学习型组织与教导型组织

行為變化趨勢層次的觀點
採取改造式 的行為
不論是誰對不論 是誰做了什麼〇
系統結構層次的觀點
採取創造式 的行為
為什麼某種人對 某種人做了什麼〇 釐清現狀
心智模式層次的觀點
系統思考的微妙法則
壹〆症狀解 • 一、今日的問題來自昨日的解。 • 二、愈用力推，系統反彈力量愈大。 (補償性回饋) • 三、漸糟之前先漸好。 • 四、顯而易見的解往往無效。 • 五、對策可能比問題更糟。 (捨本逐末) • 六、欲速則不達。(成長上限)
U
道 變易
果
真
m
Y
d
美
報
需要
e
環境
r
技能 運動器官 行
Z G
共境 我境
現象
定
趨力(動機)
體驗 感覺器官
J
抉擇
言
H
表情 習
感
五感
六感
不言
實感(S) 直覺(N)
視覺型
獨立 快樂vs痛苦 知 思維區 思
〃 I
性 意
態度
抉擇
聽覺型
依賴
情 悟
動覺型
快樂vs痛苦
K
信念
SYSTEMS THINKING HOLOGRAPHY THINKING TRANSFORM THINKING LEVERAGE ACTION COMPLEX ACTION TURNING-POINT ACTION
I
It
Z He
I
前言
回穩〆學習型組織的理想
社會



統合孙宙四範疇 統合人性四元素 統合社會四向度 統合文化四精華
科學 真
善 Y 行動 Y
We
思想 It Z I 情感 美 哲學
He
Y 靈性 聖 宗教
前言
Y
學習型組織的七個實踐歷程
• 解凍 (一)釐清現狀 Z (二)提出願景 Y • 變革 (三)設計規劃 d (四)學習演練 GHIJ (五)經營團隊 IKP (六)創新產出 e • 回穩 (七)文化新生 U
控制衝動
P
以了解和同理心傾聽
SYSTEMS THINKING HOLOGRAPHY THINKING TRANSFORM THINKING LEVERAGE ACTION COMPLEX ACTION TURNING-POINT ACTION
聖塔菲國際管理顧問(股)公司印製 2004.03.20 Mobile: 0928-134856 E-mail :holos.lin@msa.hinet.net
學習型組織系列一
建立學習型組織導引技巧
學習型組織導引技法
• • • • • • • 釐清現狀 Z 提出願景 Y 設計規劃 d 學習演練 GHIJ 經營團隊 IKP 創新產出 e 文化新生 U
U
文化新生 提出願景 創新產出
m Z
釐清現狀
Y d
設計規劃
e r
G
學習演練
J 〃 I K
經營團隊
H
P
善
祕境
(2)改善心智模式是善惡循環的轉化 點
三部曲〆回穩(新結構)
(3)自我超越是善性循環的啟動點 (4)團隊學習是善性循環的交會點 (5)建立共同願景是善性循環的躍昇 點 (6)道德領導是善性循環的穩定點
解凍 舊結構
變革
回穩 新結構
前言
結構性張力
• 張力乃由兩要素(現在狀 態與未來目標)間的矛盾 或差異形成。 • 張力形成了阻力最小之 路，開創了採取行動的 趨勢。 • 一旦矛盾被終結，張力 便獲得紓解。
限制迴路
影響變革六種迴路
前言
從控制型組織到學習型組織 的典範轉移
• 機械典範 〃控制型組織 〃教導型組織 • 生命典範 〃教練型組織 〃學習型組織
學習型組織 Y 教導型組織 教練型組織 Z 控制型組織
前言
變革阻力最小之路三原理
• 1.能量乃循阻力最小之 路運行。 • 2.任何事物的底層結構 決定阻力最小之路。 • 3.藉由創造新的結構， 可以決定阻力最小之路。
精神 為了什麼
身份
我是誰
信念／價值 能力 行為 環境
為什麼 如何做 做什麼 是什麼
前言
變革〆四類組織認知重構
• (1) 求生存與適應外在 環境的假定 • (2) 內部整合管理的假 定 • (3) 關於真理、真相、 時間與空間的假定 • (4) 關於人性、人類活 動與關係的假定
We
It We
Y He
過度成長
成長但投資不足 成長上限 資訊偏頗
權力黑洞 富者愈富
惡性競爭 意外的敵人
不再成長的迴路
目標侵蝕Hale Waihona Puke Baidu捨本逐末 飲酖止渴 致命的吸引力 共同悲劇
貧者愈貧 兩難困境
快速崩潰
前言
當前控制型組織中的學習障礙
〄個人層次學習障礙
主要是個人信息處理過程的偏誤(負面認知)，非理性的信 念使得既有的心智模式難以改變，如過度自信、合理化、 投射、退化、補償作用等，而產生種種負面情緒。
未來目標 Y 行動 改變 (g) 張力 Z 現在狀態
阻力最小之路
前言
解凍三要件
• (1) 充分的不受肯定的現象， 引發嚴重的不舒服感與不均 衡。 • (2) 此不受肯定之現象與重 要的目標和理想聯結，引起 焦慮和／或罪惡感。 • (3) 足夠之心理上的安全感， 可以看見可能的問題解，又 不會失去認同或一體感，因 而使組織成員可以承認不受 到肯定的現象，而不是防衛 性地加以否認。
記憶 信仰 快樂 本能 痛苦 複合創新歷程CCP模式
KING KONG LIN SINCE 1994
P
情感區
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人員績效評鑑技術Human Performance Technology, HPT 探詢會議The Search conference 人類終極需要 未來景觀法 巴立治法 Improving Performance Through Baldrige 探測未來圖 孙宙意識 趨勢分析 建立共同願景 360 degree feedback attitude 期望分析 結果 競爭分析 自然法則 事後共同分析 張力分析 任務後評估 AARs PDCA SMART目標設定法 隱含的秩序 缺口分析 DMAIC法 & DMADV法 Watershed events TOC分析
複合創新歷程CCP模式
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P
學習社群(learning communities) 過程顧問PC(Process Consultant) 過程引導PF(Process Facilitator) 同儕協助(Peer Assistant) 合作學習 訓練團體 （Training Group）團體諮商 會心團體 （Encounter Group） 智慧圈Wisdom circles 實踐社群Community of Practice
提出願景
• • • • • 願景地圖 探詢會議 未來景觀法 探測未來圖 期望分析
設計規劃
• • • • • 未來情境規劃 系統動態模擬 利益關係者動態性規劃 博奕理論 過程審計
未來情境規劃 Yb 最佳未來
Yn 普通未來 現在 Z Yw 最糟未來
過去
系統動態模擬
學習演練
• • • • • • • • 體驗學習 深度匯談 Open Space ORID 焦點討論法 面對問題會議法 管理飛行模擬器 標竿學習 思維體系圖法
U
文化新生
提出願景
創新產出
m
Z
釐清現狀
Y d
設計規劃
e
r
G
學習演練
J 〃 I K
經營團隊
前言
H
P
洞察的四種觀點
• 1.事件層次的觀點 • 2.行為變化趨勢層次的 觀點 • 3.系統結構層次的觀點 • 4.心智模式層次的觀點
採取反應式 的行為
誰對誰做了什麼〇
事件層次的觀點
採取調適式 的行為
何類型的人對何類型 的人做了什麼〇
學習型組織系列二
學習型組織的建立、規劃與執行
當前控制型組織的結構性問題
• • • • • • • • • • • • • • • • 不再成長的迴路 兩難困境 富者愈富貧者愈貧 意外的敵人 權力黑洞 資訊偏頗 惡性競爭 成長但投資不足 成長上限 過度成長 目標侵蝕 捨本逐末 飲酖止渴 致命的吸引力 共同悲劇 快速崩潰
貳〆基本特性 • 七、因與果在時空上並不緊密相連。 (時間滯延) 參〆根本解(整體思考) • 八、尋找小而有效的高槓桿解。 (阻力最小之道) • 九、魚與熊掌可以兼得。 • 十、不可分割的整體性。 • 十一、沒有絕對的內外。
釐清現狀 善性 加速迴路 善性均衡迴路 惡性均衡迴路 惡性 加速迴路
成長迴路
前言
控制型組織二種結構及其功能
• 重視成長的結構 • 重視穩定的結構
R 重視成長的結構 (企業組織)
D C 過度成長 造成崩潰 G I 重視穩定的結構 (政府組織) 潛力未釋放 造成停滯
B A S
K T
前言
學習型組織第三種結構及其功能
• 兼顧穩定與成長的結構 • 釋放潛力 • 適度成長維持穩定
R 重視成長的結構 (企業組織)
過程審計 標竿學習
身體運作活動 腦力激盪
自我超越
Open space (1+1)n討論法
J
意識會談
深層學習循環
技巧與 能力
Cognitive map 認知圖法 Mindset 思維體系圖法 Mind-mapping 心智圖法 曼陀羅圖法 系統圖法 全息圖法
感覺與 認知
H
系統思考
團隊學習
防衛機制 指導方針 組織習慣性 態度與信念 防衛 學習障礙
創新的基本架構
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釐清現狀
• • • • • • • • • 系統思考 TOC 限制理論 偏頗分析 前攝性分析 矛盾分析 張力分析 缺口分析 SWOT分析 競爭力分析
U
願意冒險並且承擔後果
m
Y
d
擁有遠大的理想
e
r
質疑並提出問題 保持好奇和讚嘆之心
Z G
反省思考方式
清楚、精確的思考和溝通
J
敞開心胸不斷學習
H
用各種感官察覺
有幽默感
彈性思考 力求精確
K
堅持 能共同協力思考 應用舊知識於新情境 複合創新歷程CCP模式
KING KONG LIN SINCE 1994
〃 I
未來目標 Y 行動 問題解 Z 現在狀態 不受肯定 安全感 不舒服感 (g) 張力
焦慮感 罪惡感
前言
變革〆六層次個人認知重構
• • • • (1) 環境(environment)) (2) 行為(behavior) (3) 能力(capability) (4) 信念／價值 (beliefs/values) • (5) 身份(identity) • (6) 精神(spirituality)
金魚缸討論法
深度匯談 人際溝通分析法 ORID 焦點討論法
焦點團體訪談法
面對問題會議法 理論、方法和工具
改善心智模式
〃 I
學習障礙 組織習慣性 防衛 防衛機制
K
六頂思考帽 推論循環 組織文化 心理劇 左手欄 組織文化診斷 NETS人際動力網 檢驗負性認知情緒動機技術
組織知識管理平台
SYSTEMS THINKING HOLOGRAPHY THINKING TRANSFORM THINKING LEVERAGE ACTION COMPLEX ACTION TURNING-POINT ACTION
U
m
Y
d
TRIZ開創性問題解決法 Work out 問題解決法 實務作業法（workshop） 行動學習法
e
偏頗分析
r
80/20分析 SWOT分析
六雙行動鞋
防衛機制 挑戰活動 學習障礙 組織習慣性 組織習慣性 體驗學習 防衛 管理飛行模擬器 防衛 學習障礙 防衛機制
Z G
矛盾分析 前攝性分析
系統動態模擬 未來情境規劃 決策分析 博弈理論
經營團隊
• • • • • • • 推論循環 NETS EC8I 知識IT技術管理平台 實踐社群 過程顧問 理情行為法
創新產出
• • • • • • • 六雙行動鞋 行動學習法 實務作業法 Work Out TRIZ AARs 360度評量
文化新生
• 人類終極需要 • 自然法則 • 孙宙意識
闡釋更有意義的秩序 創造、想像、創新
〄團體層次學習障礙
主要是在團體中第一型使用理論所造成的種種讓組織的錯 誤，無法被更正的行為。如防衛、争論、過度保護自己或 他人、注重政治手腕、權力的競争、彼此不能信任、避開 重要但敏感與威脅性議題、不鼓勵探詢等。
〄組織層次學習障礙
便是對入在組織策略、結構、流程、價值、規範、組織氛 圍之中，難以改變的控制型組織文化的基本假定層次。
D C 釋放潛力 B A S 解凍 變革(認知重構) 回穩
前言
過度成長 造成崩潰
G 適度成長 維持穩定 潛力未釋放 造成停滯
C 以穩定為主成長 為輔的結構
I
重視穩定的結構 (政府組織)
K T
變革三部曲
首部曲〆解凍(舊結構)
(1)系統思考是善惡循環的觀照點
From (1-1) To (1+1)
n
二部曲〆變革