经济管理学案例分析

案例1 主管是个多面手

作为主管的凯伦.西蒙斯是繁忙的，因为她不仅是个基层主管的角色，而更多的是作为一个普通的员工，很多事情需要亲力亲为。

从案例上看凯伦的责任很多，按照主次我的排列如下：

1.每天工作结束，和老板讨论一天的业务，其中包括一天做了多少生意，有哪些服务，有哪些收入。我想这个是最重要的，老板最看重的就是效益，所以作为一个基层管理者，每天向老板汇报生意的情况是最重要的。

2.负责基层员工的调配，比如将一个员工转移到另一个员工，这样做为了完成一件工作或者某个特定的任务。我想作为基层领导者，除了和上级沟通好以外，最重要的职责就是管理下面的员工，所以把什么样的员工放在什么岗位上，能发挥最好的效果，也是十分重要的。

3.与同事之间的关系。凯伦关注同事的思想变化，而且有时候还利用下班时间开个派对，以此来拉近与同事之间的感情。有时候工作氛围变得快乐可能更有利于调动员工的积极性，因为这个放在第三位。

4.像普通员工一样，有些事情亲力亲为，比如检查许多种类的液态产品等，把这个放在最后是因为凯伦毕竟是个管理者，这些事情大多要交给基层去做，如果她能够处理好上下关系，并且用对合适的人，这些是最不重要的，当然不做也不可以。

对于老板，凯伦作为一个下级，我想改进的空间还很大，比如说她可以在汇报工作的时候把每天的生意更加数字化的汇报给老板，因为老板比较关心的就是公司的效益。还可以帮助上级分担更多的事情，比如有问题向领导请示的时候，不要把问题抛给领导，而是把问题的解决方案和步骤详细的汇报给领导，让领导作出选择即可。

对于员工，凯伦改进的空间也很大，比如说在管理上，可以对员工进行分组，毕竟12个人统一管理不如分组划分小组长管理起来更加方便，更加有效率。还有就是可以更加关心自己的员工，从生活上和工作上，这样更有利于员工的工作积极性。

案例2 拉斐尔能成为主管吗？

拉斐尔作为一个基层管理者，我想最重要的是专业技能，如果专业技能不过硬的话，很多技术性工作自己都处理不了，这样很难去管理下属员工。也难以让员工心服口服。比如说，遇到一个需要解决的专业技术问题，员工解决不了，这就要求作为基层管理者本身能解决，而不是再去找外面人的人去解决。再者就是要有良好的沟通能力，以为作为基层管理者，面对的有上级，有下级，这就要有领导的领悟能力，是否能够理解领导的意图并执行下去，当员工有矛盾时候以什么样的方式方法去化解矛盾，这都是很重要的。最后，还要有计划能力，因为基层是很琐碎的事情，如果计划不好可能工作的效率就很低，所以能把一天当中，一个月当中甚至一个季度要做的事情安排好，并领导调配，就是作为基层管理者必备的素质。

作为拉斐尔，首先有很强的能力和专业对口的教育背景，这为他成为主管奠定了良好的基础。最重要的是，他和同事的关系都很好，人际关系是管理的一个重要的环节，因为这一切都为拉斐尔成为主管做好了准备，但是，毕竟他也是刚刚入职不久，所欠缺的东西也很多，比如管理经验，面对复杂问题解决问题的方式方法等等，还有对工作的认识和体会，都是拉斐尔今后要加强的。作为管理者，还要有领导的职业道德，如果道德标准出了问题，

作为拉斐尔的主管，如果有意提拔他，应该告诉拉斐尔一些管理的经验，甚至在没有提拔之前，可以给予他管理者的部分工作，让他尝试去做，培养培养他，而且有机会还要和他聊天，谈话，让他更好的有个角色的认识和转变，更快的适应管理者这个角色。

一但拉斐尔成为主管，我想会有很多的问题，比如说和同事的关系并不像普通同事一样去处理，在今后的管理中，如何将制度执行到每个人的身上，而且能够公平、公正这将是拉斐尔需要考虑的事情。

而且作为管理者，更多的是有了责任，对上级，对下级，如何去承担责任，把领导交代的任务做好，并且很好的管理下属，也是拉斐尔应

该考虑的问题。还有可能成为主管后，会有很多繁琐的小事情，每天必须要处理的事情，工作的压力也是拉斐尔前所未有的，如何去解决这些，是他应该好好思考的事情。

作为主管以后，作为主管，好处或许是可以更好的实现自我的价值，可以更好的工作，但是同事关系，和站在主管的角度上去考虑问题可能是拉斐尔即将面临的困难，如何很好的解决这些将成为他是否是个成功的主管的关键所在。

一旦成为主管以后，不单单是拥有技术就可以的，而更多的是对于人的管理，这要求拉斐尔继续学习完善自己，用管理学的知识来做好一个主管。

案例3 吉尔如何制定计划来满足新业务？

在制订计划的时候要考虑的要素有很多，主要有以下几点：

1. 充分估计整体工作量

在进行制定工作计划前，要有一个整体的工作量的估计，这时要粗略估计项目每一个模块的工作量及难度，做到心中有数，制定一个比较粗的计划，大概哪个时间段内要完成哪些模块的工作。

2. 根据个人能力分配任务

估计完工作量后，还要根据项目组成员的个人能力来分配任务，这其中要考虑到个人的能力问题，还要考虑到每个人的习惯（比如：有人喜欢一步到位的工作，有人喜欢先搭起基本功能块，再抽时间解决其中的小问题），这样对于一步到位的人，可以基本模块工作时间放长一些；对于喜欢粗略完工，再解决小问题的人，要留出他完善系统的时间。总之一句话：因人而异的制定工作计划。

3．及时检查工作，调整计划

根据上边讲过的2个因素，可以大概进行计划安排，以周为单位，安排一周的工作，在这一周当中也要及时检查项目的进展，了解有没有难度，进展是否顺利，如果因为前一周的工作没有完成，要充分分析原因，及时调整计划，这时周计划变了，那么在排下一周计划时，要把这

些滞后完成的工作和后边的工作合起来，重新周调整工作计划。

4.遇到难题，集中解决

项目在进展过程中，难免遇到难题，我们可以遵循一个这样的原则：如果你遇到一个问题，通过自己的努力在不大于2小时的时间内扔没有一点思路，这时需要把这个问题提出来，大家一起想办法解决，毕竟大家的力量比较大；还有一点，也许这个问题在你这是难题，也许别人有很好的办法帮你解决，所以在遇到问题的时候，我们首先要自己想办法解决，实在解决不了就借助大家的力量来集中解决，千万不要因为一个难题就耽误整体的进度，这样是得不偿失的。

5.向领导汇报

定期向领导汇报这是少不了的工作，但在向领导汇报之前，首先要自己做到心中有数，当然要努力维护集体的利益，尽量为项目组人员多着想，向领导展示好的一面，但项目中实在有的困难也是要事实汇报；这样中间遇到问题解决了，才不至于影响整个项目的总体进度。

为了完成计划，首先吉尔要对整个市场进行考察和调研，看看制订出来的计划的可行性有多大，还要看看在同行业中同样的问题，自己的竞争对手是如何实施计划的。还要去调查客户，看看客户到底需要怎样的服务，如果服务才能达到良好的宣传效果。

由于直邮公司的主要运营成本是人力资本支出，因此随着新业务工作量的增加，吉尔首先要面临的问题是现有的人力资源不能满足业务需求。其次是由于公司大部分员工是临时工，因此，吉尔面临的另外一个问题是公司员工的流失会造成员工的更新，从而影响公司业务的进展效率。吉尔考虑员工配置时有两种选择，一个是利用现有员工根据业务的增加量配备适当的员工数量。二是根据新业务工作量的增加，按比例增加员工配置。

公司的预算费用等于员工数量*员工日工资。因此要提高新业务效率，控制成本就要在员工数量一定的情况下，改进业务流程，提高工作效率。

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