《招聘成功人才著名公司案例》
优秀招聘案例
优秀招聘案例招聘是企业发展过程中非常重要的环节之一，找到适合的人才能够为企业带来持续的增长和成功。
然而，如何进行一次成功的招聘却是一门较为复杂的艺术。
本文将介绍一些优秀的招聘案例，通过这些案例可以帮助读者更好地理解和掌握招聘的技巧和方法。
案例一：Google的招聘方式作为全球知名的科技巨头，Google一直以其与众不同的招聘方式而闻名。
除了传统的招聘过程，Google对于求职者还提供了一系列有趣的挑战和测试，以评估其技能和创造力。
比如，Google曾经在招聘过程中向求职者提出了如下问题：“如何计算一栋高楼的每一层的砖头数量？”这样的问题不仅考察了求职者的数学能力，更重要的是考察了其解决问题的能力和创造力。
这种特殊的招聘方式不仅吸引了众多优秀的求职者，也为Google带来了许多创新的思维和想法。
案例二：Netflix的招聘文化Netflix是全球领先的流媒体平台，其招聘文化也备受瞩目。
在Netflix的招聘过程中，注重“能力优先”。
他们更关注求职者的能力和潜力，而非其过去的工作经验。
Netflix引入了一种名为“能力图谱”的工具，用于评估求职者在不同岗位上的技能和能力。
通过这一工具，Netflix更加准确地找到了真正适合岗位的人才，并大大提高了招聘的成功率和效率。
此外，Netflix还注重候选人的自我推荐，他们鼓励求职者主动告诉他们为什么适合这个岗位，并提供了充分的机会表达自己的优势和想法。
案例三：宜家的“一对一”面试宜家是世界著名的家居用品品牌，其独特的招聘方式也广受好评。
宜家在招聘过程中非常注重与求职者建立深入的沟通和了解，他们采用了“一对一”面试的方式。
在面试中，招聘官会与求职者进行长时间的对话，了解其个人特长、职业追求以及团队合作能力等。
通过这种“一对一”的面试方式，宜家更好地了解了求职者的个性和能力，并且能够更好地判断其是否符合宜家的价值观和文化。
综上所述，优秀的招聘案例能够为我们提供宝贵的经验和启示。
【实例】各知名企业招聘案例集锦
知名企业招聘案例集锦最牛英语口语培训模式：躺在家里练口语，全程外教一对一，三个月畅谈无阻！太平洋英语，免费体验全部外教一对一课程：招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。
用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。
招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。
如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。
如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。
3.人员流动产生空缺职位的补充。
●用什么标准选聘人才人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。
寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。
解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才通讯公司的最大特点就是高速发展。
对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。
高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。
人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。
比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。
因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。
什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。
这在其每一次招聘中都得到了体现。
随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。
谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。
宝洁公司校园招聘案例讲解
（4）在高校招聘主要采用经 历背景面谈法
（5）必须取得大学英语六级 考试(CET-6) （6）宝洁一般不采取试用制 度
面试官选择全面
• 对于面试官的选择，大多数公司只是指派人力资 源部的人去招聘。但在宝洁对于面试官的选择则 是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲 自来选人而非人力资源部作为代理来选人才。让 用人单位参与到挑选应聘者的过程中去避免了“不 要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。
• “感情投资”为重点
• (3)宝洁一般不采取试用制度，一旦面试通过，即可正式入 职。通过“招聘后期沟通”使应聘学生从“举棋不定”的彷 徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态。这也是宝洁的过人 之处。它扩展了传统意义上的招聘过程使其不仅限于将合 适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立 了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
• 评估体系科学化
• 宝洁的招聘评估体系趋向全面深入更为科学和更有针对性 。改变了常规的招人看证书凭印象来判断的表面考核制度。 而是从深层次、多方位考核应聘人，以事实为依据来考核 应聘者的综合素质和能力。
有待改进
• (1)宝洁公司招聘程序多，历时较长，最短也需 要1个月左右。普遍来看，在学生有很多选择机会 ，又有尽快落实用人单位倾向的情况下，用人单 位很容易因为决策缓慢而导致一些优秀的人才转 投其他用人单位。
聘程并达到标准。 （4）因招聘录用新员工而支付的费用，即每位新员
工人均 （5）因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内。
❤招聘特点及评价
• 宝洁公司招聘特点: • 面试官选择全面 • 招聘环节侧重点突出 • 严格的招聘标准 • “感情投资”为重点 • 评估体系科学化
[中学]人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃
![[中学]人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃](https://img.taocdn.com/s3/m/24ee75fd541810a6f524ccbff121dd36a32dc4a6.png)
人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。
他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。
——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），也将为计算机上网提供更大的便利。
于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。
也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。
1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。
他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。
虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。
他们都认为他很有能力，也很勤奋。
虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。
现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。
他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。
他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。
在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。
而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。
他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。
员工招聘案例分析
案例分析理查德·萨耶的用人之道理查德·萨耶靠小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。
他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是善于发现和使用人才。
萨耶最初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。
为了扩大规模，他找到了一个名叫卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的世界性大企业“萨耶·卢贝克公司”诞生了。
公司第一年营业额就比萨耶独自一人时增加将近10倍，达40万美元。
第二年的发展更快，两人始料未及，面对这一切，他俩感到力不从心了。
经过商议，他俩决定为自己的生意找个老板。
在一次偶然的机会中，萨耶发现了一个名叫路华德的小布贩子，推销手段十分高明。
见面后，萨耶开门见山地说：“我们想请你参加我们的生意，坦白地说，想请你去当总经理。
”路华德要求给他三天时间考虑。
“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。
”萨耶严肃地说。
就这样，萨耶又一次表现出他思维敏捷和办事周到。
果然，第二天就有两家化妆品公司请路德华去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，萨耶抢先一步，公司的历史也许就要重写了。
当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成绩。
萨耶·卢贝克公司生意兴隆，10年之中，营业额竞增加了600多倍。
现在，该公司拥有30万员工，每年销售额将近70亿美元。
案例思考题1．你从理查德·萨耶的成功中得到哪些启示？取得成功需要不拘一格选才，具体手段上要考虑利用多种方式，视角去选才，竞争渠道上要考虑利用多种管道选才，以更好的适应公司对高级专门人才的需求。
“不拘一格用人才”，是人才工作的一种高境界，是由必然向自由的飞跃。
实现这一飞跃，达到人尽其才、才尽其用的境界，这对于我们国家的用人单位可以起到很的借鉴作用，这要求我们需要观念更新，需要制度创新，需要方方面面的细致而艰苦的努力。
我们的人才工作要做到不拘一格用人才还任重而道远。
2．你认为理查德•萨耶的成功的关键是什么？.理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。
优秀的招聘案例
丰田的全面招聘体系丰田公司2008年成为汽车行业的老大，它在成为汽车行业老大的同时也首次出现了企业的亏损。
在上个世纪80年代的时候，麻省理工大学用了500万美金对丰田公司进行调研，并提出了精益管理模式。
通过调研，发现丰田公司的员工在整个流水线操作的时候是画有脚印的，他们仅在几个有限的脚印内来回地流动，是非常标准的。
美国调研完之后也照着学习，但是美国人奔放的性格，决定了其难以达到日本人的精益模式。
丰田公司精益管理模式成就了其行业内的地位，但是也离不开其全面合理的招聘体系。
丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下，但是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知。
正如许多日本公司一样丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。
全面招聘体系内容：丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的最有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。
丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段。
前五个阶段招聘，大约要持续五到六天。
第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构进行初步的甄选。
应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。
一个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解。
初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。
专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步甄选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。
通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决的问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。
如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行六个小时的现场实际机器和工具操作测试。
通过一到两个阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。
本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。
应聘人员在公司的评估中心参加一个四小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家计时观察评估比较典型的小组讨论。
人力资源案例
人力资源案例案例1：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。
人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。
还要麻烦你”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……问题：人力资源经理的压力来自那里？分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。
人力资源十大著名案例分析
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
盘点国内8家知名房企的识人用人案例
盘点国内8家知名房企的识人用人案例一、华润置地华润置地的背景来头可不小——华润集团是被列为国有重点骨干企业，2017年财富世界排名第86位。
俗话说的好，背靠大树好乘凉。
华润置地可谓是含着金钥匙出生，所以拿地融资什么也比较有优势。
华润产品线比较多元，商业和住宅都有做得比较出色的产品系列，但最知名的还是商业这块，甚至可以说是商业地产的主力王牌部队，万象城系列产品奠定了其在高端商业地产领域的地位。
1.华润对人才要求很高。
比如在商业这块招人，有国际化视野、有海归背景的是首选，高级别人才一般是由总部指派，中高层由内部培养或外聘选送。
华润自己的员工告诉我们，华润有很多高富帅，颜值高，素质高，而且专业务实，沉稳低调。
而且我们在和华润人接触过程中，感觉他们很有礼貌，做事情认真负责有耐心，并没有太多的甲方思想。
2.薪酬待遇华润薪资在行业内不具备竞争力，总体薪水一般，但五险一金和福利比较吸引人，而且最明显的是有比较高的住房补贴。
这也是央企国企比较共性的一点。
不过据说中高层待遇还是挺不错的，而且才华也会有发展空间。
但华润对校招生比较看重。
这两年，华润置地也在拓展新业态，包括商业、长租公寓、养老地产、特色小镇等，这些新业务都需要大量人才，但华润明确表示，这些新业务，他们偏向用校招生。
而且在晋升上，校招生比社招职员更有优势。
3.晋升及组织架构不过相比碧桂园融创这些民营企业，华润内部的晋升还是相对慢，一般要做2~5年才能做到主管，做到部分负责人可能要花5~7年的时间，但也有个别区域的晋升速度会快一些。
组织架构上，华润置地的基层到部门总经理至少有10级，央企中论资排辈的现象还是存在的。
但公司工作氛围还不错，制度相对完善，员工也比较有归属感，一方面倍有面子，另一方面工作稳定，强度不是特别大，工作相对舒适。
二、恒大集团恒大去年取代万科，坐上了行业老大的宝座，恒大一直被称为发展速度最快的房企，2006年也才十几亿的销售额，今年估计要破5000亿，10年间200多倍的扩张速度，简直不要太恐怖。
案例分析二：宝洁的招聘之术
案例分析二：宝洁的招聘之术始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2000-2001财政年度，公司全年销售额为392.4亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过10万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的250多个品牌的产品畅销130多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
宝洁中国公司一直是中国大学生求职的向往之地，如果你能有幸成为宝洁的员工，就意味着你有较好的职业发展前景。
下面是宝洁公司一些有关的人才选拔方面的资料请你们仔细阅读，请你们明确以下问题：1、宝洁公司的人才选拔程序有什么特点？2、宝洁公司文化有什么特点？3、宝洁公司人员的基本素质是什么？资料一宝洁应试亲历实录“在最后的时刻，幸运女神终止了对我的眷顾。
”在一个似乎平平常常的夜里，22岁的小静给千里之外的好友打了一个电话：“应试宝洁总共有6个关口。
我闯过了5个，却在最后一仗败下阵来。
”大学四年，宝洁一直是小静心中的梦想。
就在这一夜，宝洁却温柔地拒绝了她。
幸运女神向她微笑。
今年宝洁招聘的程序与以往稍有不同：以前是在校园里举行开放性的招聘会；而今年则要求各大高校推荐优秀的学生。
在小静的学校，宝洁只向商学院要人。
作为一所著名高校商学院的学生，小静无疑属于品学兼优的一类。
她的英语能力自小就令所有的老师刮目相看。
自然而然地，她迈出了通向宝洁的第一步，成为商学院里几十位幸运儿之一。
宝洁在全市最高级的酒店里盛情款待了小静和她的竞争者们。
在金碧辉煌的联谊会上，由海飞丝和飘柔的品牌经理等构成的临时招聘小组向同学们介绍了宝洁的宗旨和简况，包括招聘计划。
会上的气氛是友好温和的，宝洁人几乎有问必答。
当然也有一些小小的游戏，胜出者可以得到宝洁送出的小礼品。
企业用人的成功案例
企业用人的成功案例篇一：讨论案例索尼公司用人之道索尼公司的选人、用人之道194年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。
50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。
该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。
而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。
面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。
经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。
公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。
为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。
为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
招聘案例集锦
招聘案例温馨提示：“先学做人，再做学问”，“不卑不亢，温雅大方”。
希望大家能从以下案例中得到点启示。
案例1北京市一名牌高校的12名应届研究生参加某单位的招聘面试。
12名研究生到该单位接待室落座后，接待员同时也是主考的办公室主任，便忙着给他们倒茶水，其中有一名同学小A想起身帮主任倒水，但看其他同学都无动于衷，就怕同学耻笑，于是也没有动弹。
接着主任又将茶水逐个送到他们面前，除小A外，其他11名同学都稳稳地坐在沙发上，面无表情地单手接过了水杯，只有小A站了起来，双手接过水杯，并说了声“谢谢”。
之后，主任说你们可以回去了。
第二天，只有在学校学习成绩一般的小A接到了《录用通知书》。
其他11名同学还愤愤不平，以为小A背后走了什么关系，最终也没能从自己身上找失败的原因。
注：礼仪是人类进行社会交往的基本的行为规范，不讲究文明礼貌，是面试失败的重要原因之一。
案例2某公司招聘员工，有8名应届大学生前去应聘，这8人走进公司老板办公室后，老板说“我要参加紧急会议，请诸位在此等候30分钟”。
老板走后，这8位便忙开了手脚，象在自己家里一样，有的翻看桌上的报纸，有的翻阅桌上的文件，有的摆弄翻看其它物件，总之，8人都在不停的翻阅老板屋里的东西。
其实屋里的东西是老板为测试应聘者而故意摆放的，他们的行动都通过安装在屋子里的摄像头传到了隔壁老板的眼里。
30分钟后，老板回办公室说“你们可以上别的公司应聘了”。
这8位还疑惑不解，并争相议论，没有对我们进行测试，凭什么说我们不行。
注：未经主人允许，不许动用其物品，这是与人相处的基本原则，而这8位应聘者连做人的基本规则都不董，将来怎能成为好员工，故而落聘。
案例3一位留美博士，应聘到美国一知名高校工作，第一天报到，走进了教授的实验室，这时正好教授有事外出，实验室剩下他一个人，于是就拿起室内电话打起了国际长途，给国内的朋友聊天。
40分钟后教授回到实验室，博士还在打电话。
这时教授看到了电话机上显示的时间为40分钟。
人力资源管理之员工招聘的成功案例PPT课件
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“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要 让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱 雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略， 了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就 能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企 业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资 源开发是相对稳定的。
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欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面 试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适 合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。 当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于 在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留 了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应 聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对 公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。 通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富 的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优 秀人才。
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欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次 比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为 他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增 进了解的桥梁。 欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后， 欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱 雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的 数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能 对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都 会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面 试机会。
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对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果 却是非常有限的，因为常规的企业并没有把活动放进自己企 业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。 与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅 人力资源战略的一个重要部分。校园活动只是为吸引人才做 热身运动罢了。企业人力资源开发常规的方法是，把某一个 员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职 业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提 前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接 触的机会，才是人力资源发展的第一步。自然，欧莱雅首先 想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。
人才培养的案例分析
人才培养的案例分析人才是企业成功的关键因素之一，而人才培养是确保企业发展的长期战略。
在现代商业环境下，企业需要建立有效的人才培养机制，以吸引、培养和留住高素质的人才。
本文将分析两个不同企业的人才培养案例，以探讨他们的成功经验和启示。
案例一：谷歌公司谷歌是全球最受欢迎和成功的科技公司之一，其成功的核心之一就是出色的人才培养机制。
谷歌为员工提供了广阔的发展空间和个人成长的机会。
首先，谷歌注重招聘优秀人才。
在招聘过程中，谷歌注重候选人的创新能力和团队合作精神。
其次，谷歌为员工提供了良好的工作环境和文化，鼓励员工发挥个人潜力并提供支持。
此外，谷歌还提供了广泛的培训和发展项目，帮助员工不断更新技能和知识。
谷歌鼓励员工进行内部轮岗，以培养多样化和高效的团队。
通过这些措施，谷歌培养了一支充满激情和创造力的人才队伍，为公司发展做出了巨大贡献。
案例二：哈佛大学哈佛大学是世界上最著名的教育机构之一，以其卓越的教育和培养学生的能力而闻名。
哈佛大学致力于培养全面发展的人才。
首先，哈佛大学采用严格的招生标准，确保招收高素质的学生。
其次，哈佛大学注重学生的个性化培养，通过提供丰富多样的课程和项目，帮助学生发展自己的兴趣和才能。
此外，哈佛大学注重培养学生的领导能力和社交技巧，通过鼓励学生参与学生社团和社区服务等活动，以促进其全面发展。
通过这些培养措施，哈佛大学培养了无数成功人士，他们在各个领域都取得了卓越的成就。
结论以上两个案例表明，人才培养的成功取决于企业或机构的全面战略和有效措施。
首先，招聘程序应注重选拔高素质人才，注重创新能力和团队合作精神。
其次，提供良好的工作环境和文化，鼓励员工发挥个人潜力。
此外，提供广泛的培训和发展项目，帮助员工不断更新技能和知识。
最后，注重个性化培养和全面发展，鼓励学生或员工参与领导和社交活动。
因此，企业和教育机构应制定并实施针对人才培养的全面计划，并根据具体情况进行灵活调整。
只有通过有效的人才培养策略，企业和机构才能吸引、培养和留住高素质的人才，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
成功的招聘案例分享
成功的招聘案例分享
近日，一家著名互联网公司成功招聘了一位优秀的数据科学家，这位科学家具有丰富的经验和卓越的技能，为公司带来了巨大的价值。
以下是该公司的成功招聘经验分享。
首先，公司通过各种渠道广泛宣传招聘信息，包括社交媒体、招聘平台、校园宣传等。
公司还在招聘网站上发布了详细的职位描述和要求，以吸引更多的应聘者。
其次，公司在招聘过程中注重筛选和面试流程，通过简历筛选、电话面试、技能测试、现场面试等环节，逐步筛选出符合公司要求的候选人。
公司还通过多轮面试评估候选人的技能、经验、沟通能力、团队协作等方面的素质，确保最终录用的人才符合公司文化和发展需要。
最后，公司在招聘过程中注重品牌形象和雇主品牌建设，让应聘者感受到公司的价值和文化，吸引更多的优秀人才加入公司。
公司还为新员工提供全面的培训和发展计划，帮助他们快速适应公司环境和工作要求。
总之，该公司在招聘过程中注重渠道宣传、筛选面试、品牌建设等方面，不断提升招聘效率和成功率。
这些经验对其他企业也有参考价值，希望能够帮助更多企业引进优秀人才。
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案例：宝洁公司的校园招聘宝洁校园招聘
案例：宝洁公司的校园招聘宝洁校园招聘话题：宝洁校园招聘领导者的作用通知书案例分析经理宝洁公司的校园招聘始创于1837年的宝洁公司（P&G Procter &Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一。
1988年宝洁公司在广州成立了它在中国的第一家合资企业—广州宝洁有限公司，从此开始了投资中国市场的历程。
在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
历数宝洁所取得的成就，绝对不能遗漏其独特的人力资源战略，尤其值得称道的是宝洁的校园招聘。
有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘做得实在太好，即使在求职这个对学生而言比较困难的关口，也能感觉到自己被充分尊重，就是在这种感觉的驱使下，我来到了宝洁。
”校园招聘程序：1. 前期的广告宣传：派送招聘手册；2.邀请大学生参加宝洁的校园招聘介绍会：方式为播放招聘专题片、公司高级经理的有关介绍、具有感召力的校友亲身感受介绍、答学生问；3. 网上申请：全球通用的自传式申请表；4. 笔试：解难能力测试、英文测试、专业技能测试；5. 面试：初试一对一；复试由各部门高层经理亲自面试；面试过程：（1）相互介绍并创造轻松交流气氛；（2）交流信息；（3）面试引向结尾；（4）面试评价；面试评价测试方法：经历背景面谈法。
6. 公司发录用通知书给本人及学校：从参加到被通知录用一个月左右时间宝洁8个核心面试问题1.请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。
2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。
3.请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。
4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。
5.请你举一个例子，说明在执行一项重要任务时，你是怎样和他们进行有效合作的。
人才培养中的成功案例
人才培养中的成功案例一、教育部门成功案例教育部门是人才培养的关键部门之一。
在过去的几年里，教育部门推出了各种人才培养计划，以提高学生的知识和技能。
其中最著名的是“卓越工程师教育培养计划”。
该计划旨在为未来的工程师提供一个全面的和综合的培训，以弥补教育部门在工程师培训方面的不足。
该计划还鼓励学院与工业部门和政府机构合作，以为培训提供更好的实践机会。
二、企业成功案例企业也可以为人才培养提供独特的成功案例。
阿里巴巴集团是这样一家企业，他们提供“阿里达摩院”的计划，以寻找未来最优秀的人才。
该计划为公司提供了一个开发革命性科技的机会。
该计划鼓励创新和科技，通过合作伙伴关系和交流，激励员工。
三、政府成功案例政府也可以为人才培养提供一定的支持。
北京市是一个成功的案例。
北京市在吸引和培养人才方面有很高的成功率。
该市通过招聘和固定工资政策成功吸引了大量人才。
此外，该市在职业培训方面也非常重视。
政府与企业合作，提供更好的培训机会。
四、学院成功案例学院是人才培养的主要机构之一，他们也可以为人才培养提供一些丰富多彩的计划。
纽约大学就是这样一所学院，他们为学生提供了各种各样的实习和实践机会，以确保学生毕业后可以掌握有效的技能。
此外，他们还提供了个性化的学术计划，以满足学生的不同需求和兴趣。
五、新趋势人才培养面临着新的挑战和趋势。
未来，人才培养将更加侧重创新、协作和适应性。
以哈佛大学为例，哈佛大学将更加注重学生的发展和自我管理，以培养具有领导力和创新力的人才。
该校还积极推进实践学习计划，以提高学生的专业能力和实践经验。
结论综上所述，教育部门、政府、企业和学院都为人才培养做出了贡献，并发挥了独特的作用。
无论是通过推动科技的发展、提供更好的实践机会，还是通过改善培训和职业发展，这些成功案例都为人才培养提供了启发和参考。
未来，创新、协作和适应性仍然将是人才培养的重要趋势和目标。
著名企业的用人之道案例
以下是一些著名企业的用人之道案例，这些企业以其独特的用人理念和策略，吸引和留住了众多优秀人才，为企业的发展做出了重要贡献。
阿里巴巴：阿里巴巴一直注重人才的选拔和培养。
他们采用“赛马制”，即让员工在实践中展现自己的能力和潜力，而不是通过传统的面试和笔试方式。
同时，阿里巴巴还注重员工的个人成长和发展，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
腾讯：腾讯的用人之道是“以人为本”，注重员工的个性和兴趣。
他们采用“内部推荐”的方式，鼓励员工推荐自己信任的人才，这种推荐方式不仅提高了招聘效率，还让公司能够更好地了解员工的个性和能力。
此外，腾讯还注重员工的福利和待遇，提供各种优厚的福利和待遇，让员工感受到公司的关怀和重视。
华为：华为的用人之道是“狼性文化”，即强调员工的竞争意识和团队合作精神。
他们采用“末位淘汰”的方式，激励员工不断努力工作，同时也保持了公司的活力和竞争力。
华为还注重员工的培训和发展，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
京东：京东的用人之道是“人才为本”，注重员工的个人成长和发展。
他们采用“内部晋升”的方式，鼓励员工在公司内部不断晋升和发展。
京东还注重员工的福利和待遇，提供各种优厚的福利和待遇，让员工感受到公司的关。
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பைடு நூலகம்
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2020/11/6
《招聘成功人才著名公司案例》
为什麽讲这个题目？
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《招聘成功人才著名公司案例》
微软聘用的独到之处
l 面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短） l 非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人
员流动。 l 筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥. l 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定
people)
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《招聘成功人才著名公司案例》
招聘目标
l 聪明 (BillG)
Ø 能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 Ø 要锋利, 并能够及时吸收和消化新事务 Ø 在任何情况下, 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？ Ø 能够问有深度的，透彻的问题。 Ø 能够实时地吸收和消化信息 Ø 记忆力强 Ø 能够把似乎不相关的领域的事物联系起来 Ø 富有创造性，使工作有高效率
Ø Hotfix Manager 项目
§ 小型短期项目，Web发布，要求快 § .5 项目经理, 1 设计人员, 1 测试
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《招聘成功人才著名公司案例》
招聘过程
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确定人才资源需求
描述工作性质和必需条件
实例：
Ø The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job.
l 勤奋，合作，适应性和灵活性强
l 特殊技能
l 技术热情
l 着眼大局（有利于全公司）
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《招聘成功人才著名公司案例》
招聘过程
l 确定人才资源需求 l 实例：
Ø Authorization Manager 项目
§ 中型长期项目，受限于 日期 § 1 项目经理, 2 设计人员 (高级, 初级), 1 测试
《招聘成功人才著名公司案例》
招聘过程
l l l
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确定人才资源需求
描述工作性质和必需条件
实例：
Ø The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job.
作用。 l 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语 l 聘用部门而不是人事部门作最后决定。 l 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额） l 高科技企业中较难也是最长的面试过程。
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《招聘成功人才著名公司案例》
日程
l 招聘目标 （Goals) l 招聘过程 （Process) l 竞争条件及必备条件 (Competency) l 面试与决策 (Interview) l 如何招揽并留住人才(Keep talented