成功的物流公司案例和失败的物流公司案例

成功物流公司案例Zara全程供应链管理-案例分析销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。

订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：0 0之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。

如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。

所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。

在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。

通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。

在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。

这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。

从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。

而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。

Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。

同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。

该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。

而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。

这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。

与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。

它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。

但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

东方海外思变中谋发展OOCL物流公司设立于1979年，其营业活动已超越以往简单的货物拼箱等的运输，而是扩大到了结合包括仓库、配送服务在内的多种运输手段的综合的供应链管理的营运管理。

OOCL近年迅速扩大物流部门。

在2007年国际间的物流业务飞速增加中，在国内的供应链部门也快速成长。

尤其是在OOCL的传统市场亚洲/北美航线和亚洲/欧洲航线的业绩顺利提高。

此外，在较新的亚洲市场，其业绩也提高很快。

OOCL明显扩大了国内的物流，在中国市场，仓库、集装箱中转站、集卡三部门都加强了业务活动，与亚洲/北美间和亚洲/欧洲间的航线建设相互结合，亚洲区域内航线的运输量也稳步增长。

发展国际多式联运OOCL在国际多式联运方面是运输路线领先的开拓者。

该公司提供的无缝直达运输利用了两个不同的运输方式，即利用船舶、支线运输、驳船、卡车和集装箱转用列车等。

在中国：OOCL努力开发以中国为中心的国际多式联运网络。

该公司从1994年起开展郑州往香港的多式联运。

接着提供哈尔滨往成都和西安的铁路冷藏运输。

1999年5月起开展成都往上海的铁路冷藏运输。

OOCL的多式联运达到长江流域和珠江三角洲，多式联运驳船连接35个港口。

专用的支线运输在中国北部、中部、南部沿海的13个港口挂靠。

OOCL 以高雄为枢纽港，向日本提供缝隙运输。

此外，还以新加坡为枢纽，连接发展迅速的泰国、马来西亚、印度尼西亚的市场，实现了高速交通。

在日本：OOCL从2002年秋起建立运用内陆集装箱堆场的海陆直达物流系统，并成功地正式营运。

例如，在将进口集装箱转用于出口时，在郊外集装箱基地签发提单，在日本首次由班轮公司开展内陆集装箱堆场与港口间的运输。

由此，利用合理搬运降低了成本，改善了环境。

在欧洲和美国：OOCL利用建立全欧洲的国际多式联运网络覆盖了40个主要港口，提供将西欧、斯堪的纳维亚（芬兰、波兰、俄罗斯）和伊比利亚（西班牙、葡萄牙）连接起来的3条欧洲区域内航线。

在北美，该公司与主要铁路公司紧密合作，提供以北美中心地区为目的地的最快速最可靠的运输。

其他战略开展冷藏运输（略）取得AEO认证东方海外（英国）公司）于2008年12月10日取得AEO（认证经营者）认证。

这是欧盟对在供应链安全上表现优秀的业者的确认，在大型集装箱船公司中，此前获此认证的只有赫伯罗特和马士基航运，OOCL是第三家。

改进经营战略OOCL的母公司OOIL的经营战略近年出现了三个变化。

第一个变化是2007年出售在美国的主要码头，码头部门的营业收入大幅减少。

在大型集装箱船公司加强进入码头的趋势中，OOCL国际有限公司以提高股份为主要目的卖掉码头。

第二个变化是接近印度。

OOCL近年在印度设置的据点明显增加，据点设在杜蒂戈林、新德里、金奈、孟买、蒙德拉、加尔各答6个地方。

这是预见到印度市场今后将繁荣的战略。

第三个变化是在越南采取与在印度同样的战略。

OOCL于2008年5月1日在越南中部的岘港开设分公司OOCL（越南）公司，总部设在胡志明市，在河内设有分部，将利用岘港扩大在越南的营业网络。

中创物流RFID仓储管理系统成功案例失败的案例巨人集团失败的财务分析一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。

广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。

巨人事业由此起步。

到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。

4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

“1992 年 7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。

9 月， 巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金 1.19 亿元。

史玉柱任总裁，公司员工发 展到 100 人、12 月底。

巨人集团主推的 M 一 6401 汉卡年销售量 2.8 万套，销售产值共 1.6 亿元，实现纯利 3500 万元。

年发展速度达 500％。

1993 年 1 月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工增至 190 人。

12 月，巨人集团发展到 290 人，在全国各地成立了 38 家全资子公司。

集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人 中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。

同年，巨人实 现销售额 3 百亿元，利税 4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于 1993 年步入低谷，巨人集团也受到重创。

1993、1994 年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈 向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。

在 1993 年开始的生物工程刚刚打开局面 但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。

欲想在房 地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔 高，从最初的 18 层一直涨到 70 层，投资也从 2 亿元涨到 12 亿元，1994 年 2 月破土动工， 气魄越来越大。

对于当时仅有 1 亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本 无法承受这项浩大的工程。

对此，史玉柱的想这是：1/3 靠卖楼花，1/3 靠贷款，1/3 靠自 有资金。

但令人惊奇的是，大厦从 1994 年 2 月破土动工到 1996 年 7 用巨人集团未申请过 一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

1994 年 3 月，巨人集团推行体制改 革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。

1994 年 8 月，史上往突然召开全体 员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。

其总目标是：跳出电脑产业，走产业 多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995 年 2 月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡 献的一批“销售功臣”予以重奖。

5 月 18 日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品 的“二大战役”。

霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三 大系列的 30 个产品。

巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。

不到半年，巨人集 团的子公司就从 38 个发展到 228 个，人员也从 200 人发展到 2000 人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

1995 年 7 月 11 日，史 玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部 大换血。

8 月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直 接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。

但是，整顿并没有从根本上扭转局面。

1995 年 9 月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。

伴随着 10 月发动的“秋季战役”的黯 然落幕，1995 年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996 年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3 月份，巨不肥” 营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。

可是，一种产品销售得不错并不 代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。