管理中的知人善任

知人善任麥肯錫季刊, 2003年第2季讓員工與工作做最有生產力的結合，不再是不可能的任務每個主管遲早都會面臨類似的人事問題：在一個大公司中，你可能要管理十名區域副總、店經理或單位主管，並有效地指派他們的工作。

你很清楚，只要將他們的個人專長或技能管理得宜，就能大幅提高他們的生產力，甚至是公司的獲利。

這十名經理人共有360萬種排列組合（見圖一）；再加上要向你手下主管報告的下一級主管，以及再下一級的職員，人事管理的複雜度確實非常驚人。

多數公司在面臨這麼多可能性的時候，往往放棄以理性思考為基礎的選擇，而僅憑臆測來決定員工的工作分配。

公司若忽視員工在技能上的差異性，將會失去實質提升公司生產力、獲利與開發人員潛能的機會。

此外，人員的有效派遣只是第一步。

主管若想讓最優秀的人才充分發揮其工作能力，就必須了解公司對人力有何要求，繼而針對個別目標提供訓練，並獎勵難以實質衡量的員工貢獻，例如人員訓練。

因此如何能適才適所，有系統地在最恰當的時機把最適合的工作分配給最優秀的人才，自然就成為人事單位長久以來所追求至高無上的目標。

然而，儘管多數經理人孜孜忔忔地追尋，依舊徒勞無功。

很少有公司知道如何辨別員工是否重要，或如何把人力結構作最佳的安排。

結果，公司的人力資本，也就是員工的知識與技能，往往是可以提昇公司績效、卻尚未開發的有效槓桿工具。

這項挑戰需要的是勇於改變。

新一代的軟體工具可以幫助企業用更先進的方式管理龐大卻結構鬆散的勞動力。

人員即時部署工具（real-time deployment tools）可以根據客戶需求的改變，精準而迅速地調整人員配置。

繼任人員規劃工具（succession-planning tools）可以深入公司內部找出被埋沒的人才。

不久的將來，電腦軟體將可以幫助人事單位解決不少頭痛問題。

隨著個人電腦與手提電腦在工作場所達到臨界規模，未來人事管理軟體將可能無所不在。

企業如果能掌握經濟學家所謂「人力資本管理」的精髓，對總體經濟將產生深遠的影響（請參考附文「人力資本的迫切需求」）。

各企業若能掌握生產力的提升，對經濟成長將大有裨益。

在知識經濟中，勞力是成長最快速的企業支出，而人才，以冷冰冰的經濟學術語來說，就是存貨。

員工太多，或在更糟的情況下，員工太少，不但浪費金錢，也使公司喪失了成長的機會。

新的人力資源管理工具可以幫助企業處理人員過剩或不足的情況，不但能開發、也能留住最重要的人才。

如同供應鏈管理軟體改變了庫存管理的法則，人力資本管理時代的來臨，也將為人事的管理帶來劃時代的改變。

要充分享有新技術的益處，企業主管必須從老式的管理觀念出發。

首先，他們必須確認中樞員工群何在，了解在這些人的職業生涯週期中，哪一階段會發生最大的生產力障礙。

接下來，主管要確定人力問題對公司財務表現有何影響，最後才開始考慮採取哪一種人力管理技術。

但是，如果公司的工作環境不好，再先進的技術也發揮不了作用。

相反地，若公司打算採取新的人事管理作法，卻未建置新的技術作為配合，也將喪失提升勞動生產力、以整個企業為基礎進行人力資本管理的機會。

人事管理的挑戰要知道上述情形的影響範圍有多大，不妨看看連鎖超市與IT顧問公司所面臨的挑戰。

連鎖超市的主要員工包括低工資的裝袋工、收銀員、店長等直接面對客戶的人員，以及配銷員工與貨品上架員。

這兩種員工總共佔一般超市60%的勞動成本，因此超市莫不盡力降低人員的流動率。

然而，美國超市的人員流動率每年超過30%。

流動率高使得超市必須增加徵人、員工訓練與加班的支出──每家店可能每年達20萬美元，相當於超市平均年度純益的40%。

對於連鎖超市整體而言，高流動率的間接影響可能還更嚴重，包括客戶滿意度不振以及員工士氣低落。

相反的，IT顧問公司以僱用知識型員工為主，隨時指派員工多項專案，許多案子的工作時程經常變動甚至相互競爭。

公司依照適當的順序，將每個員工安插在最合適的專案，因此創造出價值。

其所面臨的挑戰遠甚於連鎖超市，也就是必須維持員工產能的高利用率，在期限內或之前完成工作，同時又能創造最有利於業務進展的活潑工作環境。

優異的人事管理帶來的直接益處是提升績效、降低勞動成本；無形的益處則在於公司可在解決問題能力方面建立可靠、創新的聲譽。

回到技術解決方案隨著電信費用的降低以及個人電腦、手提電腦與協同作業工具的成長，公司與員工溝通及追蹤工作成效的方式也因而改變。

此一電子化的基礎設施持續演進，已可協助公司勾勒人力資本的全貌，不但有效率且具成本效益。

例如，電腦軟體可整合人員招募、訓練、員工配置與資料庫的操作等過程，因而提供以往難以設想的建議；比方說，人員招募與訓練資料庫在和製造資料庫連線後，公司主管可以看出技能水準的不同與產品劣品率之間的關聯性。

新科技也有助於我們發現所有員工的管理潛力，而不只限於管理職人員。

以連鎖超市為例，軟體工具可以根據新進員工的背景與求職管道，建立他們的個人檔案，進而改善公司的徵才作業，讓新進員工能儘速進入情況。

這樣的員工檔案有助於超市預測員工流動率，並設計專門的訓練計劃以降低流動率。

（舉例來說，透過推薦錄用的員工，待在公司的時間可能比透過就業博覽會招募的員工久，但需要接受較多的訓練。

）若員工流動率降低，公司也可以利用其他軟體調整人才需求預報。

至於IT顧問公司，則可以受益於一種新的分析工具，這種軟體以複雜的演算與人工智慧技術縮短專案完成的時間。

這個軟體可在員工的技能資料庫進行篩選，提供可滿足現有需求的人員配置解決方案，並為未來專案的優先順序預作準備。

在科技顧問公司，建置這些軟體可使專案的完成時間縮短10%到40%；整體的資源需求也可以減少25%到40%。

一家資料儲存大廠曾經利用這樣的軟體檢驗一項競爭激烈，進度卻大幅落後的產品開發標案。

首先，該軟體工具可協助這家公司預測何時需要管理高層的介入，幾乎完全消弭了原本必須緊迫釘人、讓公司主管及時在重要決策上簽名這種曠日費時的現象。

該公司的競標流程因而得以加速進行，產品原型也比競爭對手早一步如期完成，對手只好將價值三億美元的合約拱手讓人。

根據我們的經驗，企業使用這些人力資本管理軟體後，在績效上明顯佔有優勢，不論是屬知識密集產業的公司（如軟體與生物科技）或是傳統產業公司（如製造與零售）。

這些軟體工具能增加產能利用率、降低人員流動率而節省成本；同時藉由改善員工訓練、提升人員配置的效益以及獎勵最有生產力的員工，生產力也可獲得提升。

這些軟體工具即透過成本節省與生產力的提升創造價值。

基礎檢查公司在決定採用新技術之前，必須先確定其中樞員工何在、知道如何提升他們的生產力、並了解這些員工與公司財務表現之間的關係。

誰是重要支柱？極為關鍵的第一步是確認你的中樞員工何在。

在大多數的企業中，不是所有的員工都「生而平等」。

每個事業單位給的定義或有不同，隨著公司的發展演進，其身分或有改變，但總有一群員工，他們所創造的價值和其地位往往不成比例。

我們的經驗顯示，人力可分為六種：一級主管、知識型員工、中階主管、技術員工、半技術員工、行政人員。

基於不同產業，這六種員工都有可能是公司的中樞員工。

你可以參考公司的經營模式（見圖二）來決定中樞員工。

若某家公司的競爭優勢來自技術創新與無形資產，那麼一線主管與知識型員工就有極高的重要性；例如製藥公司必須仰賴研發人員開發新藥。

但若公司以成本與服務為競爭優勢，那麼技術員工與半技術員工的地位就很重要。

所以如果一家全國性的連鎖餐飲店的策略，是提供優質的客戶服務，公司就必須積極培養半技術員工。

成本結構與價值鏈是更進一步的指標。

例如，主管可思考公司哪個部門的生產力加倍提升，可以產生明顯的財務收益；或者，公司從草創到擴張時期的歷程中，何時會將人力重心從某個部門轉向另一個部門。

舉例來說，剛成立的零售業者主要倚賴一級主管的領導，但在公司擴張成全國性的連鎖店時，重心就會轉向負責展店與徵人的中階主管。

生產力方面最重大的挑戰為何？公司確認了中樞員工後，即可思考如何持續而非暫時性地改善他們的生產力。

箇中秘訣在於勾勒出員工在公司任職的各個階段，所面臨最重大的生產力挑戰（見圖三），但少有公司願意花這個心思。

甚者，根據我們訪談各產業共50名高階主管的結果，儘管有些挑戰常見於所有部門，但有些挑戰，卻是在公司仔細思考每位員工在其經營模式下職務的演進情形後，才逐一浮現的。

唯有透過有系統地檢視員工的任職週期，才能找出對公司和員工而言，最強大的生產力施壓點所在。

該過程在僱用新進員工前即已開始──舉例來說，經理人要知道何時應僱用幾名具備何種條件的員工，應求助可避免勞力短缺或過剩、並提昇產能利用率的人力預報資料（特別是人力需求隨季節變化或人員流失率有所波動時，情形更為複雜）。

公司應列出每名候選人的技能和留任率，才能將具備充足技能的人員派任至合適的工作崗位上，並透過適當的訓練和在職經歷進行人才培養。

至於接下來的派任階段，則是比較棘手的問題，特別是對某些專業服務公司而言，因為員工必須同時參與多項專案。

最後，如果員工流失率已高到足以威脅整體生產力，公司應提供多項激勵措施和持續性的生涯發展機會，試圖改善這個情況。

和財務表現的關聯何在？第三個步驟，是將人力需求與公司的財務表現連結起來。

舉例來說，研究人員的流動率會在喪失的生產力和較高的徵才費用方面產生多少成本？電話行銷/客服中心的低產能利用率對公司收益有何負面影響？儘管其間的關聯頗為明顯，但仍需不時驗證。

零售商店若能移除相關障礙，僱用知識水準和服務素質較高的員工，也許就能提高營業額──但是，哪些障礙應予移除，又該付出多少代價呢？我們在研究期間訪談了不少物流運輸業的高階主管，他們表示正在著手進行人力規劃工作。

當我們問到他們使用哪些財務指標作為人力資本決策──例如決定僱用全職或兼職司機──的依據時，幾乎沒有人答得上來。

這些主管未將人力規劃和財務表現連結起來，因而宛如矇著眼睛飛行一般。

為了追蹤高生產力對公司盈虧表現的影響，公司必須找出生產力的障礙何在，並建立其成本模型。

以某家商事法律事務所為例，培養或留住人才的策略效果不彰，律師流失率極高。

事務所稍後認定流失率若能減少10%，則有效產能利用率即可提高2%。

為了找出降低人員流失率的方法，該事務所其實可利用軟體工具追蹤律師的工作型態；結果可能發現資淺的律師若和一群較資深的合夥人共事，離職的機率高出其同儕一倍。

就一家每年進帳1億美元的法律事務所而言，有效產能利用率提高2%所能創造的實質成效，遠遠超過建置適當軟體工具，找出人員流失根源所需花費的成本。

管理人力資本的新興科技目前，有越來越多客製化的軟體解決方案可供選擇，經理人可開始評估其效益，解決特定的人事問題。

這些可融入公司既有IT基礎設施的軟體分成好幾類。

人力派遣工具可藉由提昇產能利用率，協助公司管理其成本結構，並充分發揮員工之間技能的差異性，指派適才適所的工作。