09第九章绩效改进.pptx
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绩效管理改进培训课程ppt课件
四、巩固阶段
三、规范化阶段 二、扩张阶段 一、创业阶段
第五至第七阶段是 成熟期后的阶段
企业发展“金字塔”原理
6
企业文化 价值
信念
规范
管理系统
5
计划系统 组织结构
管理培训系统
控制或绩效管理系统
组织发展的 6项关键任务
运营系统
4
财务 生产 销售 IT
研发 人力资源 营销
3
资源管理 财务资源 物质资源 技术资源 人力资源
第二阶段企业的发展重点
第二阶段： 扩张阶段
管理企 业文化 开发管理系统 开发运营系统 获取资源 开发产品和服务
识别并界定市场
运营系统 财务 生产 销售 IT 研发 人力资源 营销
资源管理 财务资源 物质资源 技术资源 人力资源
第三阶段企业的发展重点
第三阶段： 规范化阶段
管理企 业文化 开发管理系统 开发运营系统 获取资源 开发产品和服务
绩效计划 （P）
绩效执行 （D）
目 标
绩效管理模式
结 果
绩效改进 （A）
绩效评估 （C）
结果：水平（Le）—趋势（T）—对比（C）—整合（I）
形成系统解决问题的工作机制
计划（Plan）
执行（Do）
1.目标设定
P
1.分工
2.绩效管理方案
2.实施工作计划
A
改进（Action）
1.绩效改进方案
C
2.绩效改进行动
模块零部件生产 销售
利 润 空 间 大 技术
组装
利 润 空 间 小 生产
利 润 空 间 大 销售 业务工序
行业价值链分析示例
分析方法（以彩电为例）
绩效改进工作坊PPT课件
核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
绩效行为说 代表学者：Murphy,Campbell 核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
绩效综合说 代表学者：Michael Armstrong 核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
概念界定：绩效
总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……
减 利润=收入-成本
乘 销售额=客户数x平均单价
除
成交率=成交客户数÷总客户数 投诉率=投诉客户数÷总客户数
关键价值链的两种常见类型
业务结 果
流程效 率
业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额
流程效率关键价值链示例：新产品上市流程
项目项负目责负人责员人的员安 的排安及排到及位到位
组织目标 流程目标
工作目标
职能目标
三层级目标设定实例
组织目标
提高客户满意度95%到97%
流程目标
订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成
工作目标
审核新客户的信用状况： 24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核 信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决 通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%
关键价值链操作歌
动作不同先分类 动作相同找线性 谁先谁后分清楚 销售一定出漏斗 流程时间最重要 优先客观再主观
常见可衡量指标
销售量 产品的性能指标 市场份额 客户忠实度 客户满意度 客户投诉率
客户流失率 人员流失率 利润 流程时间比 知识技能考核 其他
3
• 绩效差距整理
绩效改进 迈进卓越的推进器
CONTENTS
开篇：绩效改进启航 第一章：探索差距 第二章：发现原因 第三章：选择原因 第四章：设计方案 尾声：绩效改进“三级跳”
绩效的差距分析、改进措施及方案PPT课件
是
否
是
否
是
否
6
组织业务分析
组织的业务目标是什么？ 我们对组织目标的定义清晰吗？ 我们的组织目标是否对所有相关人做了充分 的沟通? 我们对组织目标的定义有助于与我们了解我们内部的优势和缺点？ 我们对组织目标的定义有助于我们了解外部的威胁和机会？
组织的业务策略是什么？ 我们对业务策略的定义清晰吗？ 我们的业务策略是否对所有相关人做了充分 的沟通? 我们对业务策略的定义有助于与我们了解我们内部的优势和缺点？ 我们对业务策略的定义有助于我们了解外部的威胁和机会？
绩效差距分析与改进
HumanPerformanceImprovement.HPI
绩效改进概览 绩效差距分析 绩效改进方案
2021
1
一、绩效改进概览
绩效改进:是指一个系统性的用来发现和分析绩效差距，计 划未来绩效改进目标，设计、开发和实施高性价比的措施/ 方案来消除或降低绩效差距，并评估财务上以及非财务上的 收益的过程。
对于员工为在组织所做的杰出贡献或优秀业绩，通过重要 的人物（高层管理 人员）以隆重的方式给予表彰或奖励
团队建设是一种帮助团队成有效的实现团队目标的措施
3、激励制度
用来提高员工对组织的承诺和完成工作任务的韧性3
4、“嬉闹”式工作
一种在任何情况下都以一种愉悦的心情来享受工作的乐观态度
2021
21
改进人力资源管理
2021
26
改进健康状况带来的绩效问题
精力管理 工作与生活的平衡 暴力预防
精力管理是一种高效的使用，掌控，和保持旺盛精力以完成既定目标的方法。
个人生活与工作职责之间建立起一种内在和谐
作用在于估算和矫正工作场所发生暴力队员工士气，健康，安全以及工作效率造 成的影响。
绩效管理之绩效辅导与改进PPT课件
第3页/共45页
绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出 发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的 工作割裂开来考虑。
➢绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才 有其存在价值。
➢帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样 都是管理者义不容辞的责任。
有待发展的项 目
发展原因
主管技巧，包 作为一名主管人员 括：如何授权、 主要的责任是使下属 如何管理下属 的绩效得到提高，让 绩效、如何进 下属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主
管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管 理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 • 环境
管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善 部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
第10页/共45页
绩效改进—计划的制定
3.制订绩效改进计划
系统 软件 的启 动试 用
第12页/共45页
案例分析
案例1：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。
绩效辅导与改进
绩效辅导与改进的指导思想：
➢绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出 发点是对员工现实工作的提升，不能将这两个环节的 工作割裂开来考虑。
➢绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才 有其存在价值。
➢帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样 都是管理者义不容辞的责任。
有待发展的项 目
发展原因
主管技巧，包 作为一名主管人员 括：如何授权、 主要的责任是使下属 如何管理下属 的绩效得到提高，让 绩效、如何进 下属做得更出色 行团队管理等 本人作为一名新主
管，缺乏管理下属的 技巧，很多情况下只 是自己在埋头工作
时间管理
印刷部的工作很重要 的一点就是管理好时 间，处理好印刷任务 的优先顺序，保证最 大限度地满足客户需 求，本人在这方面的 表现明显不足，造成 很多任务延误
参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管 理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 • 环境
管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流，以改善 部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工 作条件。
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绩效改进—计划的制定
3.制订绩效改进计划
系统 软件 的启 动试 用
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案例分析
案例1：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年 的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万，他完成了这个业绩 指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元， 王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业 对一些专业知识不够熟悉。
绩效的差距分析、改进措施及方案PPT课件
2、 我们成功改进绩效的概率足够大吗
决定
做
最终决定 评论
（不需要做更多的解析）
做，但是
（解析原因，以及降低风险的行动）
不做
（为增进健康
提高知识技能
提升工作积 极性
改进财务系统
八个主要方面
改进人力资 源管理
改进信息和 交流
改进资源、 工具和环境
高层的重视程度 公共关系的影响 绩效要求的明确程度 员工数量
.
13
选择绩效问题的可行性分析
问题/判断标准
是
基于问题本身
1 绩效问题清晰吗？
2、 这是我们应该解决的问题吗？
3、 绩效差距与公司的战略或关键业务目标相关吗？
4、 这项绩效差距是否足够大，以至于我们能够在实施改进措施后得到可以衡 量的收益？
.
是 否 不确定 15
选择绩效问题的可行性分析
问题/判断标准 基于项目环境 1 实施这个项目所遇到的限制条件是可以接受的吗？ 2、 成功实施这个项目的风险是可以承受的吗？ 3、 企业内的文化是否对这个项目很支持？ 4、 我们有可能接触到与我们的假设和消除绩效差距有关的人和数据吗？
是 否 不确定
.
16
观察法 访谈法 小组讨论
确定期望绩效、绩效现状的方法 调查问卷
工作纪律或文件 管理纪律和报告
业务测试 他人的抱怨
其他
.
10
绩效问题根源分析
绩效问题可能的根源
工作描述，清晰的绩效指 给出的指导准确吗？ 导，经常的反馈
举例
给出的反馈是否及时、清晰？
绩效标准是否合理
环境的支持，资源和工具 工作流程是否有效率？
5、 可能去衡量绩效差距的缩小程度吗？
绩效改进
加工工艺装备陈旧
……
……
其他原因
管理原因
6
2015-5-17
三、制定该进绩效的策略
制定工作绩效改进策略，以促进员工的工作积极性，提 升员工工作能力。 绩效改进的策略主要包括三对策略，即预防性策略和制 止性策略、正向激励策略和负向激励策略、组织变革策 略和人事调整策略。
7
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1、预防性策略和制止性策略：
维度4：结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的 缩小与经营行为具有正向相关关系吗？
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15
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3、组织变革策略和人事调整策略：
a、劳动组织调整：针对分工与写作方式、工作 地点的布置、劳动条件 和环境等因素。 b、岗位人员调动：针对个别人员问题。 c、其他非常措施：解雇、除名、开除等。
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四、选择和实施绩效改进方案
企业制定相应的改进方案时应该遵循以下方针：
1.绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩 效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每 一步骤。 2.绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一 个方案都要考虑的原则。 3.绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力 的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展， 使组织和员工形成共赢的关系。
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五、评估绩效改进效果
任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个 闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增 强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于 能力的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。这个环 节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。
质量管理学第九章-质量改进课件.ppt
（4）双峰型直方图
出现两个顶峰，这往往是由于把不同的材料、不同 加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在 一起造成的。
20
三、直方图
（5）平顶型直方图
峰顶过宽过平，这主要是由于生产过程中某种因素在 缓慢起作用造成的，如刃具的磨损、操作者逐渐疲劳使 质量特性数据的中心值缓慢移动。
（6）孤岛形直方图
1、确定课题 2、收集语言及文字资料 3、语言及文字资料卡片化 4、综合整理卡片 5、制图 6、使用
32
八、流程图法
（一）流程图的概念
流程图是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量 改进过程等）的步骤用图形的形式表示出来。
33
八、流程图法
（二）绘制流程图的步骤
1．对现有过程进行描述的流程图 2．设计一个新过程的流程图
中间高、两边低，左右基本对称，数据大体呈正 态分布。可以判定此时工序处于稳定状态。 （2）偏向型直方图
偏向型又分左偏型和右偏型，如孔加工习惯造成的 特性值分布常呈左偏型，而轴加工习惯造成的特性值分 布常呈右偏型
19
三、直方图
（3）折齿型直方图
这种形状可能是由于测量误差太大或分组组数不当 或测量仪器精度不够所造成的
组员 承担具体的操作；提出意 见和建议；认真参加各项 活动。
9
四、质量改进的组织与推进
（二）质量改进的障碍
1．对自身质量水平缺乏正确的认识 2．不能正确对待质量改进工作的成功与失败 3．“高质量意味着高成本”的错误认识 4．管理者对权力下放错误的理解 5．员工的顾虑
10
四、质量改进的组织与推进
（三）持续的质量改进
本章重点
1 质量改进概述 2 质量改进的常用工具
1
第一节 质量改进概述
出现两个顶峰，这往往是由于把不同的材料、不同 加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在 一起造成的。
20
三、直方图
（5）平顶型直方图
峰顶过宽过平，这主要是由于生产过程中某种因素在 缓慢起作用造成的，如刃具的磨损、操作者逐渐疲劳使 质量特性数据的中心值缓慢移动。
（6）孤岛形直方图
1、确定课题 2、收集语言及文字资料 3、语言及文字资料卡片化 4、综合整理卡片 5、制图 6、使用
32
八、流程图法
（一）流程图的概念
流程图是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量 改进过程等）的步骤用图形的形式表示出来。
33
八、流程图法
（二）绘制流程图的步骤
1．对现有过程进行描述的流程图 2．设计一个新过程的流程图
中间高、两边低，左右基本对称，数据大体呈正 态分布。可以判定此时工序处于稳定状态。 （2）偏向型直方图
偏向型又分左偏型和右偏型，如孔加工习惯造成的 特性值分布常呈左偏型，而轴加工习惯造成的特性值分 布常呈右偏型
19
三、直方图
（3）折齿型直方图
这种形状可能是由于测量误差太大或分组组数不当 或测量仪器精度不够所造成的
组员 承担具体的操作；提出意 见和建议；认真参加各项 活动。
9
四、质量改进的组织与推进
（二）质量改进的障碍
1．对自身质量水平缺乏正确的认识 2．不能正确对待质量改进工作的成功与失败 3．“高质量意味着高成本”的错误认识 4．管理者对权力下放错误的理解 5．员工的顾虑
10
四、质量改进的组织与推进
（三）持续的质量改进
本章重点
1 质量改进概述 2 质量改进的常用工具
1
第一节 质量改进概述
组织绩效改善管理培训.pptx
可考虑选用的信息技术
EDI、公用数据库以降低 费用，减少中间流程
CAD、广域网支持跨地域 的同步工作
Groupware
使用机器人和CAM技术 增强生产的灵活性 人工智能、多媒体和全球 网络 电子商务、工作流系统、 公用数据库 专家系统、经理信息系统
再造流程的选择
▪ 根据组织未来的发展战略 ▪ 顾客对流程的看重程度 ▪ 绩效低下、跨职能部门的业务流程 ▪ 改造流程的可行性
▪ 由于再造理论的流行，CSC公司得以成为全球最大的咨询公 司之一，年收入一度超过5亿美元。然而，效率终究是一把 双刃剑，当公司越来越精简时，很多员工不得不卷铺盖走 人，那些留下来的就得加倍努力工作或是另谋出路，所以 BPR也被人嘲笑为企业精简的遮羞布，有人认为它是弗雷 德里克·泰勒科学管理邪恶影响的卷土重来。哈默和钱皮后 来将此过程重新命名为业务流程改进（Business Process Improvement, BPI），它保留了BPR的精华，但减少了 很多痛苦。
➢流程的范围因素 ➢再造的成本因素 ➢再造者自身因素
第二阶段－再造计划
▪ 成立再造团队
人员组成、对工作人员的要求、沟通
▪ 制定工作计划
日程表、资源需求、预算
▪ 制定再造目标和评估标准
第三阶段－诊断分析现有流程
▪ 记录现有流程 ▪ 分析现有流程的弊端
流程图的运用
汽车维修服务部的汽车修理流程
流程图的运用
▪ 活动关系的突破 ▪ 活动执行者的突破 ▪ 活动实现方式的突破
对外界流行色的反应周期
服装款式
丝染
织
剪
缝
销
及颜色策
色
布
裁
制
售
划
班尼顿公司过去的生产 流程
公司绩效管理评价的改进.pptx
为优异的绩效而管理
引言：
我们所说的管理就是使人们的工 作干得更出色。
第一部分：绩效管理
1、含义 2、综合绩效管理模式 3、作用 4、绩效管理循环
绩效管理概述
一、什么是绩效管理
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使 用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。
绩效管理是一个持续交流过程，该过程是由员工和 他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议 中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成 的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响； 以明确条款说明“工作完成得好”的含义；员工和主管之 间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
工作态度的考核
除少数指标，如考勤，可以客观记录外，其他只能根据平时的 观察予以主观评价。
考核——功能性考核体系
考核功能
考核要点
月绩效考核 奖金考核 加薪考核
职务考核 转正考核 年度评定
对员工月工作表现进行全面评价，是其他各项功能性考核的基础。
奖金是从公司盈利中给员工分成的部分，因而其考核的主要依据是员 工对公司盈利的贡献度（工作绩效），且只有工作绩效的主观性最小。
资料1：
公司规模 小公司 大公司
有正式的绩效评价制度的比例 94% 97%
*小公司：雇员不足500人。
资料2：
作用 薪酬 改善业绩 反馈 晋升 证明文件
小公司（%）大公司（%） 总体（%）
80．6
62．2
71．3
49．7
60．6
55．2
20．6
37．8
29．3
29．1
21．1
25．1
11．4
10．0
工作，以分享有关信息的过程。 这些信息包括工作进展情况、 潜在的障碍和问题、可能的解 决问题的措施以及经理如何才 能帮助员工等。
引言：
我们所说的管理就是使人们的工 作干得更出色。
第一部分：绩效管理
1、含义 2、综合绩效管理模式 3、作用 4、绩效管理循环
绩效管理概述
一、什么是绩效管理
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使 用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。
绩效管理是一个持续交流过程，该过程是由员工和 他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议 中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成 的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响； 以明确条款说明“工作完成得好”的含义；员工和主管之 间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
工作态度的考核
除少数指标，如考勤，可以客观记录外，其他只能根据平时的 观察予以主观评价。
考核——功能性考核体系
考核功能
考核要点
月绩效考核 奖金考核 加薪考核
职务考核 转正考核 年度评定
对员工月工作表现进行全面评价，是其他各项功能性考核的基础。
奖金是从公司盈利中给员工分成的部分，因而其考核的主要依据是员 工对公司盈利的贡献度（工作绩效），且只有工作绩效的主观性最小。
资料1：
公司规模 小公司 大公司
有正式的绩效评价制度的比例 94% 97%
*小公司：雇员不足500人。
资料2：
作用 薪酬 改善业绩 反馈 晋升 证明文件
小公司（%）大公司（%） 总体（%）
80．6
62．2
71．3
49．7
60．6
55．2
20．6
37．8
29．3
29．1
21．1
25．1
11．4
10．0
工作，以分享有关信息的过程。 这些信息包括工作进展情况、 潜在的障碍和问题、可能的解 决问题的措施以及经理如何才 能帮助员工等。
绩效反馈与改进应用PPT资料(正式版)
（一）绩效反馈面谈前的准备
• 主管人员的准备： 1、选择适宜的时间。 2、准备适宜的场地。 3、准备面谈的资料。 4、对待面谈的对象有所准备。 5、设计好面谈的程序。
（一）绩效反馈面谈前的准备
• 员工应做的准备： 1、准备表明自己绩效的资料和证据。 2、准备好个人发展计划。 3、准备好想要提问的问题。 4、将自己的工作安排好。
。你先自己谈谈吧。
• 杨：我觉得我的主要优点是做事情比较认真、投入、负责任，对待同事 下属都比较热情，跟人合作的能力比较强。我的弱点就是有时候做事计 划性不够好，不够细心。我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者， 其实我很想当总裁的，不想当元帅的士兵不是好士兵嘛。
• 小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评： 目标的设定和调整没有经过协商）
• 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里 等你呢！”
• 经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门 要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划 赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看 （评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内 容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
• 1、让员工认识到自己的成就、优点和缺点。 • 2、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，
找出需要改进的地方。 • 3、制定绩效改进计划，修改或协商下一个绩
效管理周期的绩效目标和绩效计划。 。 • 4、为员工的职业规划和发展提供信息。 • 员工的发展计划
绩效反馈面谈表
面谈对象
职位编号
面谈者
面谈时间
辅导教育
管理制度
规划流程、流程 再造
组织文化建设
四、绩效面谈注意的问题
1、建立和维护彼此的信任。 2、清楚的说明面谈的目的和作用。 3、双向沟通，鼓励员工多说话。 4、注意全身心的倾听，并适当作记录。 5、避免冲突和对立。 6、集中于未来而非过去。 7、集中在绩效，而不是性格特征上。 8、优点与缺点并重。 9、问题诊断与辅导并重。 10、找出双方有待改进的地方，制定具体的改进措施 。 11、形成书面记录并确定改进计划
绩效改进工作坊PPT课件
以积极绩效差距为核心的财务管理工具、建立网络、在薪资的可能性基础上做出决定、有利于利益相关者的参 与
排除无关：原因筛查的2个标准
判断该原因是不是真 正的原因
是不是
判断该原因能不能在 现有资源下找到解决
方案 能不能
排除无关的三种方法
方法1： 工作观察
方法3： 文本核查
方法2： 深度访谈
原因筛查列表
没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联
环境支持、资源工具 人们在资源、工具、设备等方面获得支 持的情况怎样？
后果、激励和奖励
员工们是处样看待结果或成果的？他们 获得的奖励或激励情况？
技能和知识 个人能力
员工们的知识和技能是否与绩效考核的 要求相匹配？
人们的表现怎样？
人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供 工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充 足
小故事：《南辕北辙》
《战国策 魏策》：“以广地 尊名，王之动愈数，而离王 愈远耳。犹至楚而北行。”
效率-效果矩阵
选对
选错
做错
√ ？
做对
绩效改进
绩效管理与绩效改进有何不同？
四
目标
反馈辅导
考核
三
目标管理 体系
绩效考核 体系
激励
员工激励 体系
2
绩效改进合力矩阵
绩效改进之父
绩效改进基础-----行为工程模型
成功就是在一个正确的方向上持续积累！
绩效技术的四项基本原则（RSVP)
持续 改进
绩效技术的四大关键步骤
探索 发现
评估 改善
选择 设计
实施 巩固
•第 一 章
• 探索差距
1.三层级目标设定 2.关键价值链梳理 3.绩效差距整理
排除无关：原因筛查的2个标准
判断该原因是不是真 正的原因
是不是
判断该原因能不能在 现有资源下找到解决
方案 能不能
排除无关的三种方法
方法1： 工作观察
方法3： 文本核查
方法2： 深度访谈
原因筛查列表
没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联
环境支持、资源工具 人们在资源、工具、设备等方面获得支 持的情况怎样？
后果、激励和奖励
员工们是处样看待结果或成果的？他们 获得的奖励或激励情况？
技能和知识 个人能力
员工们的知识和技能是否与绩效考核的 要求相匹配？
人们的表现怎样？
人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供 工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充 足
小故事：《南辕北辙》
《战国策 魏策》：“以广地 尊名，王之动愈数，而离王 愈远耳。犹至楚而北行。”
效率-效果矩阵
选对
选错
做错
√ ？
做对
绩效改进
绩效管理与绩效改进有何不同？
四
目标
反馈辅导
考核
三
目标管理 体系
绩效考核 体系
激励
员工激励 体系
2
绩效改进合力矩阵
绩效改进之父
绩效改进基础-----行为工程模型
成功就是在一个正确的方向上持续积累！
绩效技术的四项基本原则（RSVP)
持续 改进
绩效技术的四大关键步骤
探索 发现
评估 改善
选择 设计
实施 巩固
•第 一 章
• 探索差距
1.三层级目标设定 2.关键价值链梳理 3.绩效差距整理
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针对今后的业务目标及需求，积极确定绩 效的意义
（4）部门内部人员的角色不同
在传统的培训部门中，员工常扮演的教色如 下：
讲师一辅导员。 课程设计师。 培圳协调员。 评估员。
绩效改进部门，虽然也同样需要这些角色， 但它同时还要求必须扮演另外的角色，这 些角色及其界定是部门根据需要进行开发 的，如：
（1）部门的名称不同
部门名称的改变，意味着该部门在某种程度上形 象已经发生了改变。职能部门的名称反映着职能 部门的目的，总体上可以使人们了解该部门所要 从事的基本业务和部门性质。教育部门、培训与 开发部门等均体现了这方面的意义。将这些名称 与下列名称作比较：绩效改进部门、个人及组织 绩效部门、绩效咨询部门，其依据是极不相同的， 后面这些部门均没有提到培训。这里所关注的是 不同的最终结果——改善绩效。
验之上。 （4）始终努力寻找低成本、高效益和高效率
的方法，并将焦点放在人类行为有的收益 和系统价值上。
二、基于人类绩效技术的绩效改进 流程
1、绩效诊断与分析 2、组建绩效改进部门 3、选择绩效改进的工具 4、选择和实施绩效改进的方案 5、进行变革管理 6、绩效改进结果评估
1、绩效诊断与分析
很多参考书都将绩效诊断和绩效改进看做是 两个独立的环节，但从系统的角度来看， 绩效诊断属于绩效改进的前期工作，它们 之间密不可分，故在此将绩效诊断归入绩 效改进的大范畴内。绩效改进虽然是企业 每年的必修课，但每年的续效问题和改进 的内容都是不一样的。因此，绩效诊断与 分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。
第九章 绩效改进
内容介绍
一、绩效改进的指导思想 二、基于人类绩效技术的绩效改进流程 三、基于能力的绩效改进方案 四、如何设计改进绩效的干预活动
一、绩效改进的指导思想
1、绩效改进的定义 2、绩效改进的思想 3、人类绩效技术
1、绩效改进的定义
绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员 工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在 的问题；其次，要针对存在的问题制定合 理的绩效改进方案，并确保其能够有效地 实施。
绩效改进部门可采用刚才介绍过的评估标准， 但还要包括下列内容：
体验 实施有组织的学习体验 训练培训人员，并且确保其对他人所做的
培训的质量 对培训项目的实施反应和学习水准进行评
估
绩效改进部门除了上述所列职责外， 还需加上以下内容
构建绩效与胜任能力模型 确定绩效差距 分析绩效差距的原因
评估为改进绩效而采取的培训或非培训措 施的效果
就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务
审核、
办理支付会计手续。
4
负责每月全院员工的奖金核算、
分配以及结算工作并办理
支付会计手续。
5
负责每月全院员工的发放费用、
津贴、补贴等的审核工作
并办理支付会计手续。
6
负责每月全体员工的“养老保险
金”审
核工作并办理支付手续。
7
负责每月“营业税”
“城市维护建设税”
“教育附加税”“企
业所得税““个人所
得税”的申报工作并
2、绩效改进的思想
（1）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以 绩效改进的出发点是对员工现实工作的考 核，不能将这两个环节的工作割裂开来考 虑。
（2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理 工作之中，才有其存在价值。
（3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成 管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。
3、人类绩效技术
绩效诊断与分析有两个关键步骤
（1）通过分折考核结果，找出关键绩效问题 和不良绩效员工。
（2）针对关键的绩效问题，考虑企业的现有 资源和绩效责任主体（不良绩效员工）， 大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效 改进方案的制定做好准备。
不良绩效员工大致包括以下几类：
无法做到合理品质（数量标准）的员工； 影响其他员工的负面态度的员工； 违反企业伦理或工作规则的员工； 基本上不认同公司价值体系的员工； 其他的行为不当的员工，如：经常迟到、
人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理 界发展很快的新兴应用学科，它是一种系 统程序或过程，以此来识别绩效改进的机 会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略， 进行投入产出分析，选择改进方案，保证 对现存系统进行整合，评估绩效改进方案 或策略的有效性，以及该案的执行情况。
人类绩效技术的典型特征
（1）是—套结构化的应用性力法和程序。 （2）强调系统性。 （3）建立在坚实的科学基础和丰富的实践经
（2）部门的使命不同
培训部门的使命是：我们以开发全体员工 的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体 员工的视野来支持企业的使命和业务计划。
绩效改进部门的使命是：我们靠提供咨询、 培训、分析和评估服务来确保个人与组织 绩效的不断改进以支持我们的业务计划。
（3）部门所提供的服务不同
传统的培圳部门所能提供的服务包括： 确定培训需求 设计并开发培训项日以及其他形式的学习
及时办理支付手续。
8
负责会计帐务处理工作。（包括
记帐、汇总、过账、结账
等）
2、组建绩效改进部门
绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上 发展过来的，从组织结构上来看，传统的 培训部门与绩效改进部门存在着六个方面 的区别 。
（1）部门的名称不同 （2）部门的使命不同 （3）部门所提供的服务不同 （4）部门内部人员的角色不同 （5）部门的实际组织结构不同 （6）部门的职责及衡量标准不同
客户联系员
绩效分析员。
绩效咨询顾问。
效果评估员。
（5）部门的实际组织结构不同
传统培训部门组织结构图
培训经理
调和设计员
课程开发员
讲师
行政管理员
绩效改进部门组织结构图
绩效改进经理
绩效咨询小组
分析员、设计员小组
讲师小组
（6）部门的职责及衡量标准不同
传统培训部门所承担职责的衡量标准是： 讲师授课天数。 受训人次天数。 每年开课门数及新开课门数。 意见反馈评估结果。 学习评估结果。 每位员工的培训天数。
缺席等。
绩效诊断与分析
序 号
考核任务名称
是否有能力开展 此工作
1
负责设置《总分类账)、《明细
分类账》、《发票登记簿》
等会计帐簿。
工作结果是 否满 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ预 定要 求
是否有改进 的必 要和 空间
责任主 体
绩效改进策略
进一步培训
调整 岗位
其他措施
2
负责处理日常会计事项的审核、
核算工作。
3
负责每月全院员工的工资发故的
（4）部门内部人员的角色不同
在传统的培训部门中，员工常扮演的教色如 下：
讲师一辅导员。 课程设计师。 培圳协调员。 评估员。
绩效改进部门，虽然也同样需要这些角色， 但它同时还要求必须扮演另外的角色，这 些角色及其界定是部门根据需要进行开发 的，如：
（1）部门的名称不同
部门名称的改变，意味着该部门在某种程度上形 象已经发生了改变。职能部门的名称反映着职能 部门的目的，总体上可以使人们了解该部门所要 从事的基本业务和部门性质。教育部门、培训与 开发部门等均体现了这方面的意义。将这些名称 与下列名称作比较：绩效改进部门、个人及组织 绩效部门、绩效咨询部门，其依据是极不相同的， 后面这些部门均没有提到培训。这里所关注的是 不同的最终结果——改善绩效。
验之上。 （4）始终努力寻找低成本、高效益和高效率
的方法，并将焦点放在人类行为有的收益 和系统价值上。
二、基于人类绩效技术的绩效改进 流程
1、绩效诊断与分析 2、组建绩效改进部门 3、选择绩效改进的工具 4、选择和实施绩效改进的方案 5、进行变革管理 6、绩效改进结果评估
1、绩效诊断与分析
很多参考书都将绩效诊断和绩效改进看做是 两个独立的环节，但从系统的角度来看， 绩效诊断属于绩效改进的前期工作，它们 之间密不可分，故在此将绩效诊断归入绩 效改进的大范畴内。绩效改进虽然是企业 每年的必修课，但每年的续效问题和改进 的内容都是不一样的。因此，绩效诊断与 分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。
第九章 绩效改进
内容介绍
一、绩效改进的指导思想 二、基于人类绩效技术的绩效改进流程 三、基于能力的绩效改进方案 四、如何设计改进绩效的干预活动
一、绩效改进的指导思想
1、绩效改进的定义 2、绩效改进的思想 3、人类绩效技术
1、绩效改进的定义
绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员 工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在 的问题；其次，要针对存在的问题制定合 理的绩效改进方案，并确保其能够有效地 实施。
绩效改进部门可采用刚才介绍过的评估标准， 但还要包括下列内容：
体验 实施有组织的学习体验 训练培训人员，并且确保其对他人所做的
培训的质量 对培训项目的实施反应和学习水准进行评
估
绩效改进部门除了上述所列职责外， 还需加上以下内容
构建绩效与胜任能力模型 确定绩效差距 分析绩效差距的原因
评估为改进绩效而采取的培训或非培训措 施的效果
就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务
审核、
办理支付会计手续。
4
负责每月全院员工的奖金核算、
分配以及结算工作并办理
支付会计手续。
5
负责每月全院员工的发放费用、
津贴、补贴等的审核工作
并办理支付会计手续。
6
负责每月全体员工的“养老保险
金”审
核工作并办理支付手续。
7
负责每月“营业税”
“城市维护建设税”
“教育附加税”“企
业所得税““个人所
得税”的申报工作并
2、绩效改进的思想
（1）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以 绩效改进的出发点是对员工现实工作的考 核，不能将这两个环节的工作割裂开来考 虑。
（2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理 工作之中，才有其存在价值。
（3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成 管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。
3、人类绩效技术
绩效诊断与分析有两个关键步骤
（1）通过分折考核结果，找出关键绩效问题 和不良绩效员工。
（2）针对关键的绩效问题，考虑企业的现有 资源和绩效责任主体（不良绩效员工）， 大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效 改进方案的制定做好准备。
不良绩效员工大致包括以下几类：
无法做到合理品质（数量标准）的员工； 影响其他员工的负面态度的员工； 违反企业伦理或工作规则的员工； 基本上不认同公司价值体系的员工； 其他的行为不当的员工，如：经常迟到、
人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理 界发展很快的新兴应用学科，它是一种系 统程序或过程，以此来识别绩效改进的机 会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略， 进行投入产出分析，选择改进方案，保证 对现存系统进行整合，评估绩效改进方案 或策略的有效性，以及该案的执行情况。
人类绩效技术的典型特征
（1）是—套结构化的应用性力法和程序。 （2）强调系统性。 （3）建立在坚实的科学基础和丰富的实践经
（2）部门的使命不同
培训部门的使命是：我们以开发全体员工 的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体 员工的视野来支持企业的使命和业务计划。
绩效改进部门的使命是：我们靠提供咨询、 培训、分析和评估服务来确保个人与组织 绩效的不断改进以支持我们的业务计划。
（3）部门所提供的服务不同
传统的培圳部门所能提供的服务包括： 确定培训需求 设计并开发培训项日以及其他形式的学习
及时办理支付手续。
8
负责会计帐务处理工作。（包括
记帐、汇总、过账、结账
等）
2、组建绩效改进部门
绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上 发展过来的，从组织结构上来看，传统的 培训部门与绩效改进部门存在着六个方面 的区别 。
（1）部门的名称不同 （2）部门的使命不同 （3）部门所提供的服务不同 （4）部门内部人员的角色不同 （5）部门的实际组织结构不同 （6）部门的职责及衡量标准不同
客户联系员
绩效分析员。
绩效咨询顾问。
效果评估员。
（5）部门的实际组织结构不同
传统培训部门组织结构图
培训经理
调和设计员
课程开发员
讲师
行政管理员
绩效改进部门组织结构图
绩效改进经理
绩效咨询小组
分析员、设计员小组
讲师小组
（6）部门的职责及衡量标准不同
传统培训部门所承担职责的衡量标准是： 讲师授课天数。 受训人次天数。 每年开课门数及新开课门数。 意见反馈评估结果。 学习评估结果。 每位员工的培训天数。
缺席等。
绩效诊断与分析
序 号
考核任务名称
是否有能力开展 此工作
1
负责设置《总分类账)、《明细
分类账》、《发票登记簿》
等会计帐簿。
工作结果是 否满 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ预 定要 求
是否有改进 的必 要和 空间
责任主 体
绩效改进策略
进一步培训
调整 岗位
其他措施
2
负责处理日常会计事项的审核、
核算工作。
3
负责每月全院员工的工资发故的