可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析
基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析
基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析吴治宏（山西省电力公司运城河津供电公司，河津，043300）摘要：本文以企业人力资源管理为研究对象，基于可持续发展视角，从可持续发展视角下人力资源低成本与差异化优势融合的意义分析以及可持续发展视角下人力资源低成本与差异化优势融合策略分析这两个方面入手，围绕这一中心问题展开了较为详细的分析与阐述，希望能够引起各方关注与重视。
关键词：可持续发展企业人力资源低成本差异化优势融合分析中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）10—0042—01人力资源低成本优势在以物质为中心的经济时代中可以说是企业经营管理及参与市场竞争的保障所在。
然而在经济时代成为传统，知识经济时代的发展过程当中，人力资源低成本优势并未体现出相应的可持续性，人力资源差差异化优势成为企业经营管理竞争的根本所在。
本文试针对以上问题做详细分析与说明。
一、可持续发展视角下人力资源低成本与差异化优势融合的意义分析在人力资源以低于同类价格并提供同等劳动的情况下，称之为人力资源低成本优势的形成与占有。
在以物质基础为主导地位的经济时代发展过程当中，人力资源低成本优势集中表现为劳动力优势，企业在经营管理过程当中所推行的成本型人力资源管理模式对应着低廉的人力资源成本投入以及丰厚的人力资源开发效应。
然而在以物质基础为主导地位的经济时代逐步向以知识基础为主导的经济时代过渡发展的过程当中，人力资源低成本不再是企业参与竞争过程中的优势。
在劳动力价格持续提升的过程当中，企业展开了一系列的战略转型。
现阶段绝大部分企业均认识到：只有通过提供比竞争对手更为迅捷且有效的差异化产品及差异化服务，配合对人力资源低成本优势的合理应用，才能谋求企业的长远发展。
二、可持续发展视角下人力资源低成本与差异化优势融合策略分析（一）人力资源系统管理的构建及其发展分析：协同可以理解为协作，也可以理解为合作，在协同管理的发展过程当中，其所发挥的效益明显高于协作，也高于合作。
竞争战略报告：差异化竞争和低成本竞争策略分析
竞争战略报告：差异化竞争和低成本竞争策略分析一. 引言竞争是市场经济中不可避免的现象，各个企业为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，需要制定有效的竞争战略。
本报告将重点讨论差异化竞争和低成本竞争策略的分析，为企业制定竞争战略提供参考。
二. 差异化竞争策略差异化竞争策略是指企业通过产品特性或服务的差异化，满足不同消费者的需求，并以此获得竞争优势。
以下是差异化竞争策略的几个关键点：1. 产品设计与品质差异化差异化竞争的核心在于创造独特的产品或服务。
企业可以通过投入更多的研发资源，改进产品设计和品质，提供更好的用户体验。
例如，苹果公司通过创新的设计和高品质的产品，成功地实施了差异化竞争策略。
2. 品牌差异化营销品牌差异化是一种有效的差异化竞争策略。
企业可以通过建立独特的品牌形象，树立自己的市场地位。
例如，可口可乐在饮料行业成功实施了品牌差异化策略，以其独特的产品形象和广告宣传赢得了消费者的认可。
3. 服务差异化提供优质的售后服务和客户支持是差异化竞争的关键因素之一。
企业可以通过建立完善的服务体系，为消费者提供个性化的服务，提高客户满意度。
例如，亚马逊通过优质的客户服务，提供快速便捷的配送以及个性化的推荐系统，赢得了大量忠实客户。
三. 低成本竞争策略低成本竞争策略是指企业通过降低产品或服务的成本，以具有价格竞争力的方式获得市场份额。
以下是低成本竞争策略的几个关键点：1. 生产成本控制降低生产成本是低成本竞争的重要途径。
企业可以通过技术创新、生产效率提升和供应链管理等方式控制成本。
例如，华为通过自主研发芯片和建立高效的供应链，有效地控制了产品的成本，实施了成功的低成本竞争策略。
2. 规模经济效应规模经济效应是低成本竞争的重要因素。
企业通过扩大生产规模，实现成本的规模优势。
例如，沃尔玛通过大规模采购和高效的物流管理，获得了低成本竟争的优势，成为全球最大的零售巨头。
3. 创新降低成本创新是低成本竞争的另一种方式。
企业采购和供应链管理
经济管理企业采购和供应链管理尚 辉 铜陵金威铜业有限公司摘要：随着经济全球化的发展，企业在市场中面对的环境更加复杂，市场中的竞争也越发激烈。
在这种情况下，企业采购与供应链管理面临着新的发展趋势。
本文首先分析了企业加强采购供应链管理控制的意义，然后对控制的目标进行了确定，分析了企业采购供应链管理中存在的问题，最后提出了具体的方法来加强企业采购供应链的管理控制，对促进企业采购和供应链管理有着重要的意义。
关键词：采购；供应链管理；问题；方法中图分类号：F274 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)012-0059-02在市场经济体制下，社会生产力得到迅速的发展，在市场中产品、质量、服务等都出现同质化的趋势。
同时消费者的需求更加多样化。
这就需要企业面对多变的市场环境，及时作出响应，企业对市场变化的响应程度速度，直接决定了企业的竞争优势。
在这种情况下仅仅依靠一个企业对顾客需求进行快速响应是不够的，需要相关的企业结合起来共同满足顾客的需求，形成一种新的供应链，就是对整个供应链进行控制、协调、优化的过程。
其主要目标是能够让消费者最快的时间获得最快的产品，而在供应链中采购是起点，在整个供应链中采购发挥着重要的作用。
一、加强采购供应链管理控制的意义 供应链是企业的围绕信息、物流、资金，从采购开始到产品的制作，然后最终将产品送到消费者手中的整个过程。
供应链将供应商、制造商、零售商、分销商等连接成为了一个整体。
采购在供应链机制下是非常重要的一个环节。
企业经营采购的过程中不再需要亲自采购，而是根据自己的需求信息，发送给供应商，然后供应商能够根据企业的信息将产品及时的补充，在这种模式下采购对信息的要求比较高，这是现阶段非常科学的一种模式，对企业的发展有着重要的意义。
二、采购供应链管理控制的目标 企业进行采购供应链管理是希望通过规范和标准的流程来与供应商之间建立协调的业务关系，对于其中的各项流程进行优化，最终能够形成一个优秀的供应流程，帮助企业顺利完成采购任务，同时让采购的过程更加规范和标准，对供应商的群体进行优化，与供应商之间共享采购信息，通过采购供应链管理来加强采购过程的监督，降低采购的成本，提高企业采购的信息化水平，与供应商之间做好任务分工，加强业绩考核，最终达到双赢的目标。
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势
竞争策略：如何通过差异化和低成本战略取得优势差异化和低成本战略是企业在竞争激烈的市场中取得优势的两种常用策略。
差异化战略旨在通过在产品或服务上引入独特的特点以分离自己与竞争对手，而低成本战略则是通过在生产或运营成本上实现显著降低，从而在价格上具有竞争优势。
本文将讨论如何在市场竞争中通过这两种策略获得优势。
差异化战略差异化战略是基于创新的，旨在为企业创造出独特的价值，并使其与竞争对手区分开来。
这需要企业对市场需求和竞争提供的产品或服务进行深入的分析和研究，并在此基础上开发出具有独特价值的产品或服务。
差异化可以是基于外观，功能，成本或品牌等多个维度。
例如，苹果公司差异化战略的一个关键方面是其简洁而优美的产品设计和过硬的品质。
它的产品总是能够引起消费者的注意并引起他们的品牌忠诚度。
在苹果公司的市场中，产品设计是个性化和自我表达的标志，这使得苹果的产品更有吸引力和市场认可度。
另一个例子是Coca-Cola 的品牌差异化战略，该公司通过品牌和营销，将其产品与其竞争对手区分开，并创建出一个充满活力和充满个性化的品牌形象。
实施差异化战略需要企业考虑目标市场的需求，以及与竞争对手的差异。
企业必须寻找不同于市场上其他竞争者的独特点，并利用它们来创造出真正的市场前沿。
低成本战略低成本战略是通过对生产成本，运营成本或分销成本等方面进行精益化或重新安排，实现低成本生产和运营，从而使企业以更低的价格向顾客提供产品或服务。
在选择低成本策略时，企业需要明确赢利模式，以确保获得更大的市场份额并达到更高的利润，而不仅仅是追求降低成本。
低成本战略通常需要企业在创意和想法上更有创新性。
例如，Walmart通过对供应链的升级和改进实现了低成本战略。
在采购方面，Walmart采取了直接与制造商交流的方式，而不是依赖于中间商。
另一个例子是Ryanair，该航空公司的低成本策略是通过将座位数最大化，航班保持在很短的行程时限内，以及削减所有其他不必要的运营成本，为消费者提供了相对低廉的价格。
人力资源管理战略规划及差异化分析（5篇范例）
人力资源管理战略规划及差异化分析（5篇范例）第一篇：人力资源管理战略规划及差异化分析人力资源管理战略规划及差异化分析HR战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。
传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。
然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。
因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。
理念一：在现代的企业管理当中，每一位管理者都有义务对下属员工精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取精神和人力资本价值。
理念二：对人力资源管理中的招聘、培训、绩效和薪酬等各个部分进行有机的结合并进行系统化管理，使员工明确可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。
不仅在很多的跨国公司里，就是国内也有很多的大公司，已经把人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中，直接参与企业的战略形成和战略执行过程，负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方面的信息，来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。
一旦做出战略选择，人力资源管理的作用就体现在：通过包括开发在内的人力资源管理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员工，最终实现企业的战略目标。
HR战略的差异化集中化战略电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总部设在香港，生产基地坐落于深圳。
公司从2002年创立以来，产品就一直远销欧美诸国，并已经在电池行业里小有名气，是一家典型实施集中化战略的企业。
人力资源降本增效的方法和措施
人力资源降本增效的方法和措施随着经济的发展和竞争的加剧，企业在提高效益和降低成本方面面临着巨大的压力。
而人力资源作为企业的重要资源之一，如何降本增效也成为了企业管理者关注的焦点。
本文将介绍一些可以帮助企业降本增效的人力资源管理方法和措施。
1. 灵活用工：企业可以通过灵活用工来降低人力资源成本。
灵活用工包括招聘临时工、兼职工以及外包服务等。
通过雇佣临时工和兼职工来满足季节性或临时性的工作需求，可以避免长期雇佣员工带来的成本压力。
同时，将一些非核心业务外包给专业服务机构，也可以减少企业的人力成本。
2. 提高员工效率：提高员工的工作效率是降本增效的重要手段。
企业可以通过培训和技能提升来提高员工的工作能力，使其在单位时间内完成更多的工作量。
此外，合理安排工作流程和任务分配，确保员工能够高效地完成工作，也能够提高员工的工作效率。
3. 引入信息化技术：信息化技术的广泛应用可以帮助企业降本增效。
企业可以引入人力资源管理系统、考勤系统和绩效管理系统等信息化工具，实现对人力资源的全面管理和监控。
通过信息化技术，企业可以更加高效地进行人力资源的招聘、培训、绩效评估等工作，提高管理的科学性和效率。
4. 强化员工激励机制：建立合理的员工激励机制可以提高员工的工作积极性和效率。
企业可以设立奖金、提成、股权激励等激励制度，根据员工的工作表现给予相应的奖励。
同时，建立良好的晋升通道和培训机制，给予员工发展和成长的机会，也能够激励员工更加努力地工作。
5. 优化组织结构：优化组织结构是降本增效的重要手段。
企业可以通过重新规划部门设置和岗位职责，减少重复劳动和不必要的人员配置。
同时，优化组织结构还可以提高沟通效率和决策效率，减少资源浪费和决策失误。
6. 加强人力资源的战略规划：企业应该将人力资源管理纳入战略规划的范畴，将人力资源管理与企业的发展战略相结合。
通过对人力资源的战略规划，企业可以合理配置人力资源，提高人力资源的利用效率，从而降低人力资源的成本。
企业成本领先战略和差异化战略融合的分析
企业成本领先战略和差异化战略融合的分析[摘要] 当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，面对激烈的竞争和快速变化的市场，企业要想依靠单一的竞争战略来维持长期的竞争优势变得越来越困难，成本领先战略与差异化战略并不总是相互冲突的。
企业为了能适应激烈的竞争，采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要。
［关键词］成本领先战略；差异化战略；融合0 引言为了在竞争中占据有利地位，企业必须对自身及竞争对手进行综合分析，制定并实施适合自身情况的竞争战略，形成自己的竞争优势。
为此，世界著名战略管理大师迈克尔·波特提出了企业获得竞争优势的3种方法，即3种基本竞争战略：一是成本领先战略，即企业提供的产品或服务比竞争对手的价格低，通过低成本、低价格获取竞争优势；二是差异化战略，即企业向市场提供与众不同的产品或服务，通过满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势；三是目标聚集战略，即将企业的经营活动集中于某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势（鉴于目标聚集战略是在特定细分市场范围内的低成本与差异化，因此在本文中将不对此进行分析）。
采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务，因此产品价格一般较高；实施成本领先战略的产品具有价格优势，但越来越不能满足消费者个性化的需求。
差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润，成本领先战略更有可能提高市场占有率。
但不管是成本领先战略还是差异化战略，都有其不足之处，单独运用在现代竞争环境下都不能获得明显的竞争优势。
1 成本领先战略与差异化战略的融合：竞争环境改变的结果当今，全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业间的竞争越来越激烈，由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。
然而，波特的3种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的，其实质是一种比较静态分析，因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。
企业成本领先战略和差异化战略融合的分析
领 先 战 略 ， 企 业 提 供 的 产 品 或 服 务 比竞 争 对 手 的价 格 低 ， 过 有 率 。 不 管 是 成 本 领 先 战 略 还 是 差 异 化 战 略 ． 有 其 不 足 之 处 ， 即 通 但 都 低 成 本 、 价 格 获 取 竞 争 优 势 ； 是 差 异 化 战 略 ， 企 业 向 市 场 单 独 运 用 在 现 代 竞 争 环境 下都 不 能 获得 明显 的竞 争 优 势 。 低 二 即 提 供 与 众 不 同 的产 品或 服 务 ．通 过 满 足 顾 客 的特 殊 需 求 从 而形 １ 成 本 领 先 战 略 与 差 异 化 战 略 的 融 合 ： 争 环 境 改 变 的 结 果 竞 成竞 争 优 势 ； 是 目标 聚 集 战 略 ， 三 即将 企 业 的经 营 活 动 集 中 于 某
周 松
（ 贵州 财经 学院 会计 学院 ， 阳 ５ ０ ０ ） 贵 ５ ０ ４
［ 摘 要］ 当今 ，全 球 经 济一 体 化 及 全 球 信 息化 进 程 加 快 ，使 企 业 间 的 竞 争 越 来 越 激 烈 ， 对 激 烈 的竞 争和 快速 变化 的 市 面
场 ， 业 要 想依 靠 单 一 的 竞 争 战 略 来 雏持 长 期 的 竞 争 优 势 变得 越 来越 困难 ． 本 领 先 战 略 与 差 异 化 战 略 并 不 总 是 相 互 冲 企 成
采 取差 异化 战 略 的企 业 通 常为 顾 客 提 供 个 性 化 产 品 和 服 务 ， 势 。 越 来 越 不 能 满 足 消 费 者 个 性 化 的 需 求 。差 异化 战 略有 可 能 但
进行综合分析 ， 制定并实施适 合 自身情况 的竞争战略 ， 形成 自己 因 此 产 品价 格 一 般 较 高 ：实 施 成 本 领 先 战 略 的产 品 具 有 价 格 优
低成本差异化策略案例分析
《低成本差异化策略案例 分析》
目 录
• 低成本差异化策略概述 • 案例一：西南航空公司 • 案例二：特斯拉汽车公司 • 案例三：苹果公司 • 低成本差异化策略的启示与建议
01
低成本差异化策略概述
定义与特点
定义
低成本差异化策略是一种以降低成本为主要目标，同时通过 创新和差异化来保持产品或服务竞争力的策略。
02
案例一：西南航空公司
公司概况
1 2
成立时间
西南航空公司成立于1971年，总部位于美国得 克萨斯州。
业务范围
主要运营短途、高频的航班，营理念
以提供价格合理、高效便捷的航空服务为目标 ，满足消费者对快速、便捷出行的需求。
低成本差异化策略的实践
精简流程
01
通过简化机场设施、减少服务项目等方式，提高运营效率，降
特点
低成本差异化策略的核心在于通过创新和优化业务流程来降 低成本，同时保持产品或服务的质量和性能，以实现价格优 势和市场份额的增长。
低成本差异化策略的适用范围
行业特点
低成本差异化策略在具有明显规模效应的行业更为适用，如制造业、物流业 、电子商务等。
企业类型
该策略适用于那些注重成本控制，同时又需要保持产品或服务竞争力的企业 。
挑战
随着市场竞争加剧和消费者需求的变化，苹果也面临一些挑 战。例如，竞争对手的模仿、高价位带来的市场接受度问题 以及新产品创新压力等。
05
低成本差异化策略的启示与建议
策略制定需要考虑的因素
市场需求
了解市场需求和消费者偏好，根据不同的 市场细分调整策略。
技术创新
持续关注行业技术动态，结合新技术降低 成本并提高产品差异化程度。
人力资源管理与企业可持续发展
人力资源管理与企业可持续发展随着全球经济的不断发展，企业的可持续发展问题正越来越受到关注。
在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
本文将就人力资源管理与企业可持续发展之间的关系展开探讨。
一、人力资源管理的定义与作用人力资源管理是指在组织内部，根据组织的战略目标，通过招聘、培训、绩效管理和员工福利等一系列活动，合理利用和管理人员，以最大化地发挥其潜力，从而推动组织的发展和增强其竞争力。
人力资源管理对企业可持续发展具有重要影响。
首先，通过招聘合适的员工，能够确保企业在人才上的优势，提高组织的适应能力和创新力。
其次，通过培训和绩效管理，能够激励员工的工作热情和积极性，提升组织的工作效率和质量。
再次，通过合理的薪酬体系和员工福利政策，能够吸引和留住优秀的人才，为企业创造人力资源的可持续发展。
二、人力资源管理在可持续发展中的实践1. 招聘与选拔招聘和选拔是人力资源管理的第一步，也是关键一步。
企业在招聘和选拔过程中，要注重综合素质和潜力的评估，而不仅仅局限于某一方面的能力。
企业需要考虑到员工对公司文化的适应性，他们是否有共同的价值观和发展目标。
2. 员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理中不可忽视的重要环节。
通过培训，员工可以不断提升自己的技能和知识水平，适应企业的变化和发展。
而发展机会的提供可以激发员工的工作激情和动力，提高组织的员工满意度和忠诚度。
3. 绩效管理与激励绩效管理是人力资源管理的核心内容之一。
通过设定明确的目标和绩效指标，定期进行评估和反馈，可以激发员工的工作热情和积极性。
在绩效管理的基础上，还应制定合理的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和福利待遇等，以激励员工为企业创造更大的价值。
4.员工关系与福利良好的员工关系和福利待遇是企业可持续发展的重要保障。
企业应建立和谐的工作环境，重视员工的参与和沟通，解决员工的问题和困难。
同时，还要关注员工的福利待遇，提供良好的工作条件和生活保障，增强员工的归属感和忠诚度。
人力资源开发如何促进可持续发展
人力资源开发如何促进可持续发展在当今社会，可持续发展已成为全球共同追求的目标。
而人力资源开发作为推动经济、社会和环境可持续发展的关键因素，其重要性日益凸显。
那么，人力资源开发究竟是如何促进可持续发展的呢？人力资源开发有助于提升劳动者的素质和技能。
随着科技的飞速发展和产业结构的不断升级，市场对劳动者的素质和技能要求越来越高。
通过有效的人力资源开发，为劳动者提供教育、培训和职业发展的机会，可以使他们不断更新知识、掌握新技能，从而更好地适应市场需求。
具备高素质和高技能的劳动者能够提高工作效率，为企业创造更多的价值，推动经济的持续增长。
例如，在制造业领域，工人如果能够熟练操作先进的生产设备，并具备一定的创新能力，就能提高产品质量和生产效率，增强企业的竞争力。
在服务业，拥有良好沟通技巧和专业知识的员工能够提供更优质的服务，吸引更多的客户，促进服务业的繁荣发展。
人力资源开发能够促进就业和创业。
当人们获得了足够的知识和技能，他们在就业市场上就有更多的选择机会。
不仅如此，人力资源开发还能激发人们的创业精神，培养他们的创业能力。
创业者的涌现能够创造新的就业岗位，带动相关产业的发展，为经济增长注入新的活力。
许多成功的创业者都受益于良好的教育和培训背景。
他们通过学习掌握了市场分析、财务管理、团队管理等方面的知识和技能，从而能够勇敢地迈出创业的第一步。
同时，政府和社会为创业者提供的各种支持和服务，如创业培训、资金扶持、政策优惠等，也是人力资源开发的重要组成部分。
这些措施有助于降低创业风险，提高创业成功率，进一步促进就业和经济发展。
人力资源开发有利于推动科技创新。
创新是实现可持续发展的核心驱动力，而人才是创新的主体。
通过加强人力资源开发，培养大量具有创新思维和创新能力的人才，可以为科技创新提供源源不断的动力。
在科研领域，高素质的科研人员能够开展前沿性的研究工作，攻克关键技术难题，推动科学技术的进步。
在企业中，创新型人才能够研发新产品、改进生产工艺，提高企业的核心竞争力。
成本领先战略与差异化战略融合的实例分析
成本领先战略与差异化战略融合的实例分析作者：邱楠来源：《时代经贸》2011年第04期【摘要】随着现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络的发展，成本领先战略和差异化战略日渐呈现融合之势。
在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就可能市场的领导者。
而日本的QB HOUSRE（十分钟理发店）以其快速、廉价、相对优质的特点成功实现了成本领先战略和差异化战略的融合。
【关键词】成本领先战略；差异化战略；融合一、成本领先战略和差异化战略的融合分析所谓成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
而差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
（一）成本领先战略和差异化战略的同一性分析成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
而实施差异化战略的企业也不排斥成本战略的重要性。
差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求再为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。
实施差异化战略需要支付额外的成本，但我们必须考虑的是它所增加的收入是否超过为此而追加的成本。
（二）成本领先战略和差异化战略的差异性分析每一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化要求很多职能的分权化和有限的规范化。
一般情况下，成本领先战略适合有实力的企业，当企业与其竞争者提供相同的产品和服务是，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场中最终取胜；而起步比较晚的新企业最可取的是差异化战略，企业可以针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区别开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难以拷贝的，企业集中于某个领域后，就争取吧自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。
人力资源管理与可持续发展
人力资源管理与可持续发展人力资源管理在现代企业管理中占据着越来越重要的地位。
随着社会的不断发展和企业管理的日益精细化，人力资源管理的内涵和外延也在不断地拓展和延伸。
同时，可持续发展作为当前全球发展的重要议题，已经得到了广泛的关注。
因此，人力资源管理与可持续发展的关系也逐渐得到了越来越多的重视。
本文将探讨人力资源管理如何推动可持续发展，并给出具体策略建议。
一、人力资源管理在可持续发展中的作用人力资源管理是指企业通过招聘、选拔、培训、激励等方式，使员工的能力得到最大化发挥，以达到企业的经营目标和管理目的。
可持续发展则是指在经济、社会和环境等方面持续、协调、健康的发展，以满足当代人和后代人的需求。
人力资源管理在推动可持续发展中发挥着重要的作用。
首先，人力资源管理能够为企业提供高素质的人才，这是实现可持续发展的关键因素之一。
其次，人力资源管理能够通过培训和激励等方式，提高员工的素质和技能水平，使他们更好地适应市场的变化和企业的需求。
最后，人力资源管理能够为企业创造良好的工作环境和氛围，提高员工的归属感和忠诚度，从而增强企业的凝聚力和竞争力。
二、如何将人力资源管理与可持续发展相结合为了将人力资源管理与可持续发展相结合，我们可以从以下几个方面入手：1.树立正确的可持续发展理念：企业应该树立以人为本、可持续发展的理念，并将其贯彻到企业管理的各个环节中。
企业应该关注员工的全面发展，提高员工的综合素质和技能水平，使员工成为企业可持续发展的核心力量。
2.建立绿色管理制度：企业应该建立绿色管理制度，包括环境保护、资源节约等方面的管理制度。
通过实施绿色管理制度，企业可以减少对环境的污染和资源的浪费，从而实现可持续发展。
3.制定科学的人力资源规划：企业应该根据可持续发展的需求，制定科学的人力资源规划。
通过合理的招聘、选拔、培训、激励等措施，提高员工的素质和技能水平，使员工能够更好地适应市场的变化和企业的需求。
4.加强企业文化建设：企业文化是企业的灵魂，是企业可持续发展的重要保障之一。
成本领先战略与差异化战略融合研究
成本领先战略与差异化战略融合研究引言迈克尔·波特根据“五力模型”得出企业获得竞争优势可以采取差异化战略，成本领先战略与聚焦战略三种战略模式，然而这一理论产生的背景是在工业经济时代，由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。
在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想获得竞争优势单独依靠一种竞争战略已无法达到目的。
既获得低成本的优势，又能针对性地满足消费者的不同需求，把过去认为不可能融合的成本领先战略与差异化战略的兼顾运用，或许是企业在如今的环境下保持优势的一条道路。
一、两种战略结合运用的成功案例美国环城超级店是一家总部位于弗吉尼亚州里奇蒙德市的家电零售企业，环城超级店从1992年以来，纯利润率一直保持在销售总额的3%左右，其音响、电视的销售占了全美市场份额的20%，大型家电为11%，家庭办公用品（电脑等）、电子通讯合计为9%，家电制品总体上达到了15%的市场占有率。
该公司取得如此业绩的原因是其经营理论坚持向消费者提供低价格的产品的同时提供高水准的针对不同消费者不同需求的顾客服务。
环城超级店融合成本领先战略与差异化战略的具体策略为：坚持低价格为保证，该公司有一项规定如果顾客在购买其产品30天内，发现其它商店的同一产品价格更低，则顾客能得到一定的赔偿；全球范围内的采购，降低企业购买成本，是实得低价格的有效手段；提供优质的服务，在实行低成本的同时环城超级店更注重其对顾客提供的服务，以满足顾客的不同需求；开展内部营销，员工是与企业与消费者打交道的中介者，其服务好坏关系到企业存亡；完善的售中、售后服务；实现大量销售，要实现低价格与高水平服务的高水准组合，其前提条件是企业必须进行大量销售，并占有压倒性的市场份额。
二、两种战略结合运用的必要性1、单独运用波特战略的不足之处采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格较高; 而成本领先战略虽然具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。
低成本战略优于差异化战略 (1)
二、低成本战略案例——西南航空发展历程
二、低成本战略案例——西南航空运营情况
二、低成本战略案例——西南航空市场份额
二、低成本战略案例——西南航空与其他竞争对手
三、低成本战略分析
一、成本领先战略的优点： 1、抵挡住现有竞争对手的对抗； 2、抵御购买商讨价还价的能力； 3、更灵活地处理供应商的提价行为； 4、形成进入障碍； 5、树立与替代品的竞争优势。
1、1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有 航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、1997-2006年连续十年被评为美国最值得尊敬的公司。 4、自1973年以来，公司每年都保持盈利。 5、……
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此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购
买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
四、低成本战略VS差异化战略
一、差异化战略适用情形： 1、有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有 价值的。 2、用户对产品的使用和需求是不同的。 3、奉行差异化战略的竞争对手不多。
市场经济中，低成本战略优于差异化战略
高晓兰、李磊、裴思远、白豫、葛昌晶
目录
一 低成本战略理论
二 低成本战略案例 三 四 五
低成本战略分析 低成本战略VS差异化战略 结论
一、低成本战略理论
一、定义： 低成本战略即成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全 部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争 优势的一种战略。 成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一 个“可控制成本领先”的概念。此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重 要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势，
低成本兼顾差异化
低成本兼顾差异化作者：来源：《销售与管理》2008年第08期战略大师波特指出，既追求低成本又追求差异化的战略姿态，犯了“夹在中间”的大忌，注定会失败。
但是，管理研究不是为了满足逻辑，现实中却涌现出一大批依靠“低成本+差异化”获胜的企业。
这些企业在低成本的基础上，或者以差异化的产品获胜，或者以速度超越竞争者，或者塑造了具有独特核心价值的品牌，或者以差异化的商业模式获得了竞争优势。
鱼和熊掌或可兼得张廷智在当今新的竞争环境下，单一竞争战略无法构建有效的竞争壁垒。
波特的论断波特认为，战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之，尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。
这两种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。
在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。
总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率。
波特指出，贯彻任何一种基本战略都可以建立竞争优势，但低成本与差异化战略是一个“两难”的选择，二者不可同时兼顾，既追求低成本又追求差异化的战略姿态，犯了“夹在中间”的大忌，注定会失败。
一旦“夹在中间”，公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。
同时，每一种战略都意味着要投入不同的资源，采取不同的营销手段和组织安排，形成不同的管理风格。
如果一个公司既想得到低成本的利润，又想得到差异化的声誉，在二者之间游离不定，就会陷入市场沼泽。
竞争战略的本质在于构建竞争优势。
但在全球化竞争的今天，单一的竞争优势极易被仿效和超越，同时单一的竞争战略所面临的风险越来越大。
按照波特的总结，总成本领先战略主要面临这样的风险：规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销；产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低；企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化；需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会败北。
低成本和差异化共舞
低成本和差异化共舞作者：潘明悅来源：《现代工商》2011年第05期在传统理论中，民营企业的市场战略分为两个层面，低成本战略和差异化战略。
在低成本战略下，企业通过规模优势，让自己的成本低于竞争对手，获得竞争优势；而在差异化战略下，企业通过增加产品和服务的功能，促销和广告，实现差异化优势，领先对手。
这两种战略在过去往往互相排斥：要么采用低成本，牺牲产品和服务；要么采用差异化，但必然让成本高企。
于是，一些企业建立了巨无霸的规模，而另一些则通过更多的功能和服务，聚焦高端市场。
但在中国这片独特的市场环境下，这两种战略都出现了某些水土不服。
民营经济在经历数十年的飞速发展后，国内市场的消费结构和消费者态度发生了变化。
人们开始有意愿消费相对高质量的产品，但由于收入有限，愿意支付的费用也很少。
而绝大部分现有生产者未能很好地满足这部分需求。
许多企业忙于生产一些高端产品，而不是满足大部分国内消费者的需求。
一些企业则继续生产一些传统的、低价格的产品，却没有意识到市场的变化。
结果消费者纷纷转向国外品牌。
我们真骐公司是以经营旅馆业为主的创新型企业。
在企业发展的实际中，我们发现许多国内旅游者抱怨在上海找不到合适的住宿设施，奇怪的是星级酒店的平均出租率水平还不到60％，非星级酒店的出租率甚至更低。
这是一个极为矛盾的现象。
但有一些企业，却创造性地将低成本和差异化战略结合在一起，满足了中国市场消费者的特殊需求，实现了一种全新的战略——交织混合型战略。
如家、锦江之星和莫泰3家经济型酒店公司可为代表，它们创造性地满足了本土商旅顾客的需求，既减少了酒店入住费用，又在一些方面丰富和改进了顾客的体验。
服务产品下的混合传统理论认为，实现产品差异化需要在质量上增加投入，所以如果不考虑生产规模，差异化产品的生产成本一定上升。
只有扩大生产规模才能降低单位成本，实现混合战略。
而这3家公司则摆脱了规模的框框，它们从根本上改变了服务产品的成本结构，同时通过创新提高了产品的消费者价值，实现了低成本和差异化的统一。
人力资源战略相关因素分析与竞争优势
人力资源战略相关因素分析与竞争优势人力资源战略是指企业在人力资源管理方面的目标和计划，通过合理的策略来提高人力资源的利用效率和竞争优势。
人力资源战略的制定和实施，需要考虑各种因素，才能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
以下是人力资源战略相关因素的分析与竞争优势。
首先，企业的发展战略是制定人力资源战略的首要因素。
企业的发展战略决定了企业对人力资源的需求和配置。
如果企业的发展战略是实现产品创新和技术进步，则需要招聘高素质的人才，提供良好的培训和发展机会，以保持竞争优势。
如果企业的发展战略是低成本和高效率，则需要招聘具备一定技能的员工，并通过简化流程和提高生产效率来降低成本。
其次，市场环境也是影响人力资源战略的重要因素。
企业所处的行业竞争越激烈，市场越不稳定，人力资源战略就越需要灵活和创新。
在竞争激烈的市场，企业需要寻找人力资源上的差异化优势，例如通过独特的培训和员工福利来留住优秀的人才，提高员工忠诚度。
同时，企业还需要关注市场的需求变化，及时调整招聘和培训计划，保持人力资源的灵活性。
第三，组织文化和价值观也是影响人力资源战略的关键因素。
企业的组织文化和价值观决定了员工的行为和态度。
如果企业强调创新和团队合作，那么人力资源战略就应该注重培养创新意识和团队合作精神的员工。
如果企业强调结果导向和领导力，那么人力资源战略就应注重选拔和培养具备这些特质的员工。
企业的组织文化和价值观需要与人力资源战略相互匹配，以形成竞争优势。
最后，企业的内部资源和能力也是影响人力资源战略的重要因素。
企业是否具备足够的资金、技术和管理经验，将决定企业在招聘、培训和员工福利等方面的投入程度。
同时，企业的管理能力和流程也会影响人力资源战略的执行效果。
如果企业的管理能力较弱，流程不规范，那么即使制定了良好的人力资源战略，也很难获得竞争优势。
综上所述，人力资源战略的相关因素包括企业的发展战略、市场环境、组织文化和价值观以及企业的内部资源和能力。
差异化和成本领先的融合探析
中国市场 ２１ ０１年第３ 期 （ １ 总第６２ ） ４期
差 异 化 和 成 本 领 先 的 融 合 探 析
刘书伟
（ 中国人 民大 学 劳动人 事学院，北京 １０７ ） ０ ８２
［ 摘 要 ］ 本文 结合现 实中一些企 业的具 体 实践 ，从 理论 上提 出了实施 融合 战略 的具体 措施 。 ［ 关键 词 ］ 竞争 战略 ；差异化 战略 ；成本 领先 战略 ；价值链 ；蓝 海战略 ［ 中图分类 号 ］Ｆ７ ２４ ［ 献标识 码 ］Ａ 文 ［ 文章编 号 ］１０ ６３ （０ １ １ ０ １ — ２ ０５— ４２ ２１ ）３ — ０４ ０
悖 的。
竞 争优 势是竞 争 性 市场 中企 业 获 取 良好 绩效 的核 心 。 波 特在 其竞 争三部 曲 中提 出 ：企业 要创造 和保 持竞 争优势 必 须形 成 自己独特 的竞 争策 略 。根 据波特 的观 点 ，企 业 的
基 本竞 争策 略有 三种 ：低成 本 、差 异 化 和 聚焦 。他 认 为 ，
段 ，降低 企业 的成 本 ，成 为 市 场竞 争 参 与者 中成 本 最低 ，
并 以低成 本为竞 争 手段获 取竞 争优势 。差异 化 战略 的基本 特点 是突 出产 品为 客户所 看重 的某一 方面 的特定 功能 ，力 求在 为客 户所 重视 的产 品性能 的某一 方面独 树一 帜 ，以增
化 战略和 聚焦 成本 领先 战略 ，因此 ，波特提 出 的基本竞 争 战 略可 以归并 为成 本领先 战 略和差异 化战 略两 种 。 成本 领先 战略 的核心 是企 业通 过一切 可能 的方式 和手
２ 融合 战略理论 前提 分析
２１ 内部 条件 ．
（ ）信 息技 术 的广 泛 应 用 。信 息 技 术 的 应 用 能 够 强 Ｉ 化产 品和服务 的特 色 ，越 来越多 的企 业开始 不断 利用信 息 技 术来 提供差 异化 的 服务 以 满足 不 同用 户个 性 化 的 需求 ，
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可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析摘要:低成本战略下的人力资源优势主要在于以直接的量化物质为基础经济,为企业的稳定发展提供了强有力的部分动力。
但是,在面对高级人才操控的知识型经济时代,低成本战略下的人力资源,其优势显然已经不再具有可持续性,企业也开始转向对人力资源依赖的差异化,使得企业无法再获得持续性的优势。
本文基于当前的理论研究以及现阶段时代发展的条件下,试论人力资源低成本与差异化优势相融合的策略构想,为企业获得可持续发展的人力资源提供参考。
关键词:人力资源可持续发展低成本
人力资源低成本的意义在当下以物质生活为核心条件的市场经济时代,可以算得上是企业经营管理与保障企业市场竞争力的关键所在。
但是,当计划经济时代已经沦为“传统”,当知识经济时代已然成形的现阶段,过去的人力资源低成本优势渐渐的变得荡然无存,也并未体现出低成本战略下的人力资源相应的可持续性[1]。
人力资源中差异化优势,已经成为了企业经营竞争的根本所在。
1 人力资源低成本与差异化优势融合的必然
一言蔽之,当企业的人力资源成本以少于其它企业的价格为自身企业提供同等劳动时,人力资源低成本的优势也就产生了。
在以质生活为核心条件的市场经济时代,低成本的优势主要表现在丰富的劳动力的基础上,这也为企业的稳定发展提供了强有力的部分动力。
以我
国整体的劳动力为例,一直以来,我国的劳动力便是巨大的经济优势,它也是推动我国改革开放以来,国民经济逐年实现迅猛法展的重要动力,在商品的进出口中发挥了极为重要的作用,可以说,无数企业所拥有的所谓“黄金十年、黄金二十年”皆得益于劳动力的体现。
而这些企业大部分都集中在工业与制造业,值得一提的是,在以物质生活为核心条件的市场经济时代,我国的制造业在改革开放三十年的发展结构中始终占据重要地位。
人力资源低成本优势便集中体现在企业的高收益方面,企业往往喜欢使用“成本至上”的人力资源管理模式,把其成本控制到最低,来谋取企业经营利润的最大化。
例如企业会依照劳动力市场的供需关系的情况进行灵活的人员配置,最后尽一切可能把人力资源数量降至最低,充分地响应了所谓“人尽其才、才尽其用”的目的[2]。
如若实在“军情紧急”式的急需人手,则会尽量采用简单的招聘程序进行招聘,其招聘的心理目的是聘请“临时工”来进行临时救火。
一些企业还刻意的将工资设定方面统一的向所在城市最低工资标准上,实施“无缝对接”。
能够肯定地说,人力资源的低成本优势在短期的发展贡献中中,确实能够造成资金转换,增强企业的竞争优势。
但是如果稍微从长期发展的角度来看,现阶段的经济时代其主要竞争力依然会以高素质人才的知识、能力为根基,所以这种低成本的人力资源比较优势显得并不那么具有可持续性,进一步说,所谓的“低成本”在未来的经济发展中已经不再是优势,而是局限企业发展的拦路石,更勿需谈其竞争优势。
面
对我国人力资源成本上涨的“大势所趋”,许多之前依赖廉价劳动力生存的企业也逐渐开始经营理念的区域转移或是战略转型,例如:把企业的经营方向转移到人力资源成本更为低廉的我国中西部地区来维持成本优势,当然,这无异于是一种“鸵鸟战术”。
还有的企业则是安排自身经营实施战略转型或是进行所谓的产业升级。
为此,企业在维续现阶段人力资源成本优势的同时,必须逐步向差异化优势融合进行转变。
2 人力资源低成本与差异化优势融合的策略
在变幻无常的经济商业环境下,企业的人员组织和以及企业高层的管理团队都面临随时变化的可能性。
在崇尚“自由”的人才市场背景环境下,如今日益激烈的人才竞争,不仅给人才本身造成了就业压力,也极有可能会使企业之前为相关人才的培养以及储备人才方面的投资付诸东流,过去那种以通过内部人才挖掘来满足企业长期人才需求的聘用方式早已不再有效。
然而,在高素质人才越来越稀缺,无法通过内部进行人才挖掘的当前市场,外聘的成本现在也在逐年递增,但是在付出人力资源成本的同时,外聘与企业的匹配上,有时并不能带来有效的完美融合,并因此给企业带来不小的风险和成本。
所以,在如何以较低成本获得合适的出色人才就考验着企业管理层的智慧。
毫无疑问,现阶段的经济时代是属于知识掌控的经济时代,其智力资源的水平直接关乎企业有无竞争优势。
而高素质的人才,又是智力资源的载体。
这也使得许多一开始信奉低成本战略主义的企业渐渐苏
醒过来,加入了对人才的争夺战中。
值得肯定的是,这对于企业有着极大利好的一面,但是代价也相应的很大,企业经营成本控制的空间也大幅缩小。
但是,在如今信息化、经济一体化时代的全面来临,企业不仅可以对人才进行现实网罗,更加能够跨国这个空间进行人才使用,引入无形的“智力资源”,这里的智力资源载体则并非是人才,而是独立的、面向所有人的公共知识,企业也可以通过“智力资源”,取代部分人才引进计划。
例如:借助网络的搜索工具,查找与企业相关的数据库和科学文献,找到对公司有利的专家学者。
市场经济的不断变化,使得企业经营的环境变得更加复杂与充满变数。
因此,企业在很大程度上不仅要进行对企业人员组织的方式实施变革,也需要与外界加强协作,以达到彼资源共享,风险共担的效果。
众所周知,“协同”是企业人力资源管理的核心,更是一种企业智慧的一种创新,具有革命性意味。
企业不仅应当在内部的人力资源中达到相互协作的环境,也应当充分利用外部条件进行协同管理。
人力资源的协同管理,从内部出发,不仅能够为企业控制人才成本,而且从外部来看,也可以为企业带来更多的经济收益,人力资源成本优势和差异化优势在此协同过程中得以融合[3]。
3 结语
本文以“可持续发展”作为作为研究的视角,对以“成本至上”的传统人力资源与“人才至上”的现阶段人力资源的差异化优势进行了分析对比。
明确的指出在以物质生活为核心条件的市场经济时代,人力
资源确实发挥了其本身低成本的优势,然而,在向知识经济时代进行转变的时候,传统人力资源的低成本优势已然无法对企业的经营走势占据主导地位,必须逐步向差异化优势转变。
首先便是完善人才的供需管理,接着论及了“智力资源”取代“人才资源”的计划,以及最后强调的人力资源协同管理等。
随着现今市场竞争愈发地趋于同质化,倘若诸多中小型企业想要在这竞争中占据一席之地,形成可持续的发展,在人力资源的管理中,创新与变革是必不可少的一种“勇敢”。
参考文献
[1] 吴治宏.基于可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析[J].东方企业文化,2012(19):42.
[2] 谢续田,陆丽红.规范人力资源制度降低人力资源成本[J].人力资源管理,2013(12):86-87.
[3] 林慧.人力资源成本会计实施过程中存在的问题及对策[J].会计师,2013(24):7-9.。