海尔设备管理模式

1. 建立起以区域承包为基础的市场链机制
• 中国的改革开放是从土地承包开始的,海尔的设备管理创 新也是从承包开始的。面对许多人的质疑,海尔大胆提出 零停机目标,推出区域承包责任制。在考核上只认刚性的 目标,实行彻底的成果主义。
承包制的建立向零停机目标迈进
设备刚整合时，面对的是一个全新的局面。维修人员人浮于 世、水平参差不齐,责任不分,管理松散,各自为战。行业广覆 盖面宽。另外，这阶段的定单量普遍增大，设备停机与生产 矛盾日益严重，怎么办???－－从最短板抓停机入手搞承包！
资源共享备件库存大幅度降低
• 互动小组资源共享，备件通用，极大的降低了库存占用，尤其是专用 备件的储备。
最终可以从整体 同 如:一个年产50万台冰箱的工厂需要备用发泡设备 上既满足设备的正常运 类 专用枪头一套来保证生产行又低于最佳备件保有量 .三个这样的工厂以前就 . 企 得备三套。 业: 现在，3个年产50万台冰箱的工厂,仅需备一套
枪头就可以保障生产.
同 如:有喷粉的工厂都必须储备一些喷枪、喷嘴等等 类 若干以保障维修. 设 备: 拥有同类设备的工厂可将需要的这些备件进行
分类专项储备,互通有无资源共享，整体降低备 件库存.
资源共享人力资源最大化
• 随着集团规模的进一步扩大,维修人才 短缺的瓶颈凸现出来,TPM互动小组定 不在于企业拥有 期组织讨论互动 , 按专题检查会诊 , 小问 多少资源,而在于利用 题由各部门自己解决 ,大问题“专家” 了多少资源 指导。就像目前社会上推行的小病进 社区大病上医院一样,在专业设备维护 专家不多的情况下,发挥横向小组互动 作用,实现人力资源的最大化。
• TPM强调的是一个“全”字,“全系统”,“全效率”特别强 调“全员参加”. • OEC体现了海尔”日事日毕,日清日高”的管理理念. OEC 与TPM结合使TPM在海尔得以贯彻并发展. • 按TPM理念实施全员参与的设备点检,例保工作,要求从设 备公司、设备处、维修工，到产品事业部、分厂管理员、 操作工，全员参与。 • (横向):海尔内部网中“公告栏”有一个每周更新的设备公 司对各产品事业部的设备的使用情况检查评比考评 , 其结 果要与产品事业部长的月度考核挂钩的，从上营造一个重 视设备管理和维护保养的氛围; • (纵向):设备公司内对各设备处，每周也有一个设备完好点 检、维保检查结果的排序，月底进行优劣考评。 • 设备处负责对产品事业部内各部门的检查和优劣考评。维 修工、管理员、分厂厂长都要对各自的区域负责并与检查 结果挂钩。
• 星级等级通过考试进行评定，分理论和实践两部分。参考 人员为岗位称职情况考核合格者。理论部分分为A、B、C 三个等级，由维修工在考试前根据考试大纲自由提报。实 践部分的试题以基本技能操作为主,结合少量的设障题。 星级确定按总分计算,包括考试成绩和工作业绩考核分数。 确定的星级与工资挂钩，考试每年进行一次。这样，大家 的学习热情就调动起来了。 • 那么，平日怎样激励员工的这种激情呢？ • 每个人都承包了一块区域,但承包人能力不一样,同样的故 障有的人能够解决,有的人就解决不了,需要别人的帮助。 为了鼓励高技能鞭策低技能者,凡是自己区域的问题解决 不了而请求别人解决了的,对承包人负激励50元用于奖励 解决问题的人。 • 这样一来,技能低的也会尽力并主动学习提高自己的技能, 整个学习的氛围也就形成了。
T+ 故障BOM:
• 经过多年使用的设备,故障的重复率是很高的 • 例如,冰箱系统的发泡机从87年开始大量使用到现 在,大多数故障都发生过,但由于人员不断更换,遇 到同样故障很多人还是走弯路。关键是没把故障 分析透和记录消化掉。所以做好故障BOM对减少 停机时是十分必要的。 • 故障BOM的一个明显作用是避免因人员更替带来 的维修经验的损失。 • 完善的故障BOM也是下次新设备采购需要重点改 善的依据（如发泡机的系统发泡事故在以后的采 购中增加了防护功能）,这样可以从源头上减少故 障发生。
P-F区间设备会有许多不正常 的表象，要通过点检 提前处理
怎样做好预防性维修？
由于生产任务紧,我们充分利用几个大的传统 的节假日,在年初即根据设备检修标准和上年度 停机情况作出年度检修计划,分解到每个月和周, 到期该检修的必须检修,并由用户验收。牵扯到 产品质量的设备(如灌注机\涂胶机等)还要有质 检员参与验收。 维修工工资与计划完成情况和检修效果挂钩, 检修后设备一周内出现问题要承担平常五倍的 考核,属于法定节假日的加班还要同时取消当天 的加班费,这样明显改变了以往检修走形式情况, 使检修更有成效。
TPM小组推出了许多创新，但如何保持 人员持续的创新热情呢?
• TPM互动小组推出了大量的革新，如微波炉U壳折弯工艺 的改进使喷粉挂具间距缩小，极大地提高了喷粉这一瓶径 工序的节拍，节约了喷粉设备的投资，收到了明显的经济 效益。 • 那么怎样保持员工持续创新的热情呢？我们推行了“资源 存折”激励模式。每个TPM小组，不管是节拍的提高还是 费用的降低，都可以立项经营。经营的成果在留足企业利 润后盈亏全归自己,除当月兑现的以外部分计入资源存折， 通过年薪等形式发放。 • 典型的改革用员工的名字命名，予以精神上的鼓励。 • 这样两个方面极大地调动了员工的创新热情，一大批创新 得以实施。
• 故障的发生是难免的，出现故障或事故后,一项重 要工作就是三不放过分析。每次故障都是一份礼 物，都是一次实战训练。对于典型故障，要组织 管理人员和维修工一起讨论互动（可由承包人主 讲,其他人一起分析）。主要是分析清事故的起因 是什么,以前为什么没发现?其他同类问题是否还 存在?预防措施是什么?检修走了多少弯路?等等。 • 互动式的讨论既分析了故障原因也培训了其他人, 尤其是技能差的员工和新员工经历这种实战培训 对迅速提升其技能，效果还是很明显的。
一、灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管 理整体实力 海尔设备管理的发展历程
• 2000年前: 海尔已经形成了一个以白色家电为主主要 以空调厂，冰箱厂，冷柜厂组成的集团，实行事业部 制，各事业部都配置了一套独立设备部门,即独立的设 备处(科),设备管理体系与国企相同. • 2000年: 根据海尔集团业务流程再造，将原先十几个 各自为战的设备处进行整合,成立青岛海尔设备管理有 限公司进行资源调配,统一专业化管理. • 2000年后至今: 整合百度文库在设备管理上进行大胆创新， 结合本企业的生产环境与企业文化，强化OEC管理， 形成了以TPM为中心，以承包责任制为主体,多样化的 设备管理模式.海尔设备公司到现在已经发展成一个管 辖青岛\黄岛\胶州\胶南\平度\大连\合肥\贵州\武汉\重庆 等园区五十三个设备处的专业化公司。
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三.控制采购环节实现增值
四. 团队建设，凝聚力的提升(管理心得交流) 五. 海尔设备管理的三个基本原则
序言：二十一世纪是竞争的世纪，随着世界经济一体化进程的 推进以及中国加入 WTO 后导致行业竞争逐步深化，企业设备管 理不断朝着大型化，自动化，流程化，计算机化，智能化，技 术也向多样化和综合化方向迈进。设备对企业而言是生命的主 体，其重要性不言而喻，但现在设备管理在各组织中却有所消 弱，如何能让设备管理来为企业腾飞保驾护航呢？海尔设备管 理公司在设备管理方面的成功做法或许会带来一些启发。
• 行车\升降机\环戊烷系统\燃气系统等特种设备和 系统贯彻安全第一的原则。从采购到使用过程实 行安全一票否决,并定期实行安全点检。 • 公司设安全处，各部门设专职安全员，全面排查 安全隐患。违章的查处列为重点，特种设备重点 点检。每周检查的问题在公司高层会议上讲评， 回头追踪整改。体现了80％精力抓安全，确保特 种设备的安全使用。
设备管理思路与提升企业 整体竞争力
------海尔设备管理经验
目 录
• • • • • 一.灵活多变的设备管理模式创新提高了设备
管理整体实力
1.建立起以区域承包为基础的市场链机制 2.突出不同行业的管理特点 3. TPM在海尔，对操作工实行”驾照管理”. 4.管理创新,有限资源最大化 二. 设备管理中的安全 控制
3 、TPM在海尔，对操作工实行”驾照管 理”.
“驾照”管理促使全员参与
• 面对数量庞大的操作工队伍,如何有效调动其积极性使其 主动的参与到设备维护中,从而控制住现场层出不穷的违 章和不完好问题呢? • 为数不多的交警能够管好数量巨大的驾驶员我们也可以让 全体操作工行动起来!因此参照了交警对“驾照”的管理 办法,实施了对操作证的扣分制度。 • 每一个操作工经过培训后颁发的操作证给分12分,以后每 次违章或自己的区域完好点检\例保\润滑等方面存在问题 都要相应的扣分,按照问题的严重程度扣不同的分值。 • 每月公布扣分情况。当操作工被扣完12分时,就失去了操 作设备的资格而下岗培训。培训期间拿下岗待遇,直到培 训合格后才可以上岗,并且头三个月的工资也只是岗位工 资的80%\90%\100%。 • 这样一来设备的例保水平、润滑水平和完好状况明显改善， 一种全员参与的预防维护、预防检修的氛围已经形成。
所有的设备分区域全部承包给了具体的责任人，不管 什么时间，只要是区域里的设备停了，就由承包人买 单。只讲效果没有理由。分配实行彻底的成果主义。
人员主观能动性得以大幅提高，其间涌现设备坏了 半夜打车回厂维修和自己掏钱买备件等许多感人案 例。停机时直线下降，效果非常明显。 事后抢修为主迅速转变为以预防检修为主。
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.突出不同行业的管理特点
• 海尔是一个跨行业的大集团,包括白色家电\黑色家 电\模具生产和药业等多个领域,涉及的设备也是形 形色色,必须针对不同领域实施不同管理。 • 随着市场竞争的日趋激烈，谁能快速响应用户的 需求，谁就能赢得市场，设备的节拍变得越来越 重要。所以冰箱\空调\洗衣机等传统家电的设备重 点是抓好生产保障和生产节拍。海尔在每个产品 事业部的设备处都设置一名“节拍经理”，以此 促进节拍的改良。“节拍经理”从工艺流程入手 研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直 接带动整个工序和产品事业部产量的提高，依据 设备节拍的提高效果拿工资，效果还是很明显的。
T-环节 故障预案
• 为了控制恶性停机和缩短故障发生时的处 理时间,我们实施故障预案制度。如同搞消 防演习,平日排查每一台设备隐患,做好一旦 发生的处理预案（比如程序的备份检查等 等）。通过不定期检查维修工该项工作的 准备情况并考核到位,有效的提高了突发故 障的处理效率。
抓好T+环节
• 三不放过的应用:
• 模具加工基地海尔也是国内首屈一指的,德国五轴 深空钻\牧野加工中心等等一大批高精尖设备大量 使用,管理上不能和一般的生产线一样,其精度和加 工效率是首先要保证的,一切的管理围绕这个中心 开展。对设备的精度实施全程跟踪监控，根据设 备的分类，每月对所有A、B类设备进行精度检测 并作出分析报告,检测数据张贴在设备上，给操作 和编程提供参考。分析报告则指导编程和设备的 改良。此外,电子领域里的西门子贴片机\美国环球 的插件机等等也实施了类似的管理。
4 、管理创新,有限资源最大化
• 随着集团规模的进一步扩大, 为了有效的利用资源使有 限的资源最大化,我们整合了同类企业的设备处成立了 共同体TPM互动小组。如青岛波论洗衣机\青岛滚筒洗 衣机 \ 胶南洗衣机 \ 合肥洗衣机 \ 重庆洗衣机就共同成立 了洗共体TPM互动小组。 • 根据设备类型形成专题设备TPM互动小组，例如集团 在用的喷粉设备有36条是美国诺信的,我们就把所有有 喷粉设备的事业部整合起来,组成了喷粉TPM互动小组。 到现在为止海尔已经组织了喷粉,发泡,吸附,空调两器, 冰箱高频焊等很多TPM小组,并取得了很好的效果.
怎样让技术工人不断主动学习?-----维修工人 星级技能评定
• 为了让技术工人主动的持续不断的学习以提高自身的技能， 海尔推出了一种对维修工的考核激励机制―――“维修工 人星级技能评定”制度。通过合理确定维修技师的技术等 级，并与工资挂钩，来激发维修人员的学习热情，提高全 体维修人员的技能水平，确保零停机目标的实现。具体分 为两大部分来考核，岗位称职情况考核和星级等级的评定。 • 岗位称职情况考核属于入围资格审查，主要审查考核期内 的工作业绩，分为优秀、良好、合格和不合格四种。涉及 停机、安全、服务满意度、月度优劣考核和1010排序等方 面。