总裁
FILETX
MYCO
MYCO
录像 6 挽救劣势
Michael Yan 亚太地区总裁
技术面、执行面及使用者经验
（潜在的）2. 协助Stephen在他同事面前提出有
效的简报 3. 帮助他把此行动计划及时间表的期
望分享给他的同事们 4. 帮助他得到Mr.Yan的同意
提议
提议 Offer
录像 2-2-1
什么叫做适当
提供适当的行动以达成客户期望。
“适当”意指：
• 完整 • 实际 • 双赢