(绩效考核)第十二章卫生系统绩效评价案例

第十二章卫生系统绩效评价

案例1

药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标

深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务和运营管理起到了显著的促进作用。于各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单壹以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。

因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，于清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，于实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。

评析：

该医院要将利润导向的考核管理引向以质量和成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩效工作彻底和药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，且享受全院药品收入比例下降的奖励。

药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，于各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，且于考核的基础上，将绩效考核结果和药剂科的绩效工资分配和人

员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。

1.工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，且提供给财务核算部作为工作量考核指标。

2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程和要求应该达到和完成的工作质量，且于按要求和标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定基数。

3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而于医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任和否的有力依据。

该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科俩级管理模式，各项指标分别由关联的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，且每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别和科室绩效工资分配和壹定阶段的人员岗位任用对应落实。

案例2

仅仅工作第壹年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上

壹年度的50%，于这方面，且没有进行任何投入。”再三见着刚刚草就的年终总结方案，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完方案后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。

张平是去年于北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是壹家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。

王大庆是恒佳医院创始人，同时也是壹位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，于过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，可是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。

恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，且设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。

随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人壹样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了俩个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的壹些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:

一、员工对考核定位的模糊和偏差

二、绩效指标的确定缺乏科学性

三、受领导的主观印象影响较

四、考核周期设置不合理

五、考核的动态性差

六、绩效考核和薪酬体系结合不紧

七、考核缺乏公平性

如何提高效率和效益，如何于激烈的市场竞争中赢得壹席之地，且获得长足发展，已经成为医院董事会和运营管理层亟待解决的大问题。

评析：

医院这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可和否，且且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何和考核结果相挂钩的问题。

通过分析医院的实际情况，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，且提出了壹些解决方案：

1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：

医院领导应当非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力和岗位匹配，有效放权。

2、关键绩效考核指标（KPI）和考核法：

（1）确定考核指标：分解医院整体运营目标，于明确医院级别的KPI且分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，且把它设计成个人的KPI，且确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量（2）明确考核对象和考核主体部门