激励点金手：给销售“打鸡血”

激励点金手：给销售“打鸡血”

销售本质上是营销战略驱动下的品牌销售，因此，企业中每一个人都应该扮演销售的角色。如何激励以保持与营销战略步调一致？如何培养每一位员工的销售意识？如何形成销售合力？看看专家和实战家们是怎么说的。

美国惠普公司已故的CEO 大卫。帕卡德说：营销太重要了，以至于不能单由营销部门来承担。许多公司也意识到，并非只有营销部河南亦锐营销策划机构牌、销售人员、客户人员在进行营销，每一个与顾客有接触的员工都应重视营销。销售作为营销战略落地的重要一环，不再仅仅是销售人员的事情，需要企业上下游部门的通力合作。比如，东风日产副总经理任勇最近在接受媒体采访时就说，东风日产在冲刺百万销售目标，但是不能因为规模大了，产品线长了，人员多了，就失去节奏。今年推行营销体系的大区制变革，就是希望把指挥前移，能更及时把握市场的变化。大区制的核心就是权力下放，促进跨部门资源的整合，加快对市场反应的速度。

那么，如何让企业各部门精诚合作，共同推进营销战略的达成？不同情况下“销售人员”在职能和作用上存在哪些异同？如何有效地发挥不同类型“销售人员”的作用？就这些话题，记者采访了郑州营销策划的策划师，他们各自发表了专业的实战性见解。

在营销战略的统帅下，每个人都是销售者

在企业内部，销售人员是在销售部门承担明确的销售任务和销售目标的人。可是对客户来说，企业中的每一个人可能都是销售人员。你怎么看这个观点？

姜**：管理大师彼得。德鲁克早在30 多年前就说过，一家企业只有两个基本职能：营销和创新。从战略层面来讲，营销不仅创造产品，而且创造价值观。比如可口可乐公司，不仅创造了碳酸饮料，也创造了青春、活力的价值观，它早已成为充满青春活力的美国文化的代名词。

从战术层面来讲，领导者和各层员工对营销的分工不同。领导者是做对的事情。而执行层和一线员工是要把对的事情做好。前者做营销决策，后者做营销执行。

营销是企业领导最重要的责任。高层领导者要回答，什么是正确的事情。正确的价值观是做正确决策的前提。不是销售好，就是正确的事情。一切为了销售，导致很多领导者做了错误的事情。比如蒙牛乳业在营销上的成功毋庸置疑，但是营销做得太好了，而忽略了产品质量上的管理。

杜**：在飞亚达，我们的追求是给顾客创造价值。飞亚达的理念是：好的产品和品牌文化吸引消费者，形成高的客户忠诚度。我们强调，不论是销售人员，还是人力资源、财务、行政人员，都要为顾客创造价值。比如媒体专员，拥有好的媒体关系，令更多媒体关注飞亚达品牌，同时及时把最新的产品和品牌文化介绍给消费者。这就是为顾客创造价值。

如果员工真诚地想为顾客创造价值，一定会使顾客产生更多的偏好，就会直接带动飞亚达表的销售。显然，在这样的良性销售循环中，如果插入生硬的推销，反而会产生副结果。

林**：**电子是一家日资企业，在上海开展业务已有10 年了。我是2006 年来到上海，出任**电子中国业务负责人。我来上海的目标就是为了帮助日本总公司开发中国市场。

如果销售定义为卖产品，那么上海**电子公司所有部门的人最终都是为了卖产品。业务销售、电子工程师、业务助理、品保、财务、人力资源都是为销售活动聘用的。站在一线的是销售人员和电子工程师，他们去开拓市场，后续人员支撑订单的执行和完成。

作为中国业务负责人，我的工作是帮助业务销售成功，帮助他们赢得生意的机会。

文化和流程让人人形成销售合力

营销是一种价值传递过程，对企业内部下游部门来说，上游部门的同事也可能是销售人员。甚至，企业的高管和普通员工扮演着不同的销售角色。请举例说明，如何让不同层面的销售人员形成合力达成最大的营销效果。

姜**：我推崇海底捞，它的“客户价值”做得好。在同行拼命强调“特色口味”的时候，海底捞创新性的把其它行业的服务纳入免费服务范围：比如把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受；比如点个面条，可以享受到戏院才有的杂耍；甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。

后来我与海底捞总裁张勇见面作了一个交流，这次见面沟通中留给我印象最深的一句话，是张勇诚恳地对我说，海底捞发展的核心还是要靠制度与流程，而不完全是大家夸耀的“服务”。要员工发自内心服务客户，海底捞从员工的选拔聘用、管理层对员工的尊重、内部员工的提拔这些具体的制度和流程开始。公司建立传帮带体系，员工都是从四川带出来，新招聘的员工，大多都是现任员工的熟人、亲戚。一个人做不好，就会让大家都受影响。你做不好，会影响在熟人面前的面子。公司让员工住有空调的房间，让员工出去旅游，让员工感到很有尊严。给员工自主权为客户做服务。提拔内部人，福利上也优先考虑员工需求。

海底捞让我们重新认识底层劳动者，这些普通价值观，很少有人说出来、做出来。这是海底捞最大的营销。

林**：我认为，一个好的销售团队，一个好的公司，一定要有好的氛围。六年前，我刚到**电子中国区上海总部时，感觉这是一家冷漠的公司，每个人都只顾自己，有好的资讯也不会分享。曾经有一个业务销售希望我帮助他联系客人，结果另外一个业务同事知道此事，跑到我的办公室横眉绿眼瞪着前面的同事：这个客人是我的，你怎么可以和我分享呢？

我作为中国业务的负责人，主要工作是建立有信任的团队。透明度高的团队信任度高，而建立的过程非常不容易。公司高管要言行一致，才能赢得下属的信任。从主管开始，我要求员工8点45上班，自己就不可以迟到，我要求公物公用，就不能把公司的杯子带回家用。我们从职能和流程上帮助不同的销售人员协作起来。我们主力销售的同轴连接器、射频连接器，销售人员对接的是笔记本电脑、智能手机等行业大公司的研发工程师，作为电子元器件的销售公司，客户选择一般在意厂商的设计能力，能否提供品质稳定的产品和服务。

比如北京销售和电子工程师的设计吸引客户下订单，但最终可能是由深圳业务助理来接单，绩效到底算谁的。北京员工功劳最大，但业绩落在深圳，对北京员工是不公平的。我们按设计吸引多少客户，来衡量员工的绩效。对跨区域销售，我们每个星期都有定期电话会议，每个季度有面对面会议。我对员工的要求：速度、积极度、掌握度、透明度、客户满意度。作为领导，我经常把公司发展情况、客户情况告诉大家，透明度高的团队信任度高。

杜**：2011 年，飞亚达表在国内销售比2010 年增长74% .国内手表市场竞争激烈，我们取得这个成绩，不倾向说全是销售部门的努力结果。销售增长的背后是品牌全要素的提升，我们工作的两大基石：产品+ 营销，这两项工作做好，销售工作、渠道工作就如虎添翼。

飞亚达公司围绕品牌有多个主要部门：销售公司负责品牌的推广和销售，还有一个制造公司，负责制造和检验，还有研发部和设计部。每一年产品规划由这些部门抽出人员组成跨部门小组，还有外部调研公司配合，先做市场、消费群和竞争分析，再结合品牌定位、品牌发展和品牌研发规划，推出产品年度计划，通过跨部门的联席会议推进，确保新品推出计划和品牌传播计划的制定和实施。

飞亚达定位中高档手表，以都市人群为核心目标顾客。吸引20-35 岁积极进取、热爱生活、自信有独立见解的都市年轻人。他们乐意接受新鲜事物，追求有品质的生活，不追随潮流，对时尚有自己独立的见解。

飞亚达就赋予产品这样的内涵，其不同系列产品的内在精神是一脉相承的：进取与创新，航天系列是用技术层面，表现进取与创新，背后是人类自古以来就有飞天梦想，也是超越自身限制，探索未知世界；摄影师系列，没有复杂的技术，专注生活方式诠释，关注喜欢旅游、摄影、电影和社交的消费者。

我们还特别注重沟通的重要性，包括媒体、合作伙伴、顾客的沟通，全面提升品牌的传播。