(岗位职责)岗位评价排序法实施步骤说明书
岗位排序法操作步骤
1、岗位分析。
由有关人员组成评价小组（最好有企业领导干部、主管部门领导、劳动人事干部和职工代表参加），并做好相应的各项准备工作。
同时对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告，其中要特别说明基本的工作要素：任务、责任、与其他工作岗位的联系、工作条件、技能和能力要求等。
2、选择标准工作岗位。
评定人员对各岗位的资料、数据收集齐全后，通常要选择若干个标准工作岗位作为参照系数。
由于其他岗位的排列顺序是以标准岗位作为参照对象，因此标准岗位的选择是一项十分重要的工作。
它必须满足两个条件：（1）必需广泛分布与现有的岗位结构中，同时其彼此之间的关系需要得到广泛的认同。
（2）必须能代表岗位所包括的职能特性和要求。
标准岗位的数量没有统一规定，但通常要选取总岗位个数的10~15%作为标准岗位。
在对工作岗位详细调查之后，标准岗位的选取先由班组和车间等基层部门着手进行，然后再由评定小组根据以上两个条件综合后确定。
评定小组在甄选标准工作岗位的同时，要建立起一个用以排列其他岗位的结构框架，其余的工作岗位在与一个或两个标准工作岗位比较后，确定其相对的位置。
3、工作岗位排列。
岗位排列法调查表图册在确定标准工作岗位之后，通过与标准工作岗位的比较，对其余的工作岗位进行综合评估。
对本企业同类岗位中的各岗位的重要性或者其要求的潜力、智力和技能条件是大于、小于或等于标准工作岗位，从而做出评判。
这种情况是基于工作基本相同，或在同一单位或部门，用非分析方法对工作岗位进行比较相对比较容易。
而对于估计两个不相仿或不相关的岗位，就比较困难，难以确定。
因此，如何正确选择标准工作岗位，对于岗位排列而言是一个关键。
只有正确的选择标准工作岗位，在对其他大多数的比较和测评就有了一个指导标准，从而使排列工作岗位不会特别困难。
同时，评定人员依照标准工作岗位对工作岗位进行排列时，还必须对有关工作进行全面了解，如果评定人员不熟悉该工作，应征求工作执行者及其同事和直接上级等有关人员的意见。
绩效考核工具之排序法
绩效考核工具之排序法绩效考核是组织中评估员工工作表现的一种重要方式，而排序法作为一种常见的绩效考核工具，在许多企业和组织中得到广泛应用。
本文将探讨排序法在绩效考核中的作用、步骤和应用注意事项。
一、排序法的概述排序法是一种根据员工表现进行排序的绩效考核方法。
该方法通过对员工的工作表现进行评估，并按照一定的标准将其进行排序，从而确定出表现最优秀和表现最差的员工，有助于组织对员工进行奖惩、晋升、培训等决策。
二、排序法的步骤1. 制定评估标准：在使用排序法进行绩效考核之前，需要制定明确的评估标准。
这些标准应该与岗位职责和组织目标相符，可以包括工作质量、工作效率、沟通协作能力、创新能力等方面的指标。
2. 收集评估数据：收集与员工工作表现相关的数据，可以通过日常观察、员工自评、同事评价、客户反馈等方式获取。
这些评估数据应该客观、具体、可量化，以便后续的排序分析。
3. 排序分析：根据收集到的评估数据，进行排序分析。
可以使用各种排序方法，如排名法、加权平均法等。
在进行排序时，需要根据评估标准进行权重分配，以准确地反映员工的表现情况。
4. 结果反馈与应用：将排序结果反馈给员工，并进行解释和讨论。
可以根据排序结果制定个别员工的奖惩措施，或者为员工提供相应的晋升、培训和发展机会。
三、排序法的应用注意事项1. 公正性：排序法的结果应该公正、客观，不能受到主管的个人偏好或其他因素的影响。
在制定评估标准和进行排序分析时，要确保每个员工都能够获得公正的评估。
2. 透明度：在使用排序法进行绩效考核时，要保持透明度，让员工了解绩效考核的流程和标准。
同时，也需要充分沟通，给予员工机会提供反馈，并解答他们可能有的疑问和不满。
3. 综合考虑：排序法在绩效考核中是一种重要的工具，但并不是唯一的评估方法。
在实际应用中，还需综合考虑其他评估工具和方法的结果，以更全面、准确地评估员工的表现。
4. 持续改进：绩效考核是一个动态的过程，组织和员工都应该不断进行改进。
岗位评价方法
岗位评价方法一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。
（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。
（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。
采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。
★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。
在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。
★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。
★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。
二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。
它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。
岗位评价的方法和其实施流程
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二、岗位评价旳措施及其实施流程
是事先建立一连串旳劳动等级，并给出等级定义， 然后据劳动等级类别比较待评价岗位旳类别，把各个岗 位归入事先拟定好旳通用旳岗位等级定义体系表中旳措 施。
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1、国家机关、党群组织、企事业单位责任人
2、专业技术人员 我 国 3、办事人员和有关人员 岗 位 4、商业、服务业人员 分 5、农、林、牧、渔、水利业生产人员 类 标 ６、生产、运送设备操作人员及有关人员 准
排序法（最原始、最简朴旳措施） 归类法（排序法旳改善） 要素比较法（排序法旳延伸） 要素计点法（实践中最常用旳措施）
要素比较法
定量 要素计点法
工作尺度比较 直接工作比较
排排序法
由评价人员凭着自己旳主观判断，根据岗位旳相对 价值按高下顺序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位旳总体判断，按照主要性或者对企业贡献度旳高下 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部全部旳岗位进行旳排序）。
付酬要素独立论者还发觉虽然是国际出名旳征询企业 旳岗位价值评估系统也不能有效地对全部类型旳岗位进行 相对价值评估。如海氏较适合于管理类、职能类岗位旳岗 位价值评估，美世较适合于技术类岗位旳岗位价值评估， 国际劳工组织旳“日内瓦范本岗位评价法” 较适合于对 生产操作类与事务类岗位进行评估。
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（3）付酬要素统一论与独立论旳比较
岗位说明书和岗位价值评估
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的应该如何有效地考核与激励？ 我们并不了解部门和部门、岗位与岗位之间应该怎样配合？ ……
怎么办？
明晰职责 界定范围
工作时间
为什么要进 行这项工作
工作岗位
工作内容
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如何工作
面对管理中出现的问题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切入点
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岗位分析的定义和目的
传达组织的期望 能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现 为任职者确定组织要求他应做的贡献。也是各级管理人员用来确保其下级了解他们必须取得什么成绩以及评价他们绩效的标准的基础性工具。
岗位分析的目的
为人力资源管理提供基础信息 招聘：明确了解一个岗位的性质，从而评价内部和外部求职者的能力和经验是否适合岗位需要 培训与开发：制订计划以适当地训练个人，满足特定岗位的需要 绩效管理：按照应负责任衡量业绩 薪酬管理：按照主要的职责确定其价值，作为给付薪酬的因素之一
专业知识和技能
应持资格证书
相关工作经验
能力/素质要求
岗位说明书的撰写－“任职资格”（续一）
“专业背景”指完成岗位工作所要求的专业： 管理类：企业管理、工商管理、经济管理、战略管理、市场营销、人力资源管理…… 经济、财会类：会计、审计、财务管理、投资经济…… 法律类：法律、经济法…… 其他：计算机应用、文秘……
每个岗位的职责是该岗位所在部门职责的分解； 指的是主要职责，即要求任职人用80%以上工作时间完成的各项重要的和主要职责； 注意不要和其他岗位有交叉。
如何界定岗位职责 ？
描述的是工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； 要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作； 尽量避免对工作职责进行笼统的描述； 使用动宾结构来描述职责； 每个岗位的职责一般要限制在10条之内。
部门职责、定岗定编与职位说明书
部门职责、定岗定编与职位说明书
本部门负责公司的人力资源管理工作，包括员工招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等方面的工作，并协助公司制定人力资源管理政策。
定岗定编
本岗位为正式岗位，需要经过面试及入职培训后方可上岗。
职位说明书
职位名称：人力资源主管
职位编号：HR001
部门：人力资源部
汇报对象：人力资源经理
岗位职责：
1. 负责公司员工招聘工作，包括招聘计划制定、岗位发布、简历筛选、面试安排等相关工作；
2. 负责员工培训工作，包括培训需求分析、培训计划制定、培训资源管理，培训效果评估等；
3. 负责员工绩效管理工作，包括绩效目标确定、绩效考核制度建立、绩效评估、绩效激励等；
4. 负责员工薪酬福利管理工作，包括薪酬制度设计、福利政策管理、薪酬调整、福利福利待遇等；
5. 负责劳动关系管理工作，包括劳动法规咨询、劳动合同管理、劳动纠纷处理、劳动关系协调等；
6. 负责公司人力资源管理政策的制定与执行，协助制定公司人力资源管理规章制度。
任职要求：
1. 本科及以上学历，人力资源管理、心理学等相关专业优先；
2. 3年以上人力资源管理相关工作经验，熟悉人力资源管理理论、法律法规；
3. 具有良好的沟通能力、协调能力和团队协作能力，有较强的工作责任心和执行能力；
4. 熟练使用办公自动化软件，具有一定的数据分析能力和报表制作能力。
抱歉，我无法为您提供这么长的内容。
我可以帮您概括人力资源主管的其他职责、要求和工作环境，还需要我继续吗？。
绩效管理_排序法_操作说明(3篇)
第1篇一、引言绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估，可以帮助企业了解员工的工作效率、能力和潜力，从而实现人力资源的有效配置。
排序法是绩效管理中常用的一种评估方法，本文将详细介绍排序法的操作步骤和注意事项。
二、排序法概述排序法是一种将员工按照绩效表现进行排序的评估方法。
通过将员工的工作表现与其他员工进行比较，可以得出每个员工的相对绩效水平。
排序法分为简单排序法和强制分布排序法两种。
1. 简单排序法：根据评估者的主观判断，将员工按照绩效表现从好到差进行排序。
2. 强制分布排序法：将员工按照绩效表现划分为几个等级，如优秀、良好、一般、较差等，每个等级的人数比例是固定的。
三、排序法操作步骤1. 确定评估指标在实施排序法之前，首先要确定评估指标。
评估指标应包括员工的工作态度、工作能力、工作成果等方面，确保评估的全面性和客观性。
2. 制定评估标准根据评估指标，制定相应的评估标准。
评估标准应明确、具体、可量化，便于评估者进行判断。
3. 收集评估数据收集员工在工作中的表现数据，包括工作业绩、客户满意度、同事评价等。
数据来源可以是员工自评、上级评价、同事评价等。
4. 评估者培训对参与排序的评估者进行培训，使其了解排序法的目的、操作步骤和注意事项，提高评估的准确性。
5. 进行排序根据收集到的评估数据和评估标准，评估者对员工进行排序。
排序过程中，应注意以下几点：（1）客观公正：评估过程中，应避免主观臆断，确保评估结果的公正性。
（2）全面考虑：在排序时，应综合考虑员工的工作表现、潜力、团队合作等多方面因素。
（3）遵循原则：在排序过程中，应遵循公平、公正、公开的原则。
6. 确定绩效等级根据排序结果，将员工划分为不同的绩效等级，如优秀、良好、一般、较差等。
7. 反馈与沟通将排序结果反馈给员工，与员工进行沟通，了解员工对排序结果的意见和建议，共同探讨改进措施。
8. 持续改进根据排序结果，对员工进行针对性的培训和激励，提高员工的工作绩效。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
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（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
评岗评级方案模板
评岗评级方案模板一、目的为提高公司员工的工作积极性和工作质量，建立一套公正、公平、合理的评岗评级体系，特制定本方案。
二、适用范围本方案适用于公司全体员工。
三、评岗评级原则1. 客观公正：评价标准明确，评价过程公开透明，确保评价结果的客观公正。
2. 激励为主：通过评岗评级，激励员工发挥自身潜力，提高工作积极性。
3. 量化管理：采用量化指标进行评价，使评价结果更具说服力。
4. 持续改进：通过评岗评级，发现不足，持续改进，提高工作质量。
四、岗位等级划分根据公司实际情况，将岗位等级划分为以下五级：1. A级：高级管理岗位，如总经理、副总经理等；2. B级：中层管理岗位，如部门经理、项目经理等；3. C级：基层管理岗位，如主管、组长等；4. D级：专业技术岗位，如设计师、工程师等；5. E级：操作工岗位，如生产工人、客服人员等。
五、评级标准及方法1. 工作绩效：根据员工的工作完成情况、工作质量、工作效率等方面进行评价，权重为40%。
2. 工作能力：根据员工的专业技能、沟通协调能力、解决问题的能力等方面进行评价，权重为30%。
3. 工作态度：根据员工的工作态度、责任心、团队合作精神等方面进行评价，权重为20%。
4. 培训发展：根据员工的培训学习成果、职业发展规划等方面进行评价，权重为10%。
六、评岗评级流程1. 制定评价标准：根据公司实际情况和岗位特点，制定具体的评价标准。
2. 自我评价：员工根据评价标准进行自我评价，填写自评表。
3. 主管评价：主管根据评价标准对下属员工进行评价，填写评价表。
4. 汇总评价结果：人事部门汇总员工自评和主管评价结果，进行综合评定。
5. 结果反馈：将评岗评级结果反馈给员工，针对不足之处提出改进意见。
6. 定期调整：根据公司战略发展需要和员工表现，定期对评岗评级体系进行调整。
岗位评价中排序法的应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
职位评价方法(3种)
岗位评价法之一：岗位排序法岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
出调查报告。
②选择标准工作岗位。
所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。
③岗位排列。
评定人员必须对有关工作进行全面了解。
实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。
排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。
④岗位定级。
按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。
排序时基本采用两种做法。
一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。
二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。
具体步骤：①岗位分析。
由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。
但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。
岗位评价法之二：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。
岗位评价
不适于职位较多的组织 很难找到既了解所有工作职位，又 能客观地评价的测评人员 工作职位的数目增多，则每两种工 作职位的比较次数将呈指数形式上升 依赖测评人员的判断， 测评要素 的说明职位仍然给主观意识留有充分 余地 编写职位等级说明比较困难 对多职位确定登记比较困难。有些 职位的等级归属很明确，而有些则似 乎可归属到二、三个等级之中。确定 职位的等级受主观因素干扰影响测评 结果 据此确定报酬，难以充分说明职位 评价和等级确定的合理性
排序法的利与弊 利： 容易执行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊： 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 不同工作可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
(二)分类法 就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比 较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的 书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上 面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这 样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首 先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级 别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。 等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操 作并能有效的区分岗位即可。 适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。
• 海氏三要素岗位评价法对所评价的岗位按 照以上三个要素及相应的标准进行打分， 得出每个岗位评价分，即岗位评价得分=知 识技能得分+解决问题得分+应负责任得分。 其中知识技能得分和应负责任评价得分及 最后的评价得分都是绝对分，而解决问题 得分是相对分（百分值），在经过调整后 为最后得分时才是绝对分。
岗位评价排序法实施步骤说明书(24页)
岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
岗位排序法操作步骤：成立岗位评价委员会通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。
岗位评价委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表。
对岗位评价委员会成员进行培训对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。
一般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当一个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。
一般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。
选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。
选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。
有关排序因素的选择可参考附件一：排序因素定义参考。
进行比较和排序由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。
排序时，首先在排序表中找出最重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号1；然后再在该排序表中找出第二重要的岗位，并在该岗位同一行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。
排序表参见附表。
排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。
进行检查评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。
然后在排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。
确定排序结果统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。
【排序法考核工具】排序法岗位评价
排序法岗位评价排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。
排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
（一）交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。
表3-1 交替排序法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。
3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5. 进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。
6. 评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
（二）配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。
表3-2 配对比较法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。
3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。
4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
岗位评价排序法
岗位评价排序法一、岗位评价排序法的概述岗位评价排序法是一种简单易行的岗位评价方法，其基本原理是通过对比各个岗位的关键特征和要求，对所有岗位进行排序，以此确定它们的相对价值。
该方法根据一些特定的标准对岗位进行评估，并对每一岗位赋予一个相对值。
在确定了所有岗位的相对值之后，对这些岗位按照重要性、复杂度、职责范围等因素进行排序。
二、岗位评价排序法的实施步骤1.确定评价标准和指标：在岗位评价排序法中，首先需要确定评价岗位的特征和要求，并从中选择关键的评价指标。
这些指标应该能够反映不同岗位之间的相对价值，例如岗位职责、工作难度、工作量、技能要求、环境因素等。
2.收集岗位信息：收集需要评价的岗位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、工作环境、任职要求等。
这些信息可以通过与相关人员进行访谈、查阅相关资料等方式获得。
3.岗位排序：根据收集到的信息和选定的评价指标，对所有岗位进行排序。
排序的方法可以采用量化的方式，如给每个岗位赋予一个分值或排名，或者采用定性的方式，如按照重要性、复杂度等因素对岗位进行分类和排序。
4.分析排序结果：对排序结果进行分析，确定各个岗位的相对价值。
分析时可以关注不同岗位之间的差距和特点，以便更好地理解各个岗位的价值和作用。
5.反馈与调整：将排序结果反馈给相关人员，并根据反馈进行调整。
如有需要，可以对评价标准和指标进行调整，以便更好地反映实际情况。
三、岗位评价排序法的优缺点优点：1.简单易行：岗位评价排序法操作简单，易于理解，不需要复杂的数学模型和计算过程。
2.灵活性高：该方法可以根据实际情况调整评价标准和指标，可以适应不同的企业和组织。
3.可解释性强：岗位评价排序法能够明确地反映各个岗位的相对价值和特点，使得评价结果更具可解释性。
4.成本较低：该方法需要的资源较少，成本较低，可以在短时间内完成评价工作。
缺点：1.主观性强：由于不同人对岗位的理解和认识不同，容易受到个人主观因素的影响，导致评价结果不够客观和准确。
岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
岗位评价指导书
岗位评价指导书目录第一章岗位评价的意义 (2)第二章岗位评价的原则 (4)第三章岗位评价的方法及操作流程 (5)第四章运用岗位评价需要注意的问题 (15)第五章岗位评价结果的运用 (16)附表二：岗位评价结果示例 (17)第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。
值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。
从本所的角度看，工资是推动本所实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于本所人力资源开发与利用，从而推动本所战略的实施；其次，工资还是本所的重要成本项目。
从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
205所的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。
工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。
205所必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而同时要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
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（岗位职责）岗位评价排序法实施步骤说明书
岗位评价排序法实施步骤说明（针对管理技术岗排序）
岗位评价排序法实施步骤说明
（针对管理技术岗排序）
岗位排序法是目前国内外广泛应用的壹种岗位评价方法，这种方法是壹种整体性的岗位评价方法。
岗位排序法是根据壹些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出壹个次序的岗位评价方法。
岗位排序法操作步骤：
成立岗位评价委员会
通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。
岗位评价委员会中壹般包括任职者的代表和管理人员的代表。
对岗位评价委员会成员进行培训
对岗位评价委员会成员进行培训，以对排序的标准达成共识。
壹般来说，需要事先明确评价的基本方向，例如，当壹个岗位承担的责任更大，管理的幅度和范围更广泛，工作任务更加复杂，所需要的知识和技能更高，教育水平更高，工作经验更多等，该岗位评价得到的排序就应该更靠前。
壹般公司从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。
选择的因素不宜过多，只需选择最为重要的因素。
选择因素主要基于俩点进行考虑，壹是因素必须和工作关联，二是应选择有利于公司发展战略的因素。
有关排序因素的选择可参考附件壹：排序因素定义参考。
进行比较和排序
由岗位评价委员会成员参考因素定义对岗位进行排序。
排序时，首先于排序表中找出最重要的岗位，且于该岗位同壹行第二列（初
排序号栏）标明序号1；然后再于该排序表中找出第二重要的岗位，且于该岗位同壹行第二列（初排序号栏）标明序号2；依此类推排出其他岗位的次序。
排序表参见附表。
排序时每位岗位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、岗位说明书、排序表。
进行检查
评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。
然后于排序表“调整后的序号”栏写上经调整后的每个岗位对应的顺序号。
确定排序结果
统计工作人员根据评价委员会成员排序的结果（以各评委排序表中的“调整后的序号”为准）计算出最终排序结果。
计算过程是将每位评价者对同壹岗位评价序号相加后除以评价者人数得到每个岗位最终得分，得分越少岗位最终排序越靠前。
为消除由于岗位评价委员会成员个人对岗位理解不全面而造成对某壹岗位结果打分过高或过低的情况，于计算每个岗位得分时，将去掉了该岗位的最高得分（即最靠末的序号）和最低得分（即最靠前的序号）。
岗位评价最终排序结果报公司领导审批通过。
特别说明：
本次排序是先针对“岗位类别”进行排序，其后再对各类别中的管理岗位或技术岗位进行排序。
附件壹：排序因素定义参考
附表1：排序表（管理系列岗位类别）评价人：
附表2：排序表（工程技术系列岗位类别）评价人：
附表3：排序表（高管类部分岗位）
评价人：
附表4：排序表（部长类岗位）
评价人：
附表5：排序表（处长（研发）类岗位）
评价人：
需要更多的管理资料，请到
附表6：排序表（部长助理类岗位）
评价人：
附表7：排序表（分厂厂长类岗位）
评价人：
附表8：排序表（处长（综合管理）类岗位）
评价人：
附表9：排序表（副厂长类岗位）
评价人：
附表10：排序表（主任科员类岗位）
评价人：
评价人：
附表12：排序表（科员（管理Ⅱ）类岗位）
评价人：
评价人：
附表14：排序表（科员（管理Ⅳ）类岗位）
评价人：
评价人：
评价人：
附表17：排序表（副总工程师类岗位）
评价人：
附表18：排序表（主任工程师类岗位）
评价人：
附表19：排序表（副主任工程师（研发）类岗位）
评价人：
附表20：排序表（副主任工程师（综合）类岗位）
评价人：
评价人：
评价人：
附表23：排序表（助理工程师类岗位）
评价人：
附表24：排序表（技术员类岗位）
评价人：。