浅析三星人力资源管理

浅析三星人力资源管理在市场竞争日趋激烈的今天，人才已经成为给各企业争夺的主要资源，因为企业只有拥有了在各个方面都出类拔萃的人才，才有可能在如此激烈的竞争环境下拥有一席之地，才有可能使企业不断地得到发展和壮大。

因此，企业的人力资源管理也就越来越显示出其在企业发展中所起到的不可替代的重要作用。

韩国三星集团，从1938年创建发展到今天的世界第16位企业集团，其人力资源管理必然有其成功的经验和失败的教训。

这些能给今天正在谋求成为强大企业的组织带来些什么呢？1.三星集团的历史及现状任何一个企业都不是一诞生就会十分强大的，三星也是一样，从1938年创建，发展到今天如此之大的规模，是经历了一个十分艰辛的创业和发展过程的，要了解三星今天的成功我们就必须了解三星的历史。

三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属40家营利性企业，7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强；三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位）。

目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。

三星集团2000年的营业额为1，195亿美元，纯利为73亿美元。

1.1 三星集团的历史发展过程三星是由其前总裁李秉哲（byong chull lee）在1938年在韩国大邱市寿洞成立的一家面条制造公司，当时的资产只有3万韩元（合30美元）。

公司最初的业务发展计划和韩国其他的一些家族财团一样，即以最小的投入迅速扩展到生产和销售领域。

在传统的家族财团模式的引导下，公司大胆深入每一个出现机会的行业，在20世纪50年代和60年代突飞猛进。

在接下来的十几年中，它不断进军新市场，成为了韩国的企业领袖，并最终成为了世界半导体和电子产品的头号生产厂家。

1987年李秉哲去世以后，他的儿子李健熙接任三星总裁。

1988年，在三星50周年庆典上，新总裁宣布他将重建集团，声称要把三星建设成为21世纪世界一流公司。

实际上，到1999年，三星就已经成长成为了韩国第二大企业，涉足五项不同的领域（电子、机械和重工业、化学、金融以及其他如酒店，商场和一个主题公园），拥有161，000个员工，年收入为935亿美元。

1.2 三星集团的现状今天的三星集团的产品行销世界，其20种产品世界市场占有率居全球企业之首！包括30多个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，员工总数19.5万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

1997年，面对亚洲金融危机，三星实施了大刀阔斧的改革。

三星通过结构调整，积极发展电子、金融保险、服务等领域，使其成为三星集团的核心业务。

三星的事业涉及到数字多媒体、通信、家电及半导体领域，并且在其相关领域掌握了核心技术。

在世界上像三星一样，涉及如此多的领域并在其领域掌握核心技术的企业并不多见。

三星已做好领导Digital Convergence革命的准备。

目前，三星有13种产品，如CDMA手机（26%）、显示器（19.3%）、彩色显像管（22%）、DRAM CHIP（20.9%）等，在其相关领域市场占有率居世界第一位。

在美国《商务周刊》进行的全球品牌价值100强评选中，三星名列第42位，品牌价值为64亿美元。

2004年集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志评比的世界500强行列，其中三星电子排名第39位，三星生命第251位，三星物产第442位。

2005年三星集团品牌价值高达150亿美元，在世界百大品牌中排名第20位(电子产品类第1位)，与2000年首次进入全球百大品评比时的52亿美元相比，增加了近3倍。

至此，三星已经连续5年被评为“成长最快的五个品牌”之一。

三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。

以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。

另外，2004年三星在美国取得的专利高达1604项，在世界所有企业中排名第6位。

这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。

1.3 三星集团的人力资源现状三星集团现有员工17.4万人，分布在全球近70个国家里，其人力资源基础十分雄厚。

三信集团有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级。

其人力资源管理必然是一个复杂的管理体系，星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。

因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。

三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。

加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。

事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

首先是赏罚分明。

成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。

三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。

”但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。

问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。

像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。

在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。

这也就有助于实现速度经营。

”其次是业绩导向。

业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。

尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

第三是网络化的能力。

在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。

三星则通过复杂的网络如供应链管理系统(SCM)、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。

在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。

比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。

这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

2．三星集团人力资源管理的成功之道三星集团的人力资源管理之所以取得极大的成功，主要原因有三：1.用人出奇制胜。

在其他大公司中被视为“怪物”的人，在三星却有着自己的用武之地，这使得三星能够迅速的发展和壮大；2.完备的员工培训体系。

在三星集团有着世界上最为完备的人力资源管理体系和员工培训体系，这使得三星的每一位员工都能在企业内部得到最为完备的培训。

其人力资源潜能也就在内部被充分的扩大了；3.大有浓重韩国特色的企业文化，三星的企业文化史的公司的每一位员工将自己的利益和公司的利益紧密地联系在一起，这使得三星的人力资源能够得到更为充分的利用。

三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造出最佳的产品和服务，为人类社会作贡献。

三星人才理念：三星尊重人才、重视人才、培养人才，力争建立一套具有国际竞争力的人事管理制度，将为员工提供发挥潜质，提高能力的广阔空间。

三星所希望的人才：在相关领域具有极高的专业水平的人才.——市场运作、产品销售、技术开发、管理等人才。

具有自我挑战精神，开创精神，合作精神，并且具有良好的道德修养及人格魅力的人才。

三星人的精神：与顾客同步，向世界挑战，创造未来在这样的企业文化的熏陶下，相信每一位三星人都会像公司要求的那样为成为三星的一员而骄傲。

2.1 三星集团的人力资源管理核心1.打造优质团队优秀人才是三星过去急速成长的基本原动力。

因为，要有好的技术，必须有好的人才。

因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。

三星的高层正是认识到这一点才不惜血本加大对三星人才培训的投入，公司斥巨资成立了“三星人力开发院”从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。

三星人力开发院，主要有三个目的：一是传达三星经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。

二是培育核心人才。

三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。

三星85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。

目前，三星已派遣3061名干部，在58个国家负责营运。

对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。

2. 依能力给薪三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。

三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。

一旦设定目标，员工便会拚命达成。

例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。

如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。

三星薪资制度采用“能力成果制”若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。

此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。

3. 保持危机意识面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。

三星仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。

三星之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。

这就是三星的人力资源管理的核心，也是三星在97年亚洲金融危机后，实现第二次腾飞的秘密所在。