企业战略方案规划图
企业五年发展计划规划
公司三年发展规划目录第一章指导思想一、企业发展回顾二、跨越式发展经营思想三、企业组织结构图第二章三年发展规划一、企业经营总目标二、目标实现原则第三章三年规划期的主要工作任务一、建设优秀的企业文化，推动企业快速发展二、科学发展、建立先进的企业管理模式三、销售战略和策略四、持续创新、促进技术的全面进步五、严格质量管理，塑造永达品牌形象六、推行精益化生产模式，提高生产效率七、加强财务管理、做好资金平衡第一章指导思想一、企业发展回顾海安县飞天钢结构工程有限公司原是如东县东方铆焊有限公司，因公司发展需要由原先劳务输出发展为实体企业，目前拥有75米*20米*12米钢结构厂房一座，水、电、气供应全部按现代化标准要求设计。
桥吊三台，起重能力为16吨、10吨、5吨，16米数控火焰等离子切割机床一台，钻床一台，二氧化碳焊机6台，交直流焊机10台，其他辅助设备若干台。
目前有技术人员3名，项目经理1名，装配工10人，电焊工7名，专业安装人员15名。
其他辅助人员5名。
年末将成立技术部，技术人员为10名~15名。
涂装车间也已纳入整体规划中。
近年来公司的代表工程有：舟山鲁家峙大桥制作安装、泰兴滨江大桥制作安装、杭州钱塘江四桥（复兴大桥）钢结构主梁安装、南京长江三桥机修复测试、江苏新世纪造船舱口围配套、6500DET、3500DWT油船舱体制作、靖渡1号汽渡船舱体制作、南通华亮电气有限公司厂房、南通厚康纺织敷料有限公司厂房。
公司坚持“坚持客户至上原则，以创新开辟道路，走新型发展道路”的企业理念，在努力服务社会的同时，不断的壮大发展自己。
目前公司处于快速发展阶段，特制定企业三年发展规划纲要，进行有效的资源整合，坚持不断创新，努力实现企业的新一轮跨越。
二、跨越式发展经营思想以总经理王亚泉构思的“坚持客户至上原则，以创新开辟道路，走新型发展道路，创建智慧、环保、健康型企业”为总目标，抓住机遇，整合有效资源，坚持创新，实现企业的新一轮跨越式发展是企业三年发展的根本指导思想。
集团公司战略的规划特点及规划思路
集团公司战略的规划特点及规划思路展开全文集团公司，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体，其战略规划设计与一个单体公司有着明显的差异。
（一）集团型公司战略特点集团型战略拥有其突出的特点：（1）产业发展中心。
集团型公司往往是驻扎在某一领域或某几类领域中的企业族群，通过资本——产业、经营——产业及人才——产业逐步成为企业运作的三种主流模式，不管以何种方式进行运作，集团均是制定产业方向、明晰产业路径、占据重要产业节点的管理决策中心及资源协调中心。
（2）多级法人。
集团型公司母公司作为独立法人，处于组织架构的顶端，下设有若干家子公司及孙公司，各子公司及孙公司间相互独立，但又彼此联系，形成了强大的产业链上下游关系网。
（3）多种形式的控制权。
企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种方式。
多种控制权带来集团型公司对于不同企业管控权限和管控模式的差异。
（4）较一般企业承担更多的社会责任。
集团型公司大多属于区域排名前列的公司，较一般公司承担有更多的社会责任，需要引领区域经济的发展，承担部分社会公益职能。
许多国有集团性公司更是充当着区域经济发动机与产业领路人的角色，其战略的发展不能仅仅关注经济指标的增长，更需平衡企业与区域经济、城市、文化等之间的关系。
所以作为集团型公司，在战略规划之初，需要厘清以下重点：（1）集团型公司的发展应基于集团发展定位与目标，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度对产业进行分析和定位，把握战略性新兴产业与行业整合的趋势，注重产业组合的规划、组织与管理，对各产业的增长阶梯、实现路径等进行设计。
（2）集团型战略同时应从子、孙公司的协同作用进行考虑。
集团总部一般不承担具体的业务实施职能，更多从产业整体进行把控和平衡，所以战略规划的思路必须能够给子公司带来协同及规模效应，促进各子公司间发生良性的化学反应，使得总体效益最大化，而不是简单的“1 1=2”。
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
3～5年企业发展战略规划
企业发展战略规划3～5 年战略规划目录第一章愿景、使命和目标. 11.1. 某集团愿景. 11.2. 某集团使命. 11.3. 各功能体系定位. 11.4. 某集团的总体目标. 21.5. 某集团的阶段目标. 3第二章科研定位与措施. 52.1. 科研开发体系战略目标与定位. 52.1.1. 科研开发体系战略目标. 52.1.2. 科研开发体系战略定位. 62.2. 科研开发体系运作模式设计. 92.2.1. 宏观运作模式：构架三级科研体系. 102.2.1.1. 某/集团科研开发体系最终运作模式设计. 102.2.1.2. 某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤. 17 2.2.1.3. 某/集团科研体系宏观运作模式小结. 232.2.2. 微观运作模式: 项目运作制. 232.2.2.1. 解析课题承包制. 242.2.2.2. 引入项目运作制. 272.2.2.3. 某/集团科研体系微观运作模式小结. 292.3. 科研开发人员考核激励模式设计. 292.3.1. 对科研开发人员的考核. 302.3.2. 对科研开发人员的激励. 31第三章产业化战略措施. 323.1. 措施总体概述. 323.2. 中短期具体措施. 333.2.1. 中短期措施之一：规范治理结构. 333.2.2. 中短期措施之二：健全管控体系. 343.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 363.2.4. 中短期措施之四：加强市场体系. 373.2.5. 中短期措施之五：规范提升外协. 393.2.6. 中短期措施之六：提高扫描效率. 413.2.7. 中短期措施之七：加强集成业务. 433.2.8. 中短期措施之八：发展工程公司. 463.2.9. 中短期措施之九：实现技术赶超. 493.2.10. 中短期措施之十：积极开展资本运营. 513.3. 中长期具体措施. 573.3.1. 中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务. 57 3.3.2. 中长期战略措施二:做强资本运营. 601.6. 中长期战略措施三:逐步实施国际化战略. 63第四章行业定位与运作模式. 662.4. 行业服务体系战略定位. 662.1.3. 行业服务功能定位. 662.1.4. 行业服务业务定位. 682.1.5. 行业、产业与科研的定位. 692.1.6. 行业服务战略定位总结. 702.5. 行业服务运作模式设计. 722.6. 行业服务运作模式实施步骤. 742.2.3. 某/集团行业服务运作模式实施步骤概述. 742.2.4. 行业服务运作模式第一阶段工作要点. 752.2.1.4. 建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制. 752.2.1.5. 各所按业务对所内行业服务资源进行清理. 762.2.5. 行业服务运作模式第二阶段工作要点. 762.2.2.4. 根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计. 772.2.2.5. 所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入. 782.2.6. 行业服务运作模式第三阶段工作要点. 802.3.3. 构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系. 802.3.4. 在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作. 812.3.5. 打造集团其他产业的营销平台. 82第五章战略计划实施表. 83本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。
企业战略理论及矩阵分析图解集锦
新“波士顿”矩阵
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
购买者/终端 用户的价值链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提 高供应商的有效性而采取的一 切行动都将提高其自己的竞争 力，这是公司同供应商紧密合 作的强大理由
前向渠道的价值链也很重要：
➢前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户 的满意度
➢下游公司的成本和利润是最终用户所支付的 价格的一部分
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的 价值链有关
机会(0)
1、 .., … 外 2、.., … 部 3、…, … 环 境 威胁(T)
1、 ….., … 2、….., …
内 强 项（S）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
SO战略
依靠内部强项 利用外部机会
增长战略
部 条件 弱 项（W）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力
高
竞 强 投资发展
争 实
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
成功企业发展路线图(PPT 121页)
令人担忧的飞利浦
北京大学市场营销课程专用
精于心，简于形
16
北京大学市场营销课程专用
企业存在“成长上限”的典型模型
4、行业深度开发失败 单品存在市场成长上限 市场营销驱动型 管理变革步履艰难
17
北京大学市场营销课程专用
三株药业
有病找三株（三株口服液）
18
北京大学市场营销课程专用
曾经如日中天的旭日升
伦敦地铁标志
56
北京大学市场营销课程专用
其后， 曾经是装潢设计师的 希特勒，在德国建立 法西斯体制，以反万 字标志为核心，建立 了一套纳粹帝国的视 觉识别系统。
1920年3月18日即保罗教皇诞生于波兰的同一天，早怀野心 的希特勒反用中国传统的万字图形，设计了反万字标志。
57
北京大学市场营销课程专用 反动理念鼓惑民心，达成共识……..
学习海尔
蒙牛内幕
阿里巴巴
45
北京大学市场营销课程专用
“超女”启发“草根文化”
46
北京大学市场营销课程专用
从“大宅门”到“乔家大院 ”
47
北京大学市场营销课程专用
第四大攻略
品牌再规划 1、品牌构成：注册商标、记忆
符 号、高级沟通语 2、从品牌形象识别到品牌规划
48
北京大学市场营销课程专用
品牌攻略
34
北京大学市场营销课程专用
第一大攻略
如何再造流水线
向右再造：跨行业经营 向左再造：技术延展
35
开元集团（案例）
北京大学市场营销课程专用
4000万元
浙江开元萧山宾馆
36
北京大学市场营销课程专用
十六家四星级宾馆
37
北京大学市场营销课程专用
“鱼骨图”--合理规划你的人生
“鱼⾻图”--合理规划你的⼈⽣
在校的时候，⽼师们总是在说“鱼⾻图”，当时看起来也许没什么⼤的作⽤，但是它可以应⽤在很多地⽅。
第⼀，企业战略规划
作为⼀种HR专业的技能，合理的利⽤鱼⾻图根据企业战略规划制定企业各个⽅⾯的发展。
⽬前还有很多企业利⽤绩效管理⽅法中的关键绩效指标法--KPI，学习过相关知识的⼈都应该知道鱼⾻图，根据⾻⼲分⽀出去关键绩效领域，然后制定绩效指标，有企业⽬标-部门指标-个⼈指标三个层次。
随着绩效管理理论的不断发展，平衡计分卡（BSC）将会称为⽇后企业绩效管理机制制定的核⼼⽅法。
第⼆，职业规划
有的⼈会说，企业的规划⾃⼰涉及不到，但是“鱼⾻图”对你的⼈⽣规划也有很⼤帮助。
它可以帮你理清⽇后发展的⽬标，⼈⼒资源规划中有⼀部分是个⼈职业⽣涯规划，制定长期⽬标（3-5年）、中期⽬标（1-3年）、短期⽬标（1 年以内）、半年⽬标、季度⽬标、⽉⽬标、周⽬标、⽇⽬标等。
虽说计划不如变化快，但是只要按照规划的⽬标⼀步⼀步的⾛下去，你⼀定会⾛到你所制定⽬标的轨道上。
如果外界影响极⼤，不断完善⾃⼰的⽬标，对⾃⼰更是⼀种激励。
第三，学习规划
我虽然是⽂科⽣，但是⽂科中只喜欢学习地理，属于“偏理科的⽂科⽣”。
看到政治、历史这些需要死记硬背的东西⾮常的头痛，但是我经常利⽤鱼⾻图的原理去背，⽅法简单，记住关键字和⽂字的主要表达的意思，“鱼⾁”可以⾃⼰填补，我国的语⾔⽂字博⼤精深，⼀句话可以有多种说法。
只要核⼼对，灵活运⽤，还会担⼼记不住所学习的知识吗？
以上为本⼈原创，不管对您是否有⽤，仅是建议，⾮常感谢阅读！。
企业可持续发展规划逻辑图示--价值链共创生态系统
企业决策层A职能部门B 2 职能部门B 3职能部门B 1下级执行层C 2下级执行层C 3下级执行层C 1企业决策层A下级管理层B 2 下级管理层B 3下级管理层B 1 执行层C 3执行层C 4执行层C 1执行层C 2执行层C 5执行层C 6直线式组织架构职能式组织架构矩阵式组织架构互联网+时代网络式组织架构企业所有者A职能部门 C 2职能部门C 3职能部门C 1项目小组1项目小组2项目小组3总经理企业运营协调机构B企业所有者A职能部门 C 2职能部门C 3职能部门C 1项目小组1项目小组2项目小组3总经理企业运营协调机构B专业公司D 1一级利润中心事业部E 1二级利润中心合伙人Fn 三级利润中心企业架构战略发展趋势图—背景参考共享网络平台孵化平台投资平台合约；记账；信用；监控可持续发展企业裂变式发展创新模式图一：价值链共创生态系统示意图投资并购加盟分包联盟众创定制…合伙人Fn新业务n合伙人F2新增值4企业所有者A财务C 2行政C 3经营C 1项目1 业务2 创新3总经理企业运营协调机构B合伙人F1三级利润中心许可\授权\监管； 产品、技术、解决方案、质量...利润中心裂变式发展利益共同体事业部E 1二级利润中心专业公司D 1一级利润中心 价值整合价值链众创共享价值放大价值创造企业掌控董事长股东功能服务（价值链服务）资源配置创新模式图二：价值链运营系统架构图云端知识体系价值体系服务平台控股公司+平台火技术中心金决策中心水结算中心土信息中心木行政中心孵化平台数据平台财务平台业务平台运营路径运营流程投资驱动收益驱动信息驱动资源驱动技术驱动价值链接APP信息系统预授权身份备案账户设立分享结算分析反馈利润中心利润中心利润中心市场拓展外部资源员工资源产业链资源共享合作企业众创生态基础设施（交易、合约、服务）技术产品行政财务数据资质许可质量管理体系众创管理体系材料供应产品研发合同、营销PM 、施工安装物流售后财务其它降低成本新产品、新工艺客户、市场开发剩余能力，社会资源空闲、顺风车上门安装维修回款、降财务成本其它价值价值链创业创新机会企业内部员工社会资源大学生创业退伍军人创业供应链关联者价值链创业机会互联网+众创（共同事业诠释）门户网站APP媒体矩阵创业合作伙伴裂变创业者生态角色拆解示意图裂变共同事业发展裂变示意图网络平台企业孵化平台记账平台入驻企业1入驻企业n可持续发展裂变发展… …上市公司裂变发展共同事业体共同利益体合作伙伴陆续提供：新模式：关键业务架构图价值链共创生态系统开发模块分解。
BLM企业总体战略制定路线图
BLM企业总体战略制定路线图企业战略按层次从上至下可以分为总体战略、业务战略和职能战略，运用BLM业务领先模型来制定业务战略是樊老师咨询和培训的核心产品（《业务模式制胜，BLM 战略规划七步法》），也因此写了好几篇与业务战略规划框架、核心思想及底层逻辑相关的文章，但是，业务战略的制定，必然绕不开对总体战略的梳理和解读，从本质上来说，各产品线或事业部的业务战略的制定就是对企业总体战略的解码。
因此，樊老师想借此文跟大家聊聊如何运用BLM框架来制定企业的总体战略。
首先，我们要明确一点，层次更高的总体战略比业务战略和职能战略所关注的范围和内容更广，对全局的影响更大，因此，总体战略更多的是对企业未来发展方向、业务重心、指导方针、竞争策略及关键资源的总体性规划。
越是总体性的，就越要简单、明确和聚焦，不要用模糊性和复杂性来显示总体战略的高大上，让下面的业务战略和职能战略去揣摩总体战略的真实意图。
另外，樊老师还要提醒一点的是，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。
对于一个营收才几个亿甚至不到20亿的企业，对总体战略的把握就只能靠公司的几个高层，对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议，做出战略取舍的抉择不是多加几个中高层就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像，这一点，与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。
一、企业总体战略制定的路线图好了，言归正传，下面我们来看看企业总体战略制定的路线图：此路线图是樊老师在BLM业务领先模型的基础上，结合工作实践提炼出来的，当然，它也参考了麦肯锡和普华永道等咨询公司的战略咨询方法及许多与战略有关的著作所提出的核心思想。
在之前写过的几篇文章里，樊老师曾强调过，BLM业务领先模型的强项在业务战略的制定，要用BLM来指导总体战略的制定，则需要做一些调整。
行政部战略规划路线
绿舟文旅行政部战略规划路线图行政部二零二二年十二月目录1 目的.......................................................................................................................3..2 实施思路...............................................................................................................3..2.1 总思路.........................................................................................................3.2.2 在哪里？....................................................................................................2.3 到哪里去？.................................................................................................4.2.4 怎么去？.....................................................................................................6.2.5 如何保障？.................................................................................................8.3 战略规划发展路径................................................................................................8.3.1 产品线.........................................................................................................8.3.2 经营线.........................................................................................................8.3.3 经济线.........................................................................................................8.3.4 团队线........................................................................................................4 战略规划推进计划................................................................................................9.4.1 第一阶段 .......................................................................................... 9.4.2 第二阶段 ........................................................................................ 1.04.3 第三阶段 .........................................................................................1.15 2022 年重点工作及年度目标 (11)1目的“思路决定出路、眼界决定境界”，为了进一步明确行政部在公司经营管理中的定位，明确未来行政部工作的战略愿景及行动路线，同时明确行政部在公司战略管理的不同时期扮演的具体角色及重点工作内容，特制定该方案。
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
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调查、研究、分析该地区的行业现状及发展趋势，
建立合作网和合作关系，
高层领导者的远见与洞察力。
多角化
经营战略
KSF1：经营领域间的协同
性
KSF2：发挥潜能的机会得
到合理组织
KSF3：有效管理经营域
投资结构
加强共同的主线。
共用与分享资源和渠道，
确定正确的投资标准。
总而言之，企业战略规划是以成功关键因素为重心的，动态适应环境的三维时空体系，如图21-12。
企业战略方案规划图
表21-4
战略类型
成功关键因素
战略规划重心
高附加价值
特色化战略
KSF1：产品创新能力
KSF2：交货速度
KSF3：商标知名度
聘用、培养、激励高水平的设计师，
建立最接近客户的渠道网、运输手段、服务方式，
运用拉式广告与推式广告促销。
地区化战略
（涉足陌生的第二战场）
KSF1：取得比较优势
KSF2：理想的地方合作者