企业集团财务治理结构和管理体制
《企业财务管理体制》PPT课件
-“羊肉烩面”变成红高粱模式
看一看北京红高粱” “曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，
很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。不过，
“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快
餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元
逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元
企业财务预算管理制度（一）
财务预算的内涵是明确企业内部各部门、各单位的责、权、利
关系，对各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效 地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的财务目标。
企业的财务目标
– 短期目标：利润最大化.没有考虑资金的时间价值，忽视风险、抑制技 术改造和技术研发，损害相关主体的利益，不利于企业的长期发展。
建立企业财务管理体制的 基本原则和要求（二）
–是否符合企业生产流程或者商业模式 –财务信息管理是否符合成本-效益原则
企业集团的内部财务管理体制
–类型：集权型、分权型、混合型 –《公司法》取消了累计对外投资总额不得超
过净资产50%的限定 –国务院办公厅转发的《关于推进国有资本调
整和国有企业重组的指导意见》（国办发 [2006]97号），国有大型企业“原则上将管 理层次控制在三级以内”
– 反映各项活动的影响,资源统筹配置 – 财务控制,绩效评估
投资者的财务管理职责（一）
基本管理事项决策权
– 审议批准内部财务管理制度、财务战略、 财务规划和财务预算
重大财务事项决策权
–筹资、投资、担保、捐赠、重组、经营者 报酬、利润分配等
财务监督
–内部财务监督 –外部财务监督
对经营者的财务考核
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
财务管理体制制度
财务管理体制是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式。
一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。
企业集团财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。
它属于企业财务管理工作的"上层建筑"，对其"经济基础"企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。
目录财务管理体制的类型企业内部财务管理体制模式的选择判断标准企业内部财务管理体制的主要内容财务管理体制的类型企业内部财务管理体制模式的选择判断标准企业内部财务管理体制的主要内容展开编辑本段财务管理体制的类型财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
集权式财务管理体制所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。
集权制的优点在于（1）由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；（2）最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，集中力量，达到企业集团的整体目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险。
（4）有利于统一调度集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
但集权制的缺点也很明显：（1）集权制首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致出现重大的决策错误；（2）同时财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。
（3）还可能由于信息传递时间长，延误决策时机，缺乏对市场的应变力与灵活性。
分权式财务管理体制分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。
企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系
企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系一、研究背景及意义随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。
所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。
所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。
目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。
这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。
我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。
能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。
本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。
二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析（一）内部财务控制环境不完善目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。
有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。
没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。
（二）全面预算体系不完善目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。
浅谈企业集团财务管理体制
浅谈企业集团财务管理体制摘要:企业集团财务管理体制是对集团内部各财务管理主体之间的权责利关系的配置，是企业集团开展财务管理工作的基础和前提，决定着财务管控的顺利执行。
当前由于企业集团内部管理构架等方面还不完善，管理思想还不成熟，因而其财务管理体制也体现出诸多的问题。
关键词:企业集团财务体制企业集团是市场经济中的重要参与者，它以其强大的资金优势和规模实力成为我国经济发展的中流砥柱，其经营效益直接影响国民生产总值。
作为企业集团运营管理的重要组成部分，财务管理做得好坏与否，决定着企业集团内部资金运转效率，影响着企业集团应对外部环境变化的能力，而财务管理体制是企业集团财务管理的上层建筑，对集团财务管理工作的开展起着指导作用，其体制是否健全与科学成为确保集团财务管控较高效率与水平的关键因素，因此是企业集团不容忽视的问题。
一、我国企业集团财务管理体制存在的问题分析企业集团虽然克服了单一、小型企业资金、人力、技术等方面的缺点，经营效率更高，但同时也由于规模的增大、组织的复杂、业务的扩展等使得内部管理出现多方面关系的协调问题，影响财务管理的有效开展。
(一)集团管理架构缺乏坚实的内部连接纽带企业集团是由几个公司主要以资本为纽带建立起来的公司集合体，我国较早的企业集团一般是在政府行政干预下，以国有企业及行政事业单位为主组建的，发展到现在，企业之间通过购并、重组等方式不断扩展规模，使企业集团日益成为市场竞争的主要参与者。
但是不管哪种形式组建的集团企业，明晰的产权是其组织与管理的基础，而实际上，产权关系不清一直是我国很多类型企业特别是国有企业的诟病，长期以来未能有效根除，使得集团财务主体界限也很难划分清楚，内部财务连接纽带极为脆弱，从而严重影响集团内部财务责权分配及管理工作的开展。
(二)财务管理模式不顺畅首先，财务会计体系构建上，企业集团财务会计组织体系由两个大层次构成：一是负责财务统筹管理的集团总部财会部门，二是负责具体财务工作的各集团公司内部财会部门，两者之间通过集团委派财务经理连接起来。
集团财务管理体制
⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；
⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；
⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格
（3）大分权型
×××集团
“搞活主线，放开辅线，分级决策，集 团管理”
集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命
合并报表
母公司报表
2009年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
612 566
5 176 918
2 992 651
4 303 856
2 479 636
1 350 100
835 000
696 450
股东
<20%
母公司
(20%,50%)
=50% >50%
子公司（控制） 合营公司（共同控制） 子公司（重大影响）
参 股 子 公 司
成本法核算
权益法核 算 合并报表范围
×××集团合并利润表（简表）
2010年 2009年
单位：万元
2008年 2007年
主营业务பைடு நூலகம்入
2825425 2211651 1276866 1107797
75% 八达岭长城 55.3% 北京发展（香港）有限公
95% 西餐食品
72% 三元食品 50%
北京麦当劳
75% 龙庆峡旅游
50.1% 王府井百货
80% 北控高科技发展有限公司
新科技计划
企业集团财务公司管理办法
文件制修订记录企业集团财务公司管理办法（2022年10月13日中国银行保险监督管理委员会令2022年第6号公布自2022年11月13日起施行）第一章总则第一条为规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）行为，防范金融风险，促进财务公司稳健经营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国银行业监督管理法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称财务公司，是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，依托企业集团、服务企业集团，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供金融服务的非银行金融机构。
外资跨国集团或外资投资性公司为其在中国境内的成员单位提供金融服务而设立的外资财务公司适用本办法的相关规定。
第三条本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
本办法所称成员单位包括：母公司及其作为控股股东的公司（以下简称控股公司）；母公司、控股公司单独或者共同、直接或者间接持股20%以上的公司，或者直接持股不足20%但处于最大股东地位的公司；母公司、控股公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。
本办法所称外资跨国集团是指在中华人民共和国境外依法登记的跨国企业集团。
所称外资投资性公司是指外资跨国集团在中国境内独资设立的从事直接投资的公司。
外资跨国集团或外资投资性公司适用本办法中对母公司的相关规定。
第四条财务公司应当依法合规经营，不得损害国家和社会公共利益。
第五条财务公司依法接受中国银行保险监督管理委员会（以下简称银保监会）及其派出机构的监督管理。
第二章机构设立及变更第六条设立财务公司，应当报经银保监会批准。
一家企业集团只能设立一家财务公司。
财务公司名称中应标明“财务有限公司”或“财务有限责任公司”字样，包含其所属企业集团的全称或者简称。
未经银保监会批准，任何单位不得在其名称中使用“财务公司”等字样。
企业集团财务管理体制
2012年第9期总第219期Foreign Economic Relations ＆Trade【经贸管理】企业集团财务管理体制研究郭良稳(山东省菏泽市财政局会计中心，山东菏泽274000)［摘要］在阐明财务管理体制内涵及主要内容的基础上，研究现行企业财务管理体制存在的各种问题。
针对这些问题，构建合理的适应企业集团发展的财务管理体制，总结完善企业集团财务管理体制的对策和措施。
［关键词］企业集团;财务管理体制［中图分类号］F275［文献标识码］B［文章编号］2095－3283(2012)09－0067－02一、财务管理体制(一)财务管理体制的内涵财务管理体制是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式，包括经营者与企业投资者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。
企业集团财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。
它属于企业财务管理工作的“上层建筑”，对其“经济基础”企业集团的理财活动起着推动、促进和引导作用。
(二)企业集团财务管理体制的主要内容企业集团构建财务管理体制的目的，为处理和协调企业集团内外多元财务主体的责权利关系，财权的合理分配是构建企业集团财务管理体制的关键。
企业集团财务管理体制主要包括两方面内容:一方面是企业集团和外部出资者之间的财权配置;另一方面是企业集团内部各级各部门之间的经济利益配置。
其中企业集团内部财务管理体制具体包括5方面的内容:1.确定与企业内部经营组织形式相关的财务管理体制类型;2.确定与企业内部各财务管理单位的经济责任相适应的财务责任;3.确定与企业内部财务管理单位财务责任大小相一致的财务权限;4.根据内部结算价格计价结算，评价各单位履行职责的情况;5.根据承担的财务责任的大小以及履行情况来确定物质利益的多少。
二、企业集团财务管理体制存在的主要问题(一)财务组织与决策体制僵化一般企业集团实行的是多级法人制度，母公司与子公司层级较多，“委托－代理”链条过于冗长，内部之间关系比较松散，从企业集团整体发展的角度来统一安排活动具有较高难度。
高级财务管理
第二讲 目标公司的价值评估及购并资金的融通
一、目标公司的价值评估 就财务角度而言，估价的方法大致分为贴
现模式（包括现金流量贴现模式、收益贴 现模式、股利贴现模式等）与非现贴现模 式（市场比较法、市盈率法、股息法、账 面资产净值法、清算价值法等）。
二、发展期财务战略
（一）发展期经营风险与财务特征 1．投资冲动、现金缺口大，资本不足矛盾依然突出 2．大量固定资产投资与折旧费用、账面收益水平低、负债节税
效应差 3．投资盲目扩张，可能造成很大财务损失或低效率、过度经营
等
（二）发展期财务战略定位 1．相对稳健的筹资战略（负债融资非首选） 2．适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批） 3．投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合 （三）发展期财务战略实施的着眼点 1．合理测定集团增长速度，防范过度经营 2．多方筹措资金、弥补资本短缺（力争上市发行股票、债券、银行借款
在管理目标上，集团管理体制旨在通过各方面责权利关系 的合理界定与有效处理，实现集团整体价值最大化，这种 价值不仅包括经济性价值，也包括非经济性价值。
在财务上则将更多地趋向于一体化的集权体制。
如果总部或其核心企业拥有强大的核心产业优势、市场网 络优势、技术信息优势及其复合优势，且上述优势足以吸 引各成员企业对其产生高度的依附性，即便相互间没有产 权控制关系，
三、预算控制的指导思想 （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位
四、企业集团预算组织体制
（一）预算管理组织 1．母公司董事会 2．预算管理委员会 （1）预算编制机构 （2）预算监控机构 （3）预算协调机构
企业集团财务管理体制构建问题的探讨
的差异性、 财务组 织结构的 多层 次性 、 财务组 织机构之间联 系的 多样性。 企业集团的最 大优势在 于它的整体性 。 企业集团在制
定 内部财务管ｊ ｒ ￣－作制度 时 ， 对资金融通、 ＿ 要 资金投放利润分配等做 出统筹安排 ， 据分级、 根 分权原则 ， 明确规定各成 员企业 财务管理权 限、 范围及责任 ， 以确保 集团整体 目标的实现。
２ ． 总会计师负责制 。即在总经理下设置与副总经理 平行的总会计师分管企业财务工作 ，在总会计师下设立
财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决 策中专家意见的权威性 ， 是我国国有企业特有的组织形
式 。不 足之处在 于虽然 明确 在 职权上 总会计 师与 副总经
行 自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则 容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管 理职能的界限， 造成新的出资者代表与经营者权责不清。
【 关键词】 集 团财务 ； 管理体制 ； 构建
［ 中图分类号】 Ｆ７ ２５
【 文献标识码】 Ｂ
理平 行 ， 客观 上给 人 以“ 但 专家 ” 之衔 而非 职位之感 ， 因而
企 业集 团 的财 务管 理 体 制 是 指 在 特 定 经 济 环境 下 正确 处 理 集 团 内各 成员 企 业 间 财 务行 为和 财 务关 系 的 制度 和 规范 ， 属 于企 业 集 团财 务管 理 工 作 的 “ 其 上层 建
一
（ 企业集 团财 务组织 设计 的 目 二） 标
组织 设计 的 目的在于 通过 合理 配置 组织要 素 ，使 组
其实际享有的职权容易因总经理 的意愿而定 ，使企业财 务管理工作的地位受到影响。 ３ ． 财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计
企业集团财务管理体制及管理机制分析
企业集团财务管理体制及管理机制分析摘要：随着市场经济的集团化和规模化，促使了企业集团的产生。
企业集团的财务管理体制是否高效合理，将直接关系到企业集团是否能够正常运作。
因此在企业集团的发展中，财务管理有着十分重要的作用。
为了对企业集团的财务行为和财务目标进行有效的整合，在满足其成员企业的不同财务管理需求的基础上，建立起完善的财务管理体制。
关键词：企业集团；财务管理；体制；问题企业集团是市场经济集团化和规模化的重要产物。
随着企业集团的不断发展，其在市场经济中的地位变得越来越重要，同时也是国家经济实力的重要体现。
企业集团的财务管理直接关系企业的发展，只有建立起合理的财务管理体制，才能适应市场经济的发展，从而促进企业集团的发展。
一、企业集团的概念及组建模式（一）概念企业集团的概念最早是由日本提出来的。
它的主要含义是指，通过资本构建的产业链形式，由若干代表或法人所组成的一个经济联合体，在该联合体中，其各层级的子公司都具有独立的法人资格和民事权利。
企业集团应当具备以下三个特征：1、企业集团是由若干企业组建而成的集团，并且其子公司是各自独立存在的；2、各子公司之间具有一定的联系，这些联系将它们结合在一起，并形成统一的整体；3、母公司以其超强的实力，在企业集团中占据着核心地位。
（二）组建模式通过借鉴国外企业集团的构建模式，可以将我国的企业集团的组建模式分为以下两种：1、控股式模式。
在控股式的企业集团组建模式中，其母公司主要发挥资本运作和管理的作用，而不开展具体的生产活动。
也就是说，企业集团是通过资本，控股总公司，以实现对整个集团的控制；2、混合式模式。
该模式中的母公司既是管理者，也是具体的生产经营单位。
母公司是凭借其超强的实力获得其在企业集团中的核心地位的。
二、建立企业集团财务管理体制的意义（一）是深化企业改革的必然要求随着企业改革的深化和企业集团的出现，传统的、适用于单一工厂制的、以控制成本为核心的财务管理方法和制度，已经无法满足现代企业的发展需要。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理1. 引言1.1 集团化财务组织架构设计与财务组织管理企业在发展过程中，随着规模的不断扩大和业务的复杂性增加，需要建立一个完善的财务组织架构设计和财务组织管理体系，以确保财务活动的顺利运行和有效管理。
集团化财务组织架构设计是指在多个企业组成的集团公司中，根据企业的规模、业务特点和发展需求，设计和建立一个适应性强、层次清晰、职责明确的财务组织架构。
而财务组织管理则是指通过有效地组织和管理财务人员和资源，实现企业财务目标、提高财务绩效并确保企业财务活动的合规性和稳健性。
在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司需要不断优化和完善财务组织架构设计，以适应不断变化的市场需求和业务模式。
财务组织管理也面临着诸多挑战，如如何实现财务资源的最优配置、如何提高财务绩效和如何保障财务风险的控制等问题。
建立一个科学合理的财务组织架构设计和有效的财务组织管理体系，对于集团公司的发展至关重要。
将在本文中被深入探讨，以期为企业提供实用的指导和建议。
2. 正文2.1 集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计是指一个集团公司根据其规模、业务特点和发展战略，合理设置和组织财务部门的架构，以实现财务资源的有效配置和管理。
在集团化财务组织架构设计中，主要涉及以下几个方面：1. 集团财务中心的设立：集团公司通常会设立一个财务中心来统一管理各个子公司的财务工作，包括财务报表编制、财务分析、资金管理等。
财务中心在集团化财务组织架构设计中扮演着核心角色，其设置应考虑集团公司的规模和业务范围。
2. 子公司财务部门设置：在集团化财务组织架构设计中，每个子公司都需要建立相应的财务部门，负责本公司的财务管理工作，包括会计核算、财务报告、成本控制等。
子公司财务部门的设置应该符合集团公司的整体战略和发展需求。
3. 财务流程和制度的建立：集团化财务组织架构设计还需要建立统一的财务流程和制度，确保各个子公司之间的财务管理工作能够协调一致。
企业集团组织结构及其财务管理体制探讨
大的经营 自主权 ， 是利 润中心 。从发 效率 。 达 国家 大企 业组 织结 构 的演进 过程 三、 分权蕾曩下一种科学的企业 在公 司 的边 界之外 董 事 如何全 面指 导企业 。 察和控制管 理部 门的执行 看 ， 监 一般 来讲 ， 团 内部 权利结 构 的 簟团财务瞥曩■式——馒算瞥曩 集 １、 企业集 团实行 预算管理 的经 行动 ， 实现 公司边界之 外的利益集 团 演进遵 循 由集权 走 向有控 制分 权 的 的目标 。后者则是协调公司 内部资源 过程 ， 国家大企业组织结构 向 Ｍ 济基础 发达 企业集 团中各企业的联合关系归 配 置 的制度 ， 主要 研究 集 团 （ 司 ） 型结构 的转变说明了这一点 。 公
结构模式； 二是组织结构模式。前者 指 的是 协调 股东 和其他 利 益相 关者 关系的制度， 具体包括股东 、 董事、 经 理 的职能和权利的行使 。它涉及 的是
或地区设立事业部 ， 或设立大的子公 定程度上克服了企业集 团总部在分 司， 这些分 支机构可 以在 最高决策层 部经营决策及时性方面所存在 的不 授权下享有一定的投资权限， 有相当 足 ，提高了企业集 团的内部资源配置
因此 ，加 强我 国企 业集 团的财 务管 中心。 Ｕ型结构是一种高度集权的组 制度上， 总部作为委托人 ， 往往不得不 理 。 有重 大的现实意义 和深远 的影 织体制 ， 团总部把成员企业 之 间的 授予其下属组织 以一定 的任务和决策 具 集
响。
交 易 内部化 ， 实行集 中管 理 ， 一经 自主 权 ，形 成 企 业 集 团 内 部 的委 统
种是控股 公 司结构 ，简称 Ｈ 型结 窥见一 斑 （ 国 《 美 财富 》 杂志评 出最 构 ； 第二种是集权的、 按职能划分部 新 的 ２０ ０ ５年 度 世 界 ５０强 公 司 名 门的一元结 构 ， ０ 简称 ｕ 型结构 ； 第三 单 ， 有 １ 家中 国公 司人 选 ， 排名 共 ８ 且 种是 多事业部 或多分 支单位 结构 ， 简 相对靠后 ） 。面对企业 管理这一永恒 称 Ｍ型结构。Ｈ型结构是一 种几乎没
从完善公司治理结构角度强化企业集团财务控制
关键词 ： 治理 结 构 ； 企业集 团 ； 财 务控 制 ； 完善 措 施
一ห้องสมุดไป่ตู้
、
现阶段我 国公 司治理方面 的现状
公 司治理有 效性 ， 应该是达 到内部治理和外部治理 的和谐统 内部治理和外部治理是相辅相成的 ， 在现阶段 ， 公司治理方面还 存在着一些 问题 ： 第一、内部治理方面， 还存在着三个方面的问题。 是股东制度依然有 “ 一股 独大”现象 ， 股东大会的权利没有得到 实在的展 现； 二是独立董事会的职能权 限受到限制， 并且其独立性不 强； 三是监事会的作用没有被完全发挥 出来 ； 四是对经营者的约束和 激励没有达到实效 ， 缺乏有 效激励， 对其也缺乏有效控制。第二、外 部治理方面 ， 还存在着一些缺陷 ， 经理市场受到人事制度 的制约， 管 理者无法感受市场压力等等。总的来说 ， 公司的治理结构还未健全， 没有应对市场竞争的有效结构机制。
Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｉ ｑ ｃ Ｅ ｏ ｕ ｎ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｒ ｅ ｓ ｅ ａ ｐ ｃ ｈ ｌ财 会 研 究
从完善公司治理结构角度强化企业集团财务控制
魏 斯 宇 武 汉 科 技 大学 城 市 学 院 ４ ３ ０ ０ ８ ３
摘要 ： 企业 的一 切经营活 动 ， 都 与财 务的管理和 控制有 关 ， 实现 企业集 团财务的合理 有效控制 ， 是 企业得 以顺利 经营
和 长 治 久 安 的 基 础 。 本 文从 完善 公 司 治 理 结 构 角 度 ， 分 析 了强 化 企 业 集 团 财 务控 制 的 管 理 和 实 施 措 施 。 企 业 应 该
明确公 司治理架 构对 企业财务有 效控 制的作 用 ， 并加 大各 级架 构的实施和 明确 它们 的相 对独立权 ， 使得 整体架 构都