国有企业典型内部控制失效案例分析
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
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国有企业典型内部控制失效案例分析20RR-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
中信泰富巨亏内部控制案例分析
从内部控制看中信泰富巨亏案一、公司简介中信泰富的前身泰富发展有限公司成立于1985年。
1986年通过新景丰公司而获得上市地位，同年2月，泰富发行2.7亿股新股予中国国际信托投资(香港集团)有限公司，使中信(香港集团)持有泰富64.7%股权。
自此，泰富成为中信子公司。
而后，中信(香港集团)通过百富勤把部分泰富股份配售出，使中信(香港集团)对泰富的持股量下降至49%,目前已降至41.92%。
1991年泰富正式易名为中信泰富。
中信泰富有限公司(“中信泰富”)的业务集中在香港及广大的内地市场，业务重点以基建为主，包括投资物业、基础设施(如桥、路和隧道)、能源项目、环保项目、航空以及电讯业务。
另外，透过其全资附属机构大昌贸易行有限公司及慎昌有限公司进行贸易及分销业务。
集团在港拥有多项物业项目，包括大型住宅及优质商用物业。
于一九九七年，公司的总部大楼“中信大厦”更于中区海旁落成，为香港海滨的重要标志。
中信泰富于香港注册成立，现于香港联合交易所上市，并为恒生指数成份股之一。
中信泰富之最大股东为中国国际信托投资(香港集团)有限公司，是北京中国国际信托投资公司的全资附属公司。
二、巨亏始末为了降低公司在澳大利亚铁矿石项目中面对的货币风险，从 2007年起，中信泰富开始购买澳元的累计外汇期权合约进行对冲。
2008年 10月 20日，中信泰富发布公告称，该澳元累计目标可赎回远期合约，因澳元大幅贬值，已经确认 155亿港元亏损。
到 10月29日，由于澳元的进一步贬值，该合约亏损已接近 200亿港元。
截至 2008年12月5日，中信泰富股价收于 5.80港元，在一个多月内市值缩水超过 210亿港元。
就中信泰富投资外汇造成重大亏损，并涉嫌信息披露延迟，香港证监会对其展开了调查。
2008年11月12日，中信泰富再次发布公告，与母公司中信集团达成初步重组协议，其一是中信集团以强制性可转债方式，向中信泰富注资 15亿美元。
据中信泰富 12月 19日披露，该条议案在当天的股东大会上获得了 99.94%的赞成票。
企业专项监督案例 内部控制
企业专项监督案例内部控制
案例一：某制药公司内部控制失效
某制药公司是一家全球知名的药品生产商，其产品在全球范围内销售。
然而，近年来，该公司因为内部控制失效而陷入了一系列的法律纠纷和质量问题。
首先，该公司的内部审计部门发现了一些财务问题，包括虚假记账、滥用公司资金等。
这些问题导致公司的财务报表严重失真，误导了投资者和监管机构。
其次，该公司的质量控制部门也出现了问题。
由于内部控制的缺失，一些不合格的药品被误认为是合格的，从而流入了市场。
这不仅损害了消费者的权益，也严重影响了公司的声誉。
最后，该公司还因为违反环保法规而被罚款。
由于内部控制的失效，公司的废弃物处理不当，导致了环境污染。
这个案例表明，内部控制对于企业的运营至关重要。
如果内部控制失效，企业可能会面临严重的法律风险和经济损失。
案例二：某银行的内部控制问题
某银行是一家大型商业银行，其业务遍布全球。
然而，近年来，该银行因为内部控制问题而陷入了一系列的丑闻。
首先，该银行的风险管理部门存在严重的失职行为。
他们未能及时发现和处理一些高风险的投资交易，导致银行遭受了大量的损失。
其次，该银行的内部审计部门也存在严重的问题。
他们未能有效地监督和检查其他部门的工作，导致一些违规行为长期未被发现。
该银行的合规部门也存在严重的问题。
他们未能确保银行的业务活动符合相关的法律法规，导致银行被罚款和起诉。
内部控制三九集团案例分析
内部控制三九集团案例分析多元化经营的“三九”——龙种变跳蚤一、案件始末2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。
1991年，总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。
此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。
涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。
截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。
2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。
自此“三九系”这一词汇从历史中消失。
二、从内控方面揭示的问题1、放弃主业，导致管理失控三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业，但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。
这些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力;且这些非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
2、集团内部管理制度存在缺陷集团董事不重视财务管理，用人不当，内部监督控制制度没有落实好，导致集团内部信息不对称，无法控制好集团的资金，整个集团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投向。
(1)从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。
集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，至于资金流向以及资金效率，更不重视。
整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
湖南 国有企业 内部控制案例
湖南国有企业内部控制案例
该企业是一家从事能源生产和供应的国有企业，拥有多个子公司和分支机构。
在企业发展过程中，存在着很多的内部控制问题，其中一些案例如下：
1. 财务管理问题
该企业存在财务管理不规范的问题，例如财务报表不完整、财务数据不清晰、账目管理不规范等。
这些问题导致了财务数据的不准确和资金的浪费，给企业带来了不必要的损失。
2. 人力资源管理问题
该企业存在人力资源管理不规范的问题，例如人员招聘、培训和员工福利等方面的不足。
这些问题导致了员工素质不高、工作效率低下和员工流失率高等问题，对企业的发展造成了不利影响。
3. 信息化管理问题
该企业存在信息化管理不规范的问题，例如信息系统运维不完善、数据安全管理不到位等。
这些问题导致了企业信息泄漏、数据丢失等风险增加，对企业的经营和管理造成了重大影响。
为解决这些问题，该企业通过加强内部控制的规范化和制度化，提高了财务管理、人力资源管理和信息化管理等方面的水平。
同时，加强员工培训和教育，提高员工素质和工作效率，从而有效地实现了企业的发展目标。
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国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国资委内控管理典型案例范文
国资委内控管理典型案例范文一、案例背景。
咱们先来说说这个X公司，这是一家国资委监管下的大型企业。
在过去啊，这公司就像一艘没把好舵的大船，在业务的海洋里晃悠得厉害。
公司规模倒是不小，业务也五花八门，可就是内部管理乱得像一团麻。
比如说，各个部门之间的沟通就像隔了一堵高墙，采购部门买东西不跟生产部门商量，结果买来的原材料要么不够用，要么根本就不符合生产要求。
财务部门呢，对资金的管控就像个马大哈，钱花到哪儿去了有时候都搞不清楚。
二、内控管理问题暴露。
这问题啊，就像藏在衣服里的小虫子，开始慢慢咬出洞来。
有一次，公司承接了一个大项目，本以为是个赚钱的好机会，结果却差点搞成了一场灾难。
因为采购的混乱，项目所需的关键设备晚到了好久，直接导致工程进度严重滞后。
这时候，客户可就不干了，天天打电话催，还说要追究违约责任。
财务那边呢，一查账发现预算超支了一大截，可是钱都花到哪里去了，怎么超的，一时半会儿都说不清楚。
这可把公司上下急得像热锅上的蚂蚁。
三、内控管理体系的建立。
这时候啊，国资委就站出来了，就像一个严父，督促X公司必须建立起完善的内控管理体系。
公司的领导们也意识到了问题的严重性，开始大刀阔斧地改革。
在组织架构上动刀子。
把各部门之间的职责明确得像小葱拌豆腐一样，一清二楚。
采购部门要买东西，得先给生产部门打报告，生产部门根据项目需求和库存情况回复采购数量和规格要求。
同时，设立了专门的内控管理部门，这个部门就像一个监督小卫士，整天盯着各个部门的工作流程有没有违规。
然后是在流程管理上下功夫。
每一笔资金的支出都要有严格的审批流程，就像过关斩将一样。
小的开支由部门经理审核，中等开支要经过分管领导点头，大的开支得公司总经理亲自批准。
而且，每一笔支出都要在财务系统里详细记录，就像给每一笔钱都编上了身份证号码，随时可以查到它的来龙去脉。
在风险防控方面，公司也是做足了功课。
针对各种可能出现的风险，像市场风险、技术风险、政策风险等，都制定了详细的应对预案。
中航油内控失败案例分析
（三）控制活动方面
2、 缺乏期货交易的通报制度 根据我国对境外上市公司的有关规定，取得境外期货业务 许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不 得进行投机交易，不得进行场外交易。且企业内部必须建 立期货交易的通报制度以便对期货交易进行监控。 但是中航油集团对于期货交易既没能从资金权限上控制， 也没有建立严格的通报制度， 使得期货风险无从防范和 控制。 ——确保遵循法令控制活动的缺失
（四）信息与沟通方面
2、缺乏和母公司之间顺畅的沟通渠道和机制 事件中，集团领导曾表示无人知晓陈久霖从事场外期权投 机，反映了集团与其控股子公司之间缺乏顺畅的信息沟通 渠道与机制，无法及时有效地从新加坡航油公司获取其经 营的相关信息。 中航油直到2004年10月10日账面亏损高达1.8亿美元时才 就此类交易和潜在亏损向中航油集团作了首次报告，公司 与集团没能就该事件进行良好的沟通，未及时采取措施阻 止事态的恶化，最后导致巨额亏损 5.5亿美元。
（二）风险评估方面
２、缺乏风险评估机制 虽然中航油内部已制订了风险管理手册， 采用当时世界上先进的风险管理系统来进 行管理。但是由于相应风险评估机制的缺 失，没有及时对风险进行计量与通报，使 这些风险管理系统基本上形同虚设。
（二）风险评估方面
３、中航油集团缺乏风险处理机制 中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性， 当时的账面亏损为8000万美元，如果那时斩仓，整个盘位 的实际亏损可能不超过 1亿美元；但是集团直到 16日才召 开党政联席会议研究这一事项，并且除了声称将出售所持 有股票获得资金转贷给中航油以弥补亏欠的保证金外，直 到公司申请破产之日没有采取任何实质性止损举措。中航 油集团在应对这一风险和危机时的反应迟钝和病急乱投医 暴露出中航油集团风险处理机制上的严重缺陷。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析国有企业是指由国家所有或者控股的企业，其所有权属于国家或者税务机关。
国有企业在经济运行中扮演着重要的角色，因此，保持其良好的内部控制是确保国有资产安全和提高运营效率的关键。
然而，由于各种原因，国有企业在实际运营中存在着一些典型的内部控制失效案例。
一个典型的国有企业内部控制失败案例是中国海洋石油总公司（CNOOC）的输油管爆炸事件。
该事件发生于2024年，事故中输油管爆炸导致油污泄漏，严重影响了海洋环境和公司的声誉。
调查发现，事故的主要原因是管道老化和维护不当，以及监管不力。
在这个案例中，CNOOC的内部控制失效表现在以下几个方面：首先是缺乏及时检修和维护管道的机制。
在该事件发生之前，该输油管线已经投入使用了多年，但没有进行必要的检修和维护工作。
这表明该公司没有建立起适当的管道维护机制，缺乏对输油管线的定期检查和维护。
其次是监管不力。
调查发现，事故发生前，CNOOC没有进行充分的监管和监督，未能发现并解决管道老化等问题。
这表明该公司在管道安全方面的监管体系存在明显缺陷。
此外，该事件还暴露出CNOOC的违规行为和不正当操作。
调查发现，一些员工曾经在未经授权的情况下擅自改动油管的设置，这导致了事故的发生。
这表明CNOOC在员工行为监督和控制方面存在明显的失效。
针对这次事件，CNOOC采取了一系列的整改措施，包括对输油管线进行重大维修和更新、加强对员工行为的监管和教育，以及改进企业管理机制。
这些整改措施都是为了加强内部控制，防止类似事故再次发生。
这个案例对于国有企业的内部控制有一些启示。
首先，国有企业应建立起健全的内部控制机制，包括定期检查和维护设备、加强对员工行为的监督和控制、加强对环境风险的监控和管理等。
其次，国有企业应加强监管和监督，确保内部控制的有效实施。
最后，国有企业应加强员工教育和培训，提高员工的意识和能力，防止违规行为的发生。
总之，国有企业的内部控制失效对企业运营和国有资产安全都会造成重大影响。
内部控制失效案例分析
内部控制失效案例分析内部控制是组织为实现经营目标而采取的一系列管理措施，用于确保资产安全、信息真实准确、业务规范运行和内外部规章制度的遵循。
然而，由于各种原因，内部控制可能会失效，导致各种问题的发生。
本文将从中美两国的案例进行分析，讨论内部控制失效的原因以及应对措施。
1.中兴通讯中兴通讯是一家中国的通信设备制造商，在2024年遭到美国政府的制裁，原因是该公司违反了与伊朗和朝鲜的贸易禁令。
这一事件暴露了中兴通讯的内部控制失效问题。
具体表现为：（1）管理层对合规风险的忽视：中兴通讯未能建立完善的合规管理体系，没有将合规风险纳入到企业经营的全局考虑中。
管理层对于违反贸易禁令的风险认识不足，导致未能及时采取有效的措施来确保企业合规。
（2）内部控制流程不完善：中兴通讯的内部控制流程存在缺陷，未能有效预防和发现违反贸易禁令的行为。
例如，在采购和供应链管理方面，中兴通讯未能建立起有效的控制措施，导致购买被禁止销售给伊朗和朝鲜的产品。
为了应对这一问题，中兴通讯在事件后进行了重组，并加强了内部合规管理。
公司成立了合规与审计委员会，负责监督合规事务，并在全球范围内建立了合规风险管理制度。
此外，公司还加强了对员工的培训，提高了员工对合规风险的认识。
2.美国能源公司美国能源公司（Enron Corporation）是美国一家经营能源市场的公司，于2001年破产，成为当时最大的企业破产事件之一（1）高管腐败行为：美国能源公司高管通过虚假会计手段，掩盖了公司的巨额负债和真实的经营状况。
他们利用特殊目的实体来掩盖公司的债务，并通过合法合规的方式将债务转移给其他实体，使公司的负债表看起来更健康。
（2）审计失效：美国能源公司的审计公司安达信（Arthur Andersen）在审计过程中未能有效发现公司的财务欺诈行为。
安达信未能独立审计公司的财务报表，以及公司关联方实体的财务状况，从而未能提供准确可靠的财务报告。
为了应对这一问题，美国政府通过了《萨班斯- 奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），加强了公司治理和内部控制的要求。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
内部控制失效案例分析
南方航空巨亏案例分析南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。
2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。
2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。
用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。
南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。
南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。
南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。
南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。
世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。
但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。
从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。
也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。
世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。
2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。
内部控制案例分析——亚伦窝案
小组成员:许国权 倪玮佳 蔡浩 许嘉文
审计背景
浙江亚伦集团系国家二级企业，中国行业百强企业、全国
造纸行业重点骨干企业。年上缴利税达2000多万元，在一 个财政收入不及一亿的龙游县，它在当地经济发展中的作 用举足轻重。该集团向来以改革创新闻名，是衢州市国企 改革的一面旗帜。 1993年，王品发走马上任，成为亚伦集团的总经理、党委 书记，1995年又兼任集团公司董事长。从一名政工干部走 上企业经营者的岗位，王品发有些眼花缭乱，世界观、人 生观开始错位，他利欲熏心，以致在企业走下坡路的同时， 自己也一步一步滑向犯罪的深渊。 世上没有不透风的墙。亚伦集团职工上访后，上级即对亚 伦集团的主要领导进行经济责任审计。对王品发任期内各 项经济指标进行核实，查程序看效果，重点审查有无重大 决策失误和越权行为；审查财务收支方面的真实性、合法 性和效益性；审查其内控是否健全有效；审计期末资产， 摸清企业家底。
案例分析
上述亚伦集团上行下效、蛀虫成窝的令人触目惊心的
案例，是一部绝好的反面教材。亚伦窝案留给我们的 思考很多，使我们懂得建立健全内部控制制度，严格 遵守内部控制制度的重要性。
组织规划控制制度
组织 规划
采购
销售
企业的组织机构有两个层面：
一是法人治理结构问题， 二是管理部门的设置关
设计有限公司的董事会、 经理、监事会的设置、 职权及关系；
销售业务的内部控制制度
虚记销售收入，调节利润 销售成本结转不实，变相调节利润 收款方式选用不当，造成坏账 销售费用支出失控，成本增大 销售凭证保管不严，造成资产损失
销售业务的内部控制制度
小结：折扣是销售和应收账款的减项，严格的审核制
度应使这种减项保持在合理的范围内和为企业最终的 利益带来好处；折扣应采用不同的控制程序来进行， 对多数企业来讲，给予客户一定的折扣是相当普遍的 一种销售行为，因此企业应当制定出较为详细的折扣 政策或规定，这些政策或规定必须在极大多数给予客 户折扣的销售业务中可以得到具体的运用，例如，商 业折扣规定应详细说明可以享受折扣的客户的条件， 不同数量和品种的购货订单可以享受的折扣比例。
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录一、内容综述 (2)二、企业内部控制概述 (2)三、企业内部控制失败案例分析 (4)3.1 案例一 (5)3.2 案例二 (6)3.3 案例三 (7)四、企业内部控制失败原因剖析 (9)4.1 内部控制环境不佳 (9)4.2 风险管理不到位 (10)4.3 信息系统不透明 (12)4.4 监督机制失效 (13)五、案例企业内部管控改进措施探讨 (14)5.1 优化内部控制环境 (15)5.2 加强风险管理 (16)5.3 完善信息系统建设 (18)5.4 强化监督与内部审计功能 (20)六、加强企业内部控制建设的建议 (21)6.1 提升企业管理层内部控制意识 (22)6.2 建立科学合理的内部控制体系 (23)6.3 加强内部控制实施与执行的力度 (24)6.4 建立内外部审计相结合机制 (25)七、结论 (27)一、内容综述在当今经济全球化的大背景下，企业内部控制的重要性日益凸显。
有效的内部控制体系能够提升企业的运营效率，保障资产安全，确保财务报告的真实可靠，以及促进企业的合规经营。
现实中，一些中国企业却因内部控制体系的缺陷而陷入困境，甚至引发重大风险和危机。
本文档旨在通过深入分析几个典型的中国企业内部控制失败案例，探讨其失败的原因、过程以及对企业的深远影响。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业，具有代表性和借鉴意义。
通过对这些案例的综合分析，我们可以发现，企业内部控制失败往往源于内部控制的缺失、失效或执行不力。
可能是由于企业文化不注重内部控制，管理层对内部控制的重要性认识不足，缺乏有效的风险评估和控制机制，信息沟通不畅，以及外部监管不力等原因造成的。
对于中国企业而言，加强内部控制体系建设，提高内部控制的有效性，是提升企业核心竞争力、实现可持续发展的必然选择。
也需要企业、政府和社会各界共同努力，营造良好的内部控制环境，推动企业内部控制体系的不断完善和发展。
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2)第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12)第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)第一节三鹿集团公司内部控制案例分析河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。
作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。
其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。
三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。
1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。
1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。
1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。
2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。
2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。
2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值高达149.07亿元。
内部控制失效与对策分析——以万年青水泥股份有限公司为例
２０９
ＦＩＮＡＮＣＥ＆ＥＣＯＮＯＭＹ 金融经济
轻易就能伪造公司间供货合同和应收账款，说明万年青的会 计信息系统还存在着缺陷。人为伪造事实、篡改数据，造成 企业会计信息失真，最终被出具否定意见。
（四）未有效执行风险评估体系 查阅万年青对外公开的资料，不难发现早在 ２０１２年万 年青就发布了内部控制规范实施工作方案，完成了内控制度 的设计工作，并建有完善的风险评估和防范机制，审计报告 中显示，公司的亏损恰是由于未有效执行风险防范机制。在 中国，类似情况并不少见：大多数上市公司没有意识到风险 评估的重要性，因此并没有建立完善的内控机制。而在少数 几家建立了完善内控制度公司中，执行不力是导致内控失效 的重要原因。 （五）信息与沟通存在断层 万年青缺乏完善的信息沟通机制，部门间缺乏有效的信 息沟通。财务部与销售部对应收账款业务未有效核对，使肖 福明有了可乘之机。同时，公司出现应收账款不明的问题， 其他财务人员发现了这一问题但因慑于领导权威并未及时 报告给董事会或监事会，损失发生后董事会才发现问题已为 时过晚。从中可看出公司部门之间缺乏适当的信息交流，且 未建立有效的保障员工权益的投诉举报渠道。 （六）内部监督不到位 虽然 ２０１６年万年青内部控制评价报告中指出公司的内 部控制有监事会负责监督，但并未明确具体的监督方案和过 程。根据内部控制的一贯性，２０１６年报告指出的内控缺陷在 ２０１２年内控体系设计完成后就应该一直存在。内部监督可 以促进内部控制的合理有效运行，发现问题后及时向董事会 报告及时止损。万年青案例中，财务人员在明显缺乏充分依 据的情况下多次被要求网银转账，其应该判断出不符合公司 要求的，应当及时向公司监督部门举报。 四、完善万年青公司内部控制的建议及对策 （一）改善治理基础、完善内部环境 我国的上市公司普遍存在“形式主义”问题，将企业扩张 作为公司首要任务，轻视内部管理。有些企业的内控制度是 仅站在内控管理部门的角度制定的，而不是全面地考虑整个 企业的运营层面，导致内控制度并不适合公司执行。更有部 分公司即使拥有完善的内控制度，但仍存在运行的缺陷，没 有严格执行，让怀有不良动机的人发现了可乘之机。 仅一味地颁布文件并不能强化全体职员的内部控制意 识，公司应当采取措施形成重视内部控制的企业文化。加强 员工培训，提升员工的专业胜任能力和职业道德素质；加强 企业高管的教育，使其加强自我约束；尤其要加强财务人员 的技能和道德培训，能在第一时间发现经济业务中存在的舞 弊现象及时止损。 （二）加强风险意识和风险管理 定期进行风险 教 育，尤 其 要 提 高 高 管 的 风 险 意 识，增 强 公司上下的风险意识。按照企业的内控目标，系统收集有关
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国有企业典型内部控制失效案例分析会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。
另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。
据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。
华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。
至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。
澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。
资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。
鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。
而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。
“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。
澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。
应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
（4）以上3个案例的归纳与分析以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。
以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。
应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。
企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。
也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。
尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。
另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。
2．金融工具投机（1）中航油的金融衍生工具投机中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。
中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。
而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。
经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。
但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。
陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。
陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。
陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。
中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。
报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
案例简评：中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。
国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。
”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。
禁止不通过期货交易所的场外期货交易。
”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。
”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。
”对从事金融衍生业务操作来看，中航油在国际金融市场上还只是个新手；直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石”。
中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。
其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。
其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。
（2）南方航空的委托理财南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。
2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。
2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。
用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。
南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。
南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。