四轮驱动的人力资源管理提升系统——以GE为例(下)

四轮驱动的人力资源管理提升系统四轮驱动的人力资源管理提升系统 ————以以GE 为例为例((下)2015年12月07日(三)第三个轮：Work-out 激励行为准则的建立要紧紧围绕着理念系统，使企业所倡导的理念，通过员工的行动表现在生活和工作实践中，要使员工的行为达到或超过企业的预期，第三个轮有效的激励手段和措施的运用必不可少，GE 通过work-out 激励激发员工的活力与生产力。

GE 公司的Work-out 是一种群策群力的解决问题方法，也是一种新的激励机制，它让员工获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的主人，可以释放员工们的工作热情，智慧和自信心，使他们发挥潜能放手去干，减少官僚主义，改善组织流程；授权给员工，减少垂直的级别界限;打破组织内部的隔阂，发展与客户的正式联盟或非正式关系；发展与其他组织的联系。

详见图5。

图5 work-out 的目的1.Work-out 的实施GE 希望每个员工在一年内能够参加Work-out，这是一个必须参加的“课程”，在准备Work-out 之前有一系列规划，目的是让尽量多的人参加，早期的Work-out 不需要特定的话题，可以讨论任何问题，随着参与者的戒心渐渐消除，可以确定会议的特定目标。

业务的领导者要促使后来的参与者能够洞察同事的想法，并积极参加论题的讨论，Work-out 的组织者要使参与者感到能够轻松地开始任何论题，并分为会议前、会议中和会议后来实施，会议前确定事件、问题与参与人；会议中提出期望，团队建设和技能建设；会议后进行跟进和必要的支持。

详见图6。

图6 GE Work-out项目的组织2.Work-out的效果通过work-out的实施，将争论的范围扩大到整个公司，在GE之外获得“老板要素”(boss element)，老板不再是进行决策的“独裁者”，有时经理们要听员工的，员工赋予了新的责任和权利，运用自己的想法去解决问题。

通过work-out的实施，公司有更好的运作秩序，工人的生产率更高，流程更简单，更明确，不再出现浪费时间、浪费精力，打破各业务之间、工作岗位上下左右之间的间隙，实现无边界合作，充分发挥大企业的优点，同时又具有小企业的速度与危机感。

(四)第四个轮：活力曲线牵引前三个轮有效运转，实现了GE运营和管理的过程控制，要想使结果更有成效，GE引入了活力曲线对结果进行控制和监督，从而使四个轮共同驱动，形成一个完整的闭环，使GE从理念驱动、行为执行、达到标准、结果输出方面取得了系统的成效，解决了企业的输入、过程和输出的问题。

“活力曲线”是GE公司首席执行官杰克·韦尔奇创造的人力资源评估方法。

内涵是把所有的员工强制分为ABC三类，然后严格的区别加以对待。

确定总人员中的20%为最好的，是A类员工；中间的占70%，为B类；最差的10%，为C类。

根据ABC的分类可以画出GE活力曲线，就可得到一张正态分布图，横轴为业绩由左向右递减，组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，由下向上递增。

详见图7。

图7 GE活力曲线利用这张正态分布图，将很容易区分出A类员工，即业绩排在前面的20%的员工；B类员工，即中间的70%的员工和C类员工，即业绩排在后面的10%的员工。

A类员工满怀激情、充满活力而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。

是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，这就是绩效管理的魅力。

C类员工缺乏足够的胜任力，他们更多是打击别人，使目标落空，作为管理者不能在C类员工身上浪费时间。

1.活力曲线的应用“活力曲线”产生作用，需要靠奖励制度来支持，这就体现在活力曲线划分等级之后的严格区别对待。

首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。

除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。

对于A类员留住他们，提升他们，奖励他们；对于B类员工，培养他们，期望他们有一天成长为A类经理；C类员工，尽快摆脱他们，不需要花费时间和精力试图把他们变成A类或者B类。

2.活力曲线与文化呼应活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为GE花了很长时间在公司建立起一种绩效文化。

在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈，坦率和公开是这种文化的基石。

GE不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

可见，一个没有相应绩效文化基础的企业要实行末位淘汰机制，一定要慎之又慎。

另外，GE公司自身强大而显赫的品牌具有很强的人才吸附能力，如果一个企业没有这样的实力而贸然使用末位淘汰，那就很可能导致人才流失严重、青黄不接局面。

三、结论与启示结论与启示(一)结论通过对案例材料的分析，可以发现GE的人力资源管理的四轮驱动不是孤立与割裂的关系，而是相互融合与共同作用的统一体，只有四轮共同驱动，形成有效的合力，发挥才能形成人力资源的有效管理机制，才能夯实企业整体的人力资源管理价值与作用，提升人力资源管理的效能。

GE构筑了企业文化坚实的社会基础，从而形成员工的价值观理念和行为规范。

GE文化的内涵已深入到全体员工的心中，丰富而且厚重。

Session C会议有效地激发员工的热情，同时给予员工更大的自由和更多的责任，进而实现观念转变，重组企业的优良基因。

通过Work-out项目激励，充分调动人的积极性，动力来自热情，热情需要激励，通过群策群力这种非正式的聚会形式，集结全员智慧，提供共同分享的平台，搜罗最好的主意。

韦尔奇称自己的工作就是“一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。

”GE建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度，明晰了员工优劣差异，激发了员工的创造力、生产力和竞争力。

(二)管理启示1.重视企业文化建设特别是管理文化的驱动GE共同的价值观是GE文化的核心，GE文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”，为全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则，对于GE发展有着根本的作用。

从GE发展轨迹来看所奉行诚实守信的工作价值观是最核心价值主张和理念归核，GE从多维度分别将诚信看成塑造品牌、提高公信度的基石，更将诚信视为企业发展的核心能力。

诚信已融进每位员工的血液，成为公司和员工的基因，在GE你可以不聪明，但不能不讲诚信，否则就必须离开GE，每年一次的公司年会，都是以诚信开始和结束。

GE把价值观与工作绩效形成了两维度四区域的考核，一手抓业绩，一手抓思想，从而形成又专又红的员工工作作风，根据公司经营目标和保持公司价值观的情况，把员工划分为不同的种类。

从另一方面来看GE竞争的成功，已不再单纯取决于财富的增加，还在于团队合作，无边界对接导致的企业文化的深刻变革，让员工从个体作业转向团队合作。

在走向市场经济的征途中，要积极探索中国企业文化建设的新途径，中国企业的文化建设任务是艰巨的，需要构筑企业文化坚实的社会基础。

因为企业文化它是国家、民族文化的一部分，离开社会文化的大背景，企业文化将是一叶孤舟。

GE文化的成功与所处的美国成熟的市场经济环境、社会文化分不开。

中国企业文化建设需要从社会文化抓起，通过改革体制、优化环境等途径，使人们自觉自愿形成务实、敬业、诚信、责任、协作的精神。

全面提高国民素质，以培植企业文化的深厚土壤。

同时要深深认识到文化是企业的灵魂、基因和价值主张和行为指南。

另外文化的塑造与内在的激励息息相关，员工的动力来自热情，热情需要激励。

在激励与惩罚之间，企业文化的价值取向应该是以激励为主。

2.人力资源管理上升到战略层次GE管理重心上升到战略层面，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了执行力的变化，Session C会议是人力资源战略规划过程中较为重要的部分，是其绩效管理链条上的重要一环Session C会议就员工的表现、优缺点、需要改进的地方做比较深入的讨论。

GE利用公司范围的数字化流程，通过Session C会议进行人才评估和审核，进行组织评审、绩效考评，以明确认员工晋升需求和培养需求，也为领导继任计划提供了保障功能。

利用EMS这种员工业绩评估流程，让员工和经理共同参与到流程中，实现自评与他评的双通道结合，明确员工的工作业绩和职业成就，进而更好的推动员工职业发展。

GE主推以绩效为动力的战略管理理念，绩效导向强化了员工的执行力，保证了公司战略的落地。

在活力曲线实施过程中GE用奖优惩劣这种方法，通过提高工资、晋升职务等手段来表扬和鼓励职员不断上进，调动职工的工作热情。

同时GE会给予员工探索、创造、分享的机会，让他们承担更重要的责任，也有更多的发言权。

3.要加快推进企业体制和机制的转变一个企业要想具有强大的竞争力，更深层的因素是体制和机制。

GE管理中所倡导的“群策群力”、“Work-out激发”、绩效导向等等，中国企业并不陌生，但GE完全成功了，原因在体制。

GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。

以此为中心，GE建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度。

在GE所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇。

GE的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。

做得好的，奖励绝对到位，做得不好，重权出击。

我国的企业管理经营者的考核也要把好业绩关和道德关，也同样采用业绩这个尺度。

“群策群力”的方法给予员工提问、倾听、讨论、建议的平台，具有建设性的意义，对经理人员来说，倾听雇员的声音是可以了解工作动态和基层声音；对员工来说，有一个发表自己意见和建议的渠道，这样使员工有一种自己解决问题的权利和责任，更有主人翁的责任感。

总之无论接受来自哪的建议，共同推进Work-out，让所有人的潜力和热情都能调动起来。

：参考文献：参考文献1.程先：《GE的激励机制》，载《企业改革与管理》，2005年第7期，第36-37页。

2.程振峰：《杰克·韦尔奇的用人三部曲》，载《企业活力》，2008年第1期，第52页。

3.范军、张琪：《通用电气：百年的人性关怀》，中国工商联合出版社，2004年版。

4.高志坚：《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》，人民邮电出版社，2007年版。

5.杰克·韦尔奇、约翰·拜恩：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2001年版。