人力资源管理案例分析之思科
8大公司经典最佳案例
8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
案例分析5
1、思科公司招募人才的新策略在市场竞争日趋激烈的今天，一个企业要想生存和发展，除了产品和服务外，拥有高级人才是不可缺少的。
因此，有效的招募策略就成了一种强有力的战略性武器。
这在硅谷表现得更为突出，因为硅谷除了要有独特的新思想外，还要有独特的招募人才的新策略。
在招募人才方面表现得最突出的是思科系统公司。
思科是一家快速增长的网络公司，其在1997年财会年度的销售额为64亿美元，利润为14亿美元，较上年增长63％。
为了保持这种增长势头，该公司在1996—1997年度增加了一倍的员工，而且招募的都是该行业的顶尖人才。
例如在1996年各季度，该公司都招募了1000多名新雇员，使该公司招募的新员工约占硅谷提供的总就业岗位的10.9%；在1997年，该公司仍大量招募高级人才。
目前该公司共有雇员1万多名。
思科公司的成功秘诀是，其招聘工作队精确地确定哪种人是公司所必需的，然后策划如何进行“狩猎"工作。
最重要的是，他们创造了一种有别于传统的招聘程序以吸引人才。
思科公司不仅通过招募高级人才而保证了企业成长，而且也显示出了一种使新雇员与公司融为一体的技巧。
新雇员开始工作后，该公司要对其工作表现进行为期3个月的考察。
他们不仅工作出色，而且跳槽率也一直比较低，这说明思科公司的招募策略是成功的。
该公司总经理约翰·钱伯斯说；“思科的总目标是要使公司拥有的高级人才占该行业的10%～15％。
我们的想法很简单：如果能使本行业的顶尖人才融入到公司的文化之中，并正确地激励他们，那么我们将获得本行业的霸主地位。
”思科的招聘人员所寻找的人是那些他们称之为积极的工作寻找者，那些在原工作岗位愉快工作又获得成功的人。
思科公司负责人力资源的副总裁巴巴拉·贝克说：“我们公司最好的10％的人才并不是从其他公司裁减的员工中招聘的，他们通常也不是从求职广告中发现的。
”由于大部分求职者不太容易接近，因此思科公司不得不学会如何去吸引他们。
基于价值观的人力资源管理实践——以思科为例(中)
基于价值观的人力资源管理实践基于价值观的人力资源管理实践 ————以思科为例以思科为例以思科为例（（中）2016年03月07日(二)思科基于价值观的人力资源管理价值观本身不能形成核心竞争力，关键是价值观的执行。
思科公司深刻知道这一道理，所以它重视把思科价值观落实到人力资源获取、培养、使用和保留的每一个环节，努力把企业价值观内化为员工价值观，由此形成公司的核心竞争力。
1.人力资源获取德斯勒认为，培养员工献身精神的工作其实在招聘之前就开始了，而不是等到把员工招聘进来之后才做。
这意味着要实施基于价值观的雇佣策略，寻找与企业价值观匹配的员工和在人力资源获取时体现企业价值观，这样可以把好人员入口关，减少后续的员工培训成本和流失成本，提高人员使用效率，思科在人力资源获取工作中真正体现了这一点。
(1)在作出收购和人员录用决策之前重视评估双方价值观是否匹配。
收购在思科的长期发展战略中一直占据着重要地位。
思科认为，收购的关键在于收购人才，收购双方在价值观上是否匹配决定着思科是否能够保留住被收购公司的员工，因此思科在收购之前特别重视评估双方在价值观上是否匹配。
在互联网设备行业，产品的平均生命周期是6-18个月，而且，以相同或更低的成本开发出信息传递速度两倍于以往的产品是该行业的一条重要准则。
由于技术更新的速度很快，思科不可能完全依靠自己力量开发出顾客需要的所有产品和技术，所以思科公司有时会去收购那些掌握顾客需要技术的小公司据统计，在1993-1999年期间，思科总共收购了40多个公司，其中1995-1999年5年时间内平均每个季度完成了1项以上的收购。
思科在评估收购对象时重视双方价值观的匹配，在有些情况下对方即使有好的技术但价值观不匹配思科最终也不会收购它，思科前任CEO 兼董事长约翰·钱伯斯曾坦言，因为价值观的不匹配最终被他们否决的公司和决定收购的公司一样多，尽管有的被否决的公司当时看起来是那么有吸引力。
个案分析思科
個案分析：思科科技業風光不再，使得很多以高度成長來設定經營模式的公司發生嚴重問題。
當然，其中不少公司的成立基礎並不穩固，因此在科技熱潮消散之前就已解體。
然而，那些曾推出符合實際需求的產品、並崛起擴張的公司如何迎向未來，則有賴於領導階層面對衝擊的調適功力。
思科推動轉型因科技熱潮瓦解而在股市中遭受重擊的眾多業者中，以思科的跌幅最劇也最受矚目。
思科在2000年的全盛時期，這家路由器與交換機製造商曾短暫地成為全球市值最大的公司：總市值超過5310億美元，高於奇異（營收達到思科公司的六倍）。
到了2001年年中，思科公司從82美元的高點下滑至大約20美元，最後在2002年10月跌到8美元左右的谷底。
事實上，思科公司的營收在2000年到2001年之間出現成長，從大約189億美元上揚至223億美元，但在接下來的兩年之中，營收再度回跌至190億美元左右。
但金融市場仍期望思科再創成長佳績，因此看到執行長約翰‧錢伯斯似乎對自身的問題毫無所覺，華爾街人士很難忘記過去的幻滅經驗。
毫無疑問的是，約翰‧錢伯斯手中有個尚待解決的難題。
經營模式之第一要素中出現的證據最為明顯。
占該公司銷售額一大部分的電信產業，因為產能過剩而搖搖欲墜。
需求隨著電信產業發生結構改變而消失無蹤，思科公司的獲利也跟著一落千丈。
黯淡的前景可能足以讓若干驚慌失措的企業領導者重新打造經營模式。
的確，這似乎正是投資人與財經媒體所期望看到的；當錢伯斯表示思科公司將會安然度過他口中所謂的「百年來最大風暴時」，媒體與大眾都嗤之以鼻。
但錢伯斯已經審慎檢視過自己的經營模式。
儘管他承認思科公司受創，但他有充分理由來維持他那聞名遐邇的樂觀態度。
經營模式維持不變思科的經營模式長久以來一直備受推崇。
外部環境、內部活動（尤其是它的策略）與財務目標之間的連結，過去讓該公司的表現出類拔萃。
該公司的產品貼合市場需求，瞄準了呈現爆炸性成長的市場領域，而且儘管價格低廉，但卻能賺取誘人的利潤。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
人力资源管理案例分析之思科
（三）思科竞争战略
人力资源战略 企业文化 经营战略
投资式 （备用人才库） 发展式
• 差异化 • 技术创新与价值创新
（四）发展式企业文化
fast
Engaging Team-oriented energetic
challenging
11%
Dynamic
cisco
fun 各媒体对cisco 文化的描述 热情 进取 自由
联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持， 并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和 专业化培训服务。
LOGO
（一）公司介绍
—思科发展史
思科发展的三个阶段
1988年到199年
1990 NSDAQ上市 1993年建成了世界 上第一个由1000 台路由器连接的 网络 1996至今 与IBM合作 疯狂并购策略
四、CISCO人力资源管理问题—— 2003年成都分公司“离职事件”
在2003年成都分公司重组时，让因裁员造成的离职员工变 成“末位员工”，使他们自尊心受到伤害，致使成都分公 司员工凝聚力和士气受到很大影响，并引发了一些“离职 事件”。在这次调整中负有重要责任的人事部却未事先到 成都了解情况、解决问题。而是在一些影响不好的离职事 件发生后才匆忙和被动赶来扑火。但此时，离职员工已与 主管经理心理上很对立，工作很难做。
Step 1 简历筛选
Step 2 电话过滤
Step 3 5-8轮面试
不做智商、情商方面的测试 “一票否决”制
（四）甄选的基本标准
• 1 人人都需领导素质（沟通 合作 远见） • 2 道德观念： 正直、诚实、良好的道德品质 • 3 工作能力的可成长性：学习能力和学习愿望 善于学习、积极 主动、充满激情 • 4 较高的聪明才智 • 思科（中国）招聘要求
CISCO用人之一：在CISCO成功须知
《人在企业》CISCO用人之一：在CISCO成功须知汪向勇01-4-26 上午11:07:16Cisco系统公司1984年成立，总部在美国加州圣荷塞,是一家标准硅谷模式的高科技公司，创始人是来自斯坦福大学的一对教授夫妇，一开始两位教授的电脑互相不交谈，1986年他们做了第一个Router（路由器），这是Cisco的核心产品。
1990年Cisco公司在NASDAQ上市,股票代号CSCO，是NASDAQ高科技板块的第二大企业，市值达到4000亿美元。
1990年的1美元Cisco股票现在价值1000多美元。
Cisco创业资本是高技术专利，公司很快实现了财富的积累，也聚集了大量高技术人才，目前Cisco全球有2万多名员工。
1999年Cisco系统公司营业额121.5亿美元。
Cisco系统公司成为全球领先的网络解决方案供应商。
1994年，Cisco公司开始在中国成立代表处，目前在中国的思科系统（中国）网络技术有限公司已经有员工近500人。
Cisco系统公司在中国成立了网络技术实验室，为国内多家网络技术公司和研究所提供网络解决方案的性能测试、A TM宽带交换机的性能测试、千兆位路由光纤传输和虚拟局域网的性能评估测试。
这是Cisco公司在全球的第三个大型实验室，也是其在亚洲最大的网络实验室。
Cisco公司几乎参加了中国所有大型网络项目的建设。
Cisco一词源自旧金山的英文名SanFrancisco的尾词，公司Logo灵感来自美国金门大桥形象，寓意Cisco系统公司通过网络联接全人类。
1997年，Cisco被评为美国《工业周刊》100家管理最佳公司中列第一位；1999年Cisco被评为100家网上最受欢迎的公司第一名；今年，《财富》杂志将Cisco公司列为美国100佳工作场所的第4名。
这只是有关Cisco系统公司的枯燥数据，当记者进入Cisco公司内部时，发现一个充满全新理念的企业就在我们身边。
招聘总动员Cisco的招聘广告是：我们永远在雇人。
爱立信公司人力资源管理案例分析
爱立信公司人力资源管理案例分析爱立信公司人力资源管理案例分析摘要：来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。
面对日新月异的行业与竞争激烈的市场，爱立信通过能力管理实践，确保公司永远充满新鲜血液。
本文从五大方面分析爱立信公司人力资源管理模式及其成功的原因，并更好地进行人力资源管理方面提出相关建议。
关键词：爱立信人力资源管理价值最大化一、企业背景及介绍爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。
2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。
目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。
爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视其内部的人力资源管理体系的建设。
一方面，爱立信倡导“职业精神，相互尊重”的用人哲学，爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司的业务经营。
因此，人力资源管理的根本目的是：让客户满意的同时，也要让员工满意。
它要求员工在为公司创造价值的同时，员工自身也必须持续发展。
另一方面，爱立信公司对人力资源管理设计了缜密的流程管理模式，这成为其人力资源管理工作的最大特点。
流程管理要求所有的人力资源管理岗位都要有清晰的岗位描述与工作行为规范，每一个人力资源管理环节都要有明确详细的流程要求。
不管任何一个业务部门招聘员工，都发须遵照执行最基本的操作流程模式。
二、人力资源的获取企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。
在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。
如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。
通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。
人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
思科公司组织文化与人资管理特色x
客户至上
思科公司始终将客户放在首位 ，致力于提供优质的产品和服
务，满足客户需求。
员工成长
思科公司关注员工的成长和发 展，提供良好的培训和晋升机 会，帮助员工实现个人价值。
思科组织文化的形成与发展
创始人愿景
思科公司的创始人斯坦福夫妇和 林奇都具备创新精神和远见卓识，
他们将这种精神融入了公司的创 立和发展中。
员工沟通
有效的员工沟通是塑造和维护组织文化的重要手 段。人力资源管理通过各种沟通渠道，如内部社 交媒体、员工大会等，促进员工之间的交流和理 解，增强组织文化的认同感。
结论
05
对思科公司的启示
强化技术创新
思科应继续鼓励员工创新，提 供良好的创新环境和资源支持
，以保持技术领先地位。
培养领导力
思科应重视领导力发展，培养具 备战略眼光和团队协作能力的领 导者，以推动公司持续发展。
优化组织结构
思科应不断优化组织结构，提 高组织效率和灵活性，以适应 快速变化的市场环境。
强化品牌建设
思科应加强品牌宣传和推广，提 升品牌知名度和美誉度，以扩大
市场份额和增强竞争优势。
对其他企业的借鉴意义
重视人资管理
企业应将人资管理作为核心竞争力之 一，通过有效的人力资源管理，提高 员工满意度和忠诚度。
绩效管理
目标设定
奖励机制
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
根据绩效评估结果，给予优秀员工相 应的奖励和晋升机会。
绩效评估
定期进行绩效评估，确保员工的工作 表现与公司目标一致。
薪酬福利
薪酬体系
提供具有竞争力的薪酬体系，根 据员工能力和绩效给予相应的薪
酬。
福利制度
战略联盟案例
战略联盟案例分析案例一：思科系统公司[6]所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。
这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。
2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。
在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。
在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。
只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。
一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。
首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。
但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。
如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。
”第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。
许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。
如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。
据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。
思科并购案例分析
引言概述：本文将对思科公司的并购案例进行深入分析。
思科是一家全球领先的网络技术公司，通过并购战略不断扩大其业务范围和市场份额。
本文将从五个大点出发，详细阐述思科公司在并购过程中遇到的挑战、并购的目标和动机、并购对公司业务和市场地位的影响、并购对公司内部组织和文化的影响以及思科的并购案例中所采取的策略和实施方法等。
正文内容：一、并购过程中的挑战1.市场及竞争压力2.法律和监管问题3.技术整合困难4.财务风险管理5.接受并购企业的文化差异二、并购的目标和动机1.扩大市场份额2.获取新技术和知识3.进入新的市场4.资源整合和优化5.降低成本并提高效率三、并购对公司业务和市场地位的影响1.扩大产品线和服务能力2.提高市场竞争力3.加强公司的地区覆盖4.增强品牌影响力5.增加收入和利润四、并购对公司内部组织和文化的影响1.合并和重组部门2.建立新的领导层和管理团队3.解决文化差异和融合问题4.优化业务流程和资源配置5.培养员工的变革意识和适应能力五、并购策略和实施方法1.目标公司筛选和尽职调查2.谈判和合同签订3.融资和资本结构规划4.技术整合和业务转型5.执行和监控并购战略总结：通过对思科公司并购案例的分析，我们可以看到并购对一个公司的影响是多方面的，既有挑战和风险，也有机遇和收益。
并购的目标和动机是多样化的，常与企业的战略目标相匹配。
同时，并购还对公司的业务、市场地位、组织和文化带来了重大影响。
因此，在进行并购之前，企业需要认真分析和评估，并做好充分的准备和规划，以确保并购的成功实施和实现预期的战略目标。
级MPA第四小组公共部门人力资源管理案例分析第一章
《公共部门人力资源管理》课程作业（2015级MPA第四小组）第一章导论案例提高管理者的执行力组长：杨兵组员：赵婧彤刘畅吴婷婷田原陈璐许璐赵鑫小组意见1.结合上述案例，谈一谈如何才能成为一个有效的管理者。
答：成为一个有效的管理者，需要具备一下能力：1）有效的管理者能端正己之心态，摆正位置。
摆正自己在不同场合的位置，不同的角色定位对应相应的处事方式。
牢记作为管理者的本分，牢记自己的岗位职责。
2）有效的管理者能发挥人之所长，皆宜其能。
管理者发挥人之所长，才是真正的机会所在，重视人的长处，就是要求他出成绩。
他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了，也就实现了有效管理。
3）有效的管理者能做到集思广益，有效决策。
要有全局意识和宏观性，懂得站在一定的高度看待问题，做出的决策能照顾到方方面面，有计划和目标。
要当断即断，及时决策，善于自省，正视管理失误并及时修正，努力抓住机遇。
4）有效的管理者能提升自身修养，注重自省。
用人能力的高低首先取决于自身使人信服的能力的高低，只有使人信服，被管理者才有可能准确有效的执行指令，而其中最重要的是提高自身修养。
单纯的依靠考核办法或高压政策无法使人信服，以德服人才能树立起自己的威信，使被管理者心悦诚服，从而提高执行力。
2.在现代组织中，人力资源管理有何具体特征？请举例说明。
答：在现代组织中，人力资源管理有以下具体特征：1）人本特征。
现代组织中，会特别采取人本取向，始终贯彻员工时组织的宝贵财富的主题，强调对员工的关心和爱护，如定期组织体检、健康讲座等活动，关爱员工生活，把人当作资源加以保护开发和利用。
2）专业性和实践性。
现代组织往往具有相当专业及细化的分工。
实现组织目标的主要活动表现其高度的应用性。
在人力资源管理中，无论是小公司的多面手还是大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有很细的专业分工和深入的专业知识。
以银行为例，总行、分行会有专业的人力资源部门，配备专业的人力资源专家及领导，在其分支机构，各个支行会配备专业的人力资源管理人员。
思科人力资源开发实践
新锐管理随着全球经济一体化进程的加快，网络在中国社会的各个领域正在得到广泛的应用，成为推动新经济发展的核心力量。
作为全球互联网工业和应用方案的领导者，思科系统公司非常重视这一态势，于１９９４年及时进入中国市场。
并于１９９８年６月，在北京正式成立思科系统（中国）网络技术有限公司，同时建立了思科系统公司在全球的三个大型实验室之一，也是它在亚洲最大的网络实验室——北京网络技术实验室。
多年来，作为大型跨国公司的海外子公司，思科系统（中国）网络技术有限公司积极参与了中国几乎所有大型网络项目的建设，带给中国的不仅仅是最先进的网络技术和产品，更重要的是它将思科的成功经验传播到这片古老的土地，为中国的本土企业树立了新经济时代基于网络的新的企业经营管理的楷模。
思科公司之所以成功，与其独到的人力资源开发模式分不开。
一、人力资源开发理念自２０００年３月以来，思科系统公司对外经济贸易大学国际商学院 牛雄鹰 井利利开发实践人力资源取代微软成为全球市值第一大公司之后，其跨国经营的势头不断加强。
思科系统（中国）网络技术有限公司，作为东道国子公司，其人力资源理念与母国总公司一脉相承，具体体现在以下三个方面。
人的因素成为第一要素将人的因素放在首位，是思科系统公司管理人员的共识，它体现在公司并购、客户关系维系和内部员工激励上。
思科的快速成长在于它成功的并购，而并购的成功则在于将人的因素放在首位，即，第一位策略是保证员工的续留率，第二位策略是保证新产品开发，第三位策略才是保证投资的回报。
首席执行官用钱伯斯说：“当我们收购一个公司的时候，我们并不单纯收购它当前的产品，我们想收购的是由它的员工研究开发出来的下一代产品。
”将人的因素放在首位还体现在思科重视对客户关系的维系上。
首席执行官将一年中一半的时间花在与客户沟通上。
钱伯斯向所有的客户公开了他的私人电话号码，并且许诺说，他们可以在任何时候给他打电话。
思科的执行副总裁加里·戴切特声称：“即使是半夜两点钟，他也会接电话的。
人力资源管理导论 案例分析题
人力资源管理导论（案例分析）1、人力资源管理外包作为新生事物正逐步被人们所认知，大多数企业对人力资源外包是持肯定态度的。
一些人认为人力资源外包会降低成本、提高服务质量。
华润物流的胡经理说，他们人事部门本来只有一个人负责，人少事却很多。
但“人力资源外包”后，只需给人才服务中心交费，这个费用要比给员工付工资低几倍，而且可以减少人事上的纠纷。
金鹰软件的宋经理也认为“人力资源外包”的推出给企业带来了方便——降低了企业的人力成本，提高了企业的工作效率。
但是另一方面，也有一些企业对“人力资源外包”的某些优点提出了质疑，认为外包会置企业于代理方的一些机会主义行为中，以至于限制企业发展其独特的核心竞争力；而且由于代理方不熟悉企业的战略和文化，会产生低效。
如广东星宝集团的人力总监赵珂女士指出：“企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估、及对职员的核心技能、相关技能是否达到需求进行全方位的了解，才可以设置相关的培训课程，那么，这个顾问若不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，是不可能设置到位的培训课程的。
”如果真能做到对公司以上情况了若指掌，此顾问就必须常驻企业，而且这个顾问也不能是想换就换，那么，这样的费用会比公司内部的HR工作者支付的更少吗？这些顾问会更可信，更可靠吗？企业为什么要把HR管理外包出去呢？完全是为了减轻HR工作者的压力吗？若真是这样，完全实现HR业务外包的时候，也是HR工作者失业的时候了。
请问：人力资源管理业务外包具有的优势和存在的风险？优势：1、能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；2、可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；3、降低企业的风险；4、适用于各个不同发展阶段的企业；5、能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度；6、有助于企业留住优秀员工。
风险：1、收费标准问题；2、专业咨询公司的规范经营和专业化问题；3、安全问题；4、员工的利益如何保障问题；5、可控性问题。
思科公司人力资源管理的发展与创新
思科公司人力资源管理的发展与创新内容摘要：现代企业必须有一套人力资源管理服务机制，才能形成强有力的企业凝聚力，才能广纳贤能异士，才能在市场激烈的竞争中生存与发展。
本文剖析了美国思科公司开发人力资源的发展与创新，揭示了构建适合企业特点的人力资源管理制度、架构、体系，实现人力资源功能的重组和价值整合，提升企业人力资源的核心竞争力优势，为企业发展战略提供人才保障。
关键词：思科，人力资源，发展与创新一、建立平等互利的人事关系企业与员工相互关系的传统观念是：我是你的老板，你是我的雇员；你为我出力，我付你报酬。
思科公司转变了这种不对称、不平等的相互关系，倡导公司与员工“互利共赢”的新理念：员工与公司平起平坐，摆位平等；双方效益与利益一体，唇齿相依。
员工的成功就是企业的成功，公司的光荣就是员工的光荣。
这一理念极大地提高了人才主人翁的地位，增进了团队对人才的吸引力和凝聚力，增强了人才为之奋斗的荣誉感和使命感。
“互利共赢”理架起了团队与人才主体心灵的桥梁，公司与员工的关系是“水乳交融”，共荣共辱，人才的积极性和创造性爆发出空前的力量。
这一力量的形成首先来自正确认识领导与下属的“平等关系”。
这里所说的领导与下属的关系，是指领导对下属行使权力与发挥领导作用的方式。
各单位都强调培养服从意识，这对企业取得成功非常重要。
但是如果过分强调领导权威，容易导致单位缺乏活力，弱化下属工作主动性等问题。
这就需要领导者正确处理“强调领导权威”与“强化平等关系”之间的矛盾。
其次，注重“整体绩效”。
组织行为学的群体行为理论表明，群体为形成很高的生产力，必须建立一个高效互动的合作机制。
要正确处理群体内个体与个体之间的合作关系，通过合作达成共同的目标。
把单位与个人之间的合作关系，变“推责任，抢利益”为“抢责任，推利益”，把单位的各个系统之间的利益统一到单位的整体利益上来，形成“1＋1大于2”的群体绩效。
再次，要注意单位与人才关系的“水乳交融”。
麦肯锡——思科案例分析(盈亏平衡培训)
神话之破灭
在思科公布的2001财年报告中，其上市11年来首次出 现了亏损。其市值自1998年11月以来首次跌破1000亿美元， 并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554亿美元，骤降 为996亿美元，缩水80%以上。这使得许多思科员工的股票 期权失去价值，并且大大限制了公司进行新的并购的能力。
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结论
• 思科公司的盈亏平衡点位于Q1= 4.006 ，Q2=98.04处，企业 在区间Q=[4.006，98.04]生产可以获得经济利润。 • 当Q=50.02时，利润（即总收入和总成本函数之间的垂直 距离）最大。 • 根据以上结果，要拯救思科、扭亏为盈，从生产理论和成 本理论的角度来看，应该采取减少产量、降低成本的管理 策略。
300 200 100 0 0 50 100 X Variable 1 150 X Variable 1 Line Fit Plot
Y 预测 Y
总成本曲线 TC=5.278499+ 2.173638Q
Y
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盈亏平衡分析
根据总收入曲线TR=3.544838Q - 0.01344Q2 总成本曲线TC=5.278499 + 2.173638Q 由盈亏平衡点分析法可知： TR-TC=0时， 即为企业的盈亏平衡点。 代入可得： 0.01344Q2-1.3715Q+ 5.278499 =0 解得：Q1= 4.006 ，Q2=98.04
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神话为何破灭？
一、网络及电讯业近年陷入严重衰退，环球电信、世界通 信二大巨头的相继破产；.com泡沫破裂和大企业暂缓投资， 其主打产品路由器的需求非常疲软。 二、去年，思科的收购行动达到顶点：23家企业被尽收囊 中，这使得以兼容并包著称的思科也不得不面临“消化不 良”的问题。一位思科的前任高级管理人员说，表面看思科 的集成工作相当不错，但从内部来看，情况却恰恰相反， 很多产品根本无法一起工作。例如今年早些时候，思科旗 下就有好几个部门为了相同的客户开发非常类似的路由器 产品。
思科公司的人力管理
思科公司的人力管理
林伟丽
【期刊名称】《中国煤炭工业》
【年(卷),期】2001(000)002
【摘要】@@ 疯狂买人rn思科的招聘广告上写着:我们永远在雇人.思科认为,在互联网飞速发展的时代里,最关键的是在于人才的取得和保留.思科的招人方式遵循高素质、宁缺勿滥的原则.在思科的雇员中,最具特色的是被兼并的公司的员工.
【总页数】1页(P56)
【作者】林伟丽
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F49
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