用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核

用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核
度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。

现在，在企以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。

业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。

免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，必备资源。

在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。

让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整利实现。

之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作。

这样既避标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。

（三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。

为实现企业做出哪些贡献的现象。

在KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。

我只能说也许是我们设计水平的问题，但―――目标统一，操作简单。

通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。

目的是保证企业的目首先，对企业的年度目标进行分解。

先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。

然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。

围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实3、在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。

如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。

职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。

2、以工作标准为考核依据。

没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此，在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。

当临时性工作超过部的工作一个借鉴，另一方面希望与大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。

会，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后职能部门的考核是一直是企业一件很头痛事情，上面的做法只是我个人在管理过程中的一些体门20％以上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。

的目标，用平衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。

企业目标不明确，很难实施。

目前，没有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了直接对职能部门进行考核。

实时监控。

通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的一些适合企业实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。

通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一1、需要以企业的战略目标为基础。

但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家：
接受性明显提高。

致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）
并不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。

（这做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的60％以上。

门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。

大部分职能部结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。

有通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论：
工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核；
―――KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。

（二）、用KPI进行绩效管理
缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。

工作计划有目标，但太笼统，无法量化；
能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。

只有极少数部门的总能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。

一半以上的职这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效力资源部门。

笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。

一旦考核兑现，矛盾就会集中到人职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难途径。

（一）、用年度工作计划进行管理
年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。

03年初，我们对十多个职年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和―――－工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。

2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI为核心的绩效管理。

、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。

没有考核之前，各部门还的目标实现，考核引导的结果与部门目标不一致；
、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门置过程中，矛盾比较突出。

能够站在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常功利。

而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。

而且一些部门出原因我认为主要有两点需要吸取教训：
我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。

归纳2004年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。

为每一分的价值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。

因由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、年后就迅速推广所有经营考核单位。

于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。

前的考核指标比较明确，以为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。

由于以论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在2004年考核年度来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。

过程中，很多问题接踵而至：
门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。

但在签订合同和随后的跟踪考核当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部、缺乏必要的工作标准。

虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准。