华为的开放进取文化

种人一定不能加薪。
华为要更多地采取开放借鉴的做法、以继承和发扬的心态，珍惜 现有的传统和积累，保持持续的成功。我们提倡以开放的心态去吸收、
接纳别人的优秀成果。
管理的创新比技术创新更重要
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。 华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企 业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研 发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有 效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目 标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业
的人力资源政策就是适当打破平衡，激活组织。
我们的奖金激励要更多向那些绩效优异的员工倾斜。差距是动力， 没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。什么是公平？如果用铲
子把青藏高原、喜玛拉雅山铲成与华北平原一样平平的，一毫米高差
都没有，那世界就全是臭水沟，水都不流了。下一步我们就是要给火 车头加把油，让火车头使劲牵引，始终保持奋斗热情。
均衡之四：平衡是一个动态的过程
没有哪条政策是一劳永逸的。我们的政策是要制度化的，但是我们 政策的某些方面是要有弹性的。你看，我们的网张起来了，结果发现 鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。等抓到了那 条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。我们要清晰地解释公司的政策原则。 平衡、不平衡，再到平衡，……。平衡是暂时的、相对的，不平 衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均
衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的 均衡。 销售四个要素，解决方案，客户关系，融资，交付。以前我们只重视客 户关系，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但 交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡成长。以后要从 销售四要素来均衡配置干部。
也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难 在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是
管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就
必定衰亡了。
百度文库
成熟的管理，不要用随意创新去破坏
即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断 地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验。我们 已经成熟的管理，不要用随意创新去破坏它，而是在使用中不断严肃 认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。 一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。 我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定 的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、 制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难 安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位
工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改 动的成本会抵消改进的效益。
华为文化是开放的，就像洋葱一样
心胸有多宽，生存空间就有多大。华为文化是开放的文化，来自
全世界的先进思想，都是我们要学习的榜样。就像洋葱一样，剥一层 是日本的，再剥一层是欧美的……，再剥一层是孔夫子的，再剥一层
因此，任何管理改进，都要以全局为目标来进行评估，并获得公司的批准。
华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。
在继承中发展，在自我批判中成长
只有科学的历史观，才有科学的发展观。华为经年积累的管理方
法和经验是公司的宝贵财富，必须得到继承和发展。只有继承，才能
发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我 们的事业兴旺发达的基础。一代一代人死去，而无生命的管理在一代 一代优化中越来越成熟。 廿年我们刚刚长成，未来的不可知性使我们的前进充满了风险。 各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方 向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；要清醒感知周围世界的变
任何过多的强调矛盾对立，而忽略矛盾统一，都不利于企业的前
进。矛盾在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。
“正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。
矛盾的对立统一：乱中求治，治中求乱
我们强调精细化管理，是为了扩张不陷入混乱，在混乱中怎么走 向治，乱中求治。但只强调精细化管理，公司是会萎缩的，还要治中
至不可调和时，找到一个双方都能接受的“灰色”方法，实现平缓过
渡，化解激烈的矛盾冲突，常常是一种更为理智的选择。灰色思维是 实事求是、按自然规律办事的体现。（外部素材）
领导就是妥协
什么是领导，领导就是妥协。不妥协，就不能达成阶段性的共识， 就不能取得阶段性的成功。 妥协并不意味着放弃原则，关键是要把握适度。妥协是为了达到 主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。妥协是以退为进。 妥协是积极的举措，而不是消极的行为。（外部素材） 我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要 的。没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度。不能依据不同的时 间、空间，掌握一定的灰度，就难以审时度势地正确决策。
口子后，要能精耕细作，守得住，这就是狈的行为。
正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、眉毛胡子一把抓， 而且越抓越细的人是不适合做正职的。我们在评价正职时，不一定要 以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色 彩给予关注。
均衡之一：均衡就是生产力的最有效形态
坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的 最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的核心 竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。 变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡，并且 努力实现不断的均衡。我们在变革中，要坚持战略与现实的均衡；客户需求 优先与技术领先的均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与
灰色就是实事求是、按自然规律办事
任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白仅是哲学上的二 种假设。现实中生活得成功的，大多真正理解了灰色。 任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑 的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是 十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可 能有灰度。 灰色思维表现出的是做事不走极端，沉静而御的领导模式。在企 业运作中，特别是在管理变革中，当出现的矛盾与争端不可避免，甚
发展是硬道理
我们要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制。公司进行
的流程组织、经营质量等各类管理改进与调整，都必须在跑步中开展。
干部要在跑步中交接班。整个公司必须在前进中调整，在前进中交接 班，决不允许停下整顿，停下来交接班。 现在，我们要一边跑，一边扩军，一边打仗。我们一定是在冲锋 的过程中交接班。前方要打仗了，你说我整改完了再给你配人，有可 能三五年都整改不完。 长江不能断流，风险评估不能因为明哲保身而让业务停下来
拒绝幼稚创新
管理改革要坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。反对完美主义， 反对繁琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没 有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参加变革，反对没
有充分论证的流程进入实用。（七个反对）
我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋 定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有 的盲动。任何管理体系的推行，必须在公司具备充分条件，并且大家都理解 和认识到这种系统性结构的必要性的时候，才能有效。 我们反对管理上的盲目的创新。局部管理的创新，应看它是否有利于全 局的进步。我们已进入一个稳定发展时期，那种管理上的大胆探索不能提倡。
剥洋葱
华为没有独特的文化，华为文化是开放的，都是从世界的先进文化 借鉴来的，就像洋葱一样，剥一层是日本的，再剥一层是欧美的……，
再剥一层是孔夫子的，再剥一层是反对孔夫子的，只要是好的，我们
都要吸取……他们优秀的管理也要吸取。 华为文化中的很多要素，无不借鉴了古今中外的先进文化及管理
实践。而这个洋葱剥到最后，剩下的核心是很小的，就是奋斗精神和
改良而不革命
破坏旧世界不一定就能创造新世界。我们反对一朝天子一朝臣，反对新干 部上台否认前任的管理。继承和发扬是各级干部的座右铭，特别是新干部的 人生宗旨。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。 中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。 商鞅、王安石都进行过制度改革，他们改革的初衷是有其合理性的，但因为
均衡之二：合理、适度、长久
合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。过好日子
的时候挺慷慨的，过差日子可能就不行了。小时候在家里，看到妈妈 不肯在锅里多放一碗米，宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛。因为要考虑 到青黄不接，无米下锅，会危及生命，这样的妈妈就是好妈妈。有些 不会过日子的妈妈，丰收了就大吃大喝，灾荒了就不知如何存活。 我们人力资源政策也必须是这样的。华为寻求长远利益与短期利 益的平衡，走均衡发展的道路。效率优先，兼顾公平，可持续发展， 是我们价值分配的基本原则。我们不会牺牲公司的长期利益去满足任 何短期利益分配的最大化。
既要坚持原则，也要学会妥协
每个干部都不要走向极端。既要坚持原则，也要学会妥协。要宽
容失败，宽容失败的人，我们才有明天和光辉的未来。管理上的灰色， 是我们生命之树。 每一个将来有可能承担重任的干部，一定要具有对开放、妥协和 灰度的理解，这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法，需要慢 慢理解。
矛盾的对立统一
是反对孔夫子的。只要是好的，我们都要吸取。
华为坚持走开放的道路，以自己的核心成长为基础，加强对外开 放合作，把先进的管理和思想转化为华为公司自己的管理，发挥我们 的中国式文化、西方式管理的杂交优势。 我们在培养与评价人时，不要只重技能。比技能更重要的是意志 力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸襟。
矛盾的对立统一：正职与副职，狼与狈
正、副职可以有不同的培养标准与选拔标准。正职必须清晰的理 解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，
富于自我牺牲精神，能带领团队，不断撕开口子，实现新的突破。这
就是狼的标准。狼有三个特点：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团 队合作精神。副职一定要能通过精细化管理，来实施组织意图，撕开
求乱，也就是打破平衡继续扩张。
市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目 标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入目标市场要有
策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策，
有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力， 以及领导人的自我牺牲精神。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者 有效结合起来。
操之过急，结果断送了改革。人的生命是有限的，人总想在人生之内做点事
情，揠苗助长，欲速则不达，结果反倒改革成功的不多。 华为很简单，就是我们可以一代代地传下去做这个事情。华为公司廿年 来，都是在不断改良中前进的。我们一个重要的管理变化，往往会提前三五 年就开始讲，但并不是立即就开始推行，而是给大家充分的时间去酝酿，去 发酵，条件成熟时，再顺势而为。
牺牲精神。 如果这个文化与别的先进文化不能溶和、不能兼收并蓄，最后是
存在不下来的。
“自主”与“拿来”
在我们未进入的一个全新领域进行产品开发，对公司已拥有的成
熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70％，新开发量高于30
％，不仅不叫创新，反而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的 不稳定性。凡是说：我的项目全部都是我做，未利用别人的成就，这
均衡之三：从构建平衡，到适当打破平衡
过去二十年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向一 个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，组织能流动，这么多 人滚滚向前还能团结成一个整体，这应该跟我们过去平衡导向的体系 建设是有很大关系的。 在我们度过了饥饿阶段开始走向温饱阶段的时候，如果继续长期 的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠。所以我们未来二十年