项目成本管理五大痛点及应对思路
项目成本管理存在的问题及对策
项目成本管理存在的问题及对策项目成本管理存在的问题及对策工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。
现结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈点看法。
一、项目成本管理中存在的问题（一）投标环节存在的问题由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：①建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。
投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。
②投标费用难以控制。
由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
（二）项目评估环节存在的问题为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。
然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。
在实践中，以下几方面的问题值得注意：①项目评估依据不统一。
许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。
②项目评估思路与方法随意性强。
有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。
此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。
有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。
③为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。
（三）施工生产环节存在的问题项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。
项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。
工程项目成本管理的常见问题及应对策略
工程项目成本管理的常见问题及应对策略工程项目成本管理是项目管理中非常重要的一环，能够有效地控制项目成本是项目成功的关键之一。
在项目实施过程中，常常会遇到一些常见的成本管理问题，下面将列举一些常见的问题及相应的应对策略。
1. 成本估算不准确：在项目初期，由于缺乏足够的数据或者经验，对项目成本进行估算时常常存在误差。
这会导致项目实施过程中预算的超支或者不足。
应对策略：在项目启动阶段，尽可能收集项目实施所需的相关数据，包括工作量、资源需求、材料价格等。
要充分借鉴过往项目的经验，参考类似项目的成本估算结果。
可以采用类比估算和三点估算等方法，增加成本估算的准确性。
2. 成本控制不力：在项目实施过程中，需要紧密监控项目进度和成本，及时发现偏差并采取措施进行调整。
由于项目庞大复杂，往往存在控制不力的情况，导致成本超支。
应对策略：建立完善的成本控制体系，制定详细的成本计划和预算，并将其与实际情况进行对比，及时发现成本偏差。
要加强对项目进展情况的监控，及时调整工作计划，合理分配资源，确保项目进度和成本的控制。
3. 变更管理不善：在项目实施过程中，往往会出现需求变更或者技术变更的情况。
如果变更管理不善，会导致项目成本的不可控。
应对策略：制定严格的变更管理流程，对所有变更提出的需求进行评估和审核，并对成本、进度等方面进行全面考虑。
及时与客户或相关方进行沟通，明确变更的影响范围和额外费用，并在变更前取得相关方的认可和批准。
4. 供应链管理不畅：在项目实施过程中，由于供应链的延误或者不可控因素，会导致项目进度延误和成本增加。
应对策略：建立健全的供应链管理体系，与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应链的畅通。
要对供应链的风险进行评估，合理安排物资采购和设备交付的时间，避免因供应链问题导致的成本增加。
应对策略：建立严格的成本核算制度，明确成本核算的方法和步骤，并对核算结果进行复核和审核。
要加强对项目成本的管理和控制，确保成本的准确性和合理性。
工程项目成本管理五大痛点及解决思路PPT
思路三 材料调差
计量策略（指数调差） 争取调差政策（漏项）
材料调差案例
受环保督查等因素影响，材料价格疯涨，其中钢材在12月价格 达到高峰，随后呈下行趋势。F公司余杭320项目部为全高架项 目，为缓解资金压力和利用材料调差规则，抓住春节前的有利 时点，通过积极沟通，同意按照形象进度计量，既加快了资金 回笼，又利用材料差价创效630万元。通过调差策略，该项目 累计止损3500万元，创效超过2000万元。另外，招标文件仅 明确沥青路面碎石可以调差，桥梁砼约45万吨碎石若不调差将 损失约1600万元，经项目部多次与业主沟通协调，最终业主发 文明确桥梁砼用碎石允许调差，成功止损约1400万元。
项目成本管理五大痛点及应对思路
前言
要想经营一项事业，如果无法实 现最低10%的税前利润率，那就等于 还没有进入经营管理的大门。而所谓 的高收益，最少也是指15%~20%的 利润率。
——《创造高收益》稻盛和夫
前言
理想是美好的 现实是骨感的
前言
无底限评标法、合同陷阱 预算定额调整 材料涨价、市场价与信息价脱节 征迁滞后、工期压缩 标准要求层层加码 任务繁重、力量稀释 ……
土石方置换案例
B公司二绕湖州段2标路基挖方约324万方，填方约377万方， 隧道洞渣49.9万方，填挖基本平衡。项目碎石需求量约162万t， 且地材市场供应紧张，价格水涨船高。为降低施工成本，项目 部采用了土石方置换方案，即利用隧道洞渣加工成混凝土碎石 和水稳碎石（约120万t），路基填方通过内部挖潜和外借土方 解决。其中，新增三改道路解决5万方，水稳场地开挖解决5万 方，加大边坡坡率解决11万方，互通区分流岛变更解决5万方。 经调查，通过置换加工碎石可节约30元/t，缺方内部挖潜可节 约50元/方，累计可节成本约4900万元。
工程项目成本管理问题及解决途径
工程项目成本管理问题及解决途径工程项目成本管理是指对项目的成本进行规划、控制和分析，以确保项目能够在预算内完成。
在实践中，常常存在一些问题和挑战，需要寻找解决途径。
本文将针对工程项目成本管理中的问题，提出相应的解决途径。
问题一：预算不准确。
预算的不准确可能导致项目在后期的执行过程中出现资金不足或资金超支的情况，从而影响项目的进展和质量。
解决途径：1. 充分了解项目的需求和范围，确保预算充分考虑到所有可能的成本。
2. 在预算编制过程中，可以参考历史数据和其他类似项目的成本数据，以提高预算的准确性。
3. 在预算过程中，应该充分考虑项目风险，并留出一定的预留额度以应对意外情况。
问题二：成本控制不力。
成本控制不力可能导致项目资金超支或者无法按时完成，从而产生一系列的问题。
解决途径：1. 建立有效的成本控制机制，包括预算执行监控、成本核算和成本分析等环节，及时发现和解决成本问题。
2. 对关键节点进行重点监控，及时调整项目计划和资源配置，以确保项目能够按时完成，并在预算范围内保证质量。
3. 建立成本控制的绩效评估机制，对项目执行过程进行评估和总结，为后续项目提供经验教训。
问题三：变更管理不善。
在项目执行过程中，可能会面临需求变更、范围扩大等问题，如果变更管理不善，可能给成本管理带来困难。
解决途径：1. 建立明确的变更管理机制，包括变更申请、评审和批准流程等，确保所有变更都经过合理的程序和决策。
2. 及时评估和估算变更对项目成本的影响，并与相关方进行沟通和协商，以确定合理的成本调整方案。
3. 加强变更管理的沟通和协调，确保所有相关方都了解变更管理的流程和规定，从而减少冲突和纠纷。
问题四：供应链管理不畅。
工程项目通常涉及多个供应商和分包商，如果供应链管理不畅，可能导致成本上升、质量下降等问题。
解决途径：1. 建立完善的供应链管理体系，包括供应商的选择和评估、合同管理、供货进度的跟踪等环节，以确保项目供应链的畅通。
新形势下,项目成本管理中存在的问题与对策
新形势下，项目成本管理中存在的问题与对策建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。
标签：建筑工程；项目管理；成本核算。
进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从郓城县实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。
如何加强项目成本管理。
一、项目成本管理中存在的问题1、成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。
虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。
尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主--总包--分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2、人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
3、材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。
成本管理中存在的主要问题及对策
成本管理中存在的主要问题及对策一、成本管理中存在的主要问题1. 高度依赖人工输入数据：许多公司在成本管理中仍然使用手动方法进行数据输入和记录。
这种方式容易出现人为错误，导致数据不准确或遗漏。
同时，人工输入容易受到个人主观意识的影响，难以保证数据的客观性和公正性。
解决方案：引入自动化系统来辅助成本管理，如企业资源计划（ERP）系统、财务软件等。
通过电子采集和处理数据，可以大大减少人为错误，并提高成本信息的及时性和准确性。
2. 成本分类不清晰：很多企业在成本分类上缺乏明确细致的标准，导致同一费用被分摊到不同部门或产品上，造成真实利润和成本无法准确评估。
此外，由于缺乏有效分类方法和指标体系，企业也很难对特定产品或项目的具体成本进行监控和控制。
解决方案：建立严格的成本分类标准，并根据业务模式和需求制定相关指标体系。
将各项费用按照固定、可变、直接、间接等分类原则进行归类，并与相关部门合作明确各项费用的归属和分配原则，以确保准确评估成本和利润。
3. 缺乏绩效评估机制：许多公司在成本管理中只注重成本的控制和降低，而忽视了对成本效益的评估。
这导致企业不能及时发现并纠正低效的成本行为，进一步影响组织整体竞争力和可持续发展。
解决方案：建立绩效评估机制，将成本管理与绩效考核相结合。
通过设定目标和指标，并跟踪和监测实际执行情况，可以评估各个部门或项目的成本效益。
同时，及时提供反馈和改进建议，激励员工参与成本控制和提高效率。
4. 缺乏全面的风险管理：很多企业在进行成本管理时往往只专注于直接可见的成本而忽略了潜在的风险因素。
这些风险如价格波动、市场需求变化等都可能对企业造成巨大影响，并增加额外的成本支出。
解决方案：建立完善的风险管理框架，在日常成本管理过程中考虑不同风险场景的影响，并制定相应的风险应对措施。
同时，收集和分析市场、供应链等相关信息，进行风险评估和预测，以便及时调整成本计划和决策。
二、成本管理的对策1. 引入智能化技术：利用现代信息技术手段提高成本管理效率和准确性。
项目成本管理存在问题及建议
项目成本管理存在问题及建议一、项目成本管理存在的问题1.1意识存在误区，认识不到位成本管理是一个全企业、全员参与、全过程控制的一个系统工程，需要上下通力合作。
部分项目在施工中只重质量、技术工作，轻管理、轻成本控制，多采用记账式管理，认为成本管理是财务或预算部门的事情；部分项目的职能部门“各司其职”，认为责任成本不关自己的事，只要做好本职工作就行，这些想法和认识都是片面的，缺乏全局思维。
1.2成本体系不完善，控制目标不明确责任成本体系是成本管理实施的基础，但部分项目部并没有把成本体系设置当成重点来抓。
不进行现场调查，不按施工条件、现场条件编制符合现场实际的体系，只是随意设置、流于形式，这样会造成责任主体不明确、成本目标无法分解、成本责任无法传递的现象。
1.3制度不健全、责任不明确，落实不到位责任成本管理突出的就是责任主体对责任范围的管控。
部分项目的责任主体（部门或岗位）没有具体、明确的管理责任，或是责任人的责任界定不明确，导致各责任主体的责任权利不相对应，难于考核其优劣，最终使“责、权、利”无法落实，给成本管理工作带来负面影响。
1.4忽视工程项目“隐性成本”的管理和控制“隐性成本”是指“质量成本”、“安全成本”“进度成本”。
安全、质量、进度是工程项目管理三大主要目标，这三大指标的高度融合就是项目最终目标。
如不能充分认识三者间的辩证统一关系，单一强调实现某一目标，最终无外乎是增加额外成本，或者给企业信誉造成不良影响、或者两种结果兼有。
1.5忽视成本分析工作成本分析工作是成本管理工作中重要的一环，一份完善和合理的分析报告可确定偏差的严重性和偏差产生的原因，为项目决策层进行决策提供强有力的依据。
但在项目实际施工过程中，因多种因素和限制，或者是主观不重视，使之形同虚设，未起到应有的作用。
1.6责任成本编制不符合实际和调整不及时责任成本编制一般是在项目上场初期，不确定因素较多、涉及范围广，所以，责任成本达不到精确的程度；同时，项目管理是动态发展的，在项目运行过程中，有很多实际情况与先前确定的责任成本不符的情况。
工程项目成本管理问题及解决方案分析
工程项目成本管理问题及解决方案分析1. 引言1.1 工程项目成本管理问题及解决方案分析工程项目成本管理是工程项目管理中非常重要的一个环节。
要实现项目的预期目标，必须对工程项目的成本进行有效管理。
在实际操作中，许多工程项目都存在着成本管理方面的问题，这些问题往往会对项目的进展和成果产生负面影响。
解决工程项目成本管理问题至关重要。
工程项目成本管理问题主要包括成本预算不准确和成本控制不及时两个方面。
成本预算不准确会导致项目在实施过程中出现资金不足或者超支的情况，影响项目的正常进展；成本控制不及时则会导致项目成本的失控，无法及时纠正造成的偏差，进而导致项目失败。
为了解决这些问题，可以采取一些有效措施。
加强前期调研与规划，通过对项目需求和可行性进行充分调研和规划，制定准确可行的成本预算。
建立完善的成本控制机制，包括定期审核成本支出、及时调整预算、建立成本风险管理机制等，确保项目成本得到有效控制。
工程项目成本管理的重要性不容忽视，有效的成本管理可以提高项目的成功率，确保项目按计划顺利完成。
必须认真分析工程项目成本管理问题，并采取相应措施加以解决，以保证工程项目的顺利进行和成功实施。
2. 正文2.1 成本管理在工程项目中的重要性成本管理在工程项目中的重要性不可忽视。
在任何工程项目中，成本是一个至关重要的因素，直接影响着项目的最终成功与失败。
只有有效管理项目成本，才能保证项目按时完工、在预算内完成，并且达到客户的需求。
成本管理在工程项目中有助于确保项目的经济运行。
通过合理的成本管理，可以有效控制项目的开支，避免不必要的浪费，最大限度地提高项目的经济效益。
成本管理能够帮助项目团队做出明智的决策。
通过全面了解项目的预算情况和实际花费，团队可以及时调整计划，确保项目按照最有效的方式进行，最大程度地提高项目的成功率。
成本管理还可以增强团队的资源管理和人力分配能力。
通过精确掌握项目的成本情况，团队可以更好地规划资源的使用，合理安排人员的工作任务，提高项目的执行效率和质量。
【项目管理知识】成本管理：项目成本管理存在的问题及几点建议
成本管理：项目成本管理存在的问题及几点建议工程施工项目是施工企业获得经济效益的源泉,也是施工企业赖以生存与发展的根本。
目前国内土建工程投标竞争激烈,中标单价低,企业要取得长足的发展,就必须加强内部成本管理,进一步控制和降低工程成本,提高工程质量,使其更具市场竞争力,企业才能立足于市场,在市场中求得更大的发展。
1目前项目成本管理存在的问题及现状1)目前项目成本计划职能在经营预算部门,仅依据下达的成本(即上交处、局指、公司的管理费),无具体的成本预测和各项考核控制指标;控制的职能在现场施工人员、物资供应、劳资、设备动力等各管理部门;成本核算职能在财务部门;下达工程项目责作尚无具体部门和人员负责(后定项目总工程师)。
2)工程项目成本管理尚未建立真正的激励机制和约束机制,“奖、罚”只是喊口号,从而使项目成本管理缺乏根本的基础、原动力以及压力。
因此项目经理及管理人员就不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面下多大工夫去节约控制,而主要满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,甚至个别项目满足于“大跃进”式的表面效果,不计成本,把原本经济效益较好的项目干成亏损项目。
3)项目成本管理模式没有具体、详尽的成本管理规范程序和实施细则,若干基础工作没有建立健全,必然使项目成本管理具体操作时无所适从,从而使成本管理落不到实处。
4)项目成本管理水平偏低,除了体制和行业方面的客观因素外,企业和项目上的成本管理人员的素质不高,是影响成本管理水平的主要原因。
另外,目前企业和项目上主要成本管理人员大部分属兼职,没能实现专职、专责、专权,也是影响成本管理水平的一个重要方面。
企业和项目部应配备专职的成本工程师(会计师),使其切实成为成本控制的中心。
目前我们把项目成本控制的主要责、权交给项目总工,实际欠妥。
2针对以上问题,提出项目成本管理的几点建议2.1尽快完善企业及项目部成本管理基础工作1)加强定额管理。
成本预测、成本控制、成本核算都离不开完善的定额资料。
深度剖析项目管理五大痛点及其解决方案
深度剖析项目管理五大痛点及其解决方案痛点⼀：资源不⼀讨论背景：任何⼀家公司、任何⼀个部门永远不可能资源充⼀，管理⼀员要适应资源不⼀的常态，故⼀针对以下问题进⼀了内部讨论：需求太多，产品啥都要？⼀期紧张，⼀flag卡时间？⼀员有限，有hc招不到⼀？依赖太多，状况百出，各种延期？交流⼀得：⼀、需求太多--排优先级1.1.产品1.1.1.确保主流程优先1.1.2.C端⼀户体验优先1.1.3.探讨⼀案替代(看透需求本质，产品要的是过河，不⼀定是船/桥)1.1.4.产品妥协、降级(先上线，再迭代)1.1.5.prd需求质量(同频共振，产研理解⼀致）1.2.技术1.2.1.复⼀已有组件/服务1.2.2.代码规范性，风格可适当共存1.2.3.扩展性(预留2期,3期)1.2.4.架构不过度设计1.2.5.合⼀为⼀(技术类优化可和产品需求合并，⼀次性开发、测试、上线)1.2.6.拔插式(部分服务没改造之前，替代服务先使⼀，后局部升级)⼀、⼀期紧张--提升效率2.1.架构⼀案折中(没有完美架构，先实现需求，再迭代优化) 2.2.⼀员分⼀(经验丰富更熟练⼀员做最快)2.3.前紧后松(⼀期往前赶，余留buffer)2.4.集中封闭2.5.分模块并⼀提测2.6.任务拆解详细(粒度越细，把控更精准)2.7.外部依赖协调(⼀优解决外部，明确需要对⼀做什么，时间点) 2.8.同步做(服务、权限、数据库，开发和线上⼀起申请)2.9.做预案planB2.10.整理上线todoList2.11.⼀员借调⼀援2.12.定时check（站会，晨会，周会）2.13.求教⼀⼀(技术难点，多问多沟通)2.14.当⼀求教(不限于IM沟通，电话，当⼀)三、招不到⼀--注重平时积累3.1.靠介绍(主动找朋友、同事、前同事)3.2.⼀⼀去平台找(BOSS，拉勾、脉脉)3.3.⼀告(朋友圈、社交平台宣传)3.4.外部影响⼀(公众号、社区、技术答疑引流)3.5.推荐奖励3.6.提升现有⼀员能⼀3.7.提升研发效率3.8.岗位核⼀竞争⼀、岗位亮点3.9.适当放宽门槛3.10.适当提升福利待遇3.11.⼀脉积累四、依赖太多--学会适应别⼀4.1提前节点沟通(⼀项、开发、联调、测试、上线)4.2主动沟通(必要可升级沟通⼀式：电话，当⼀)4.2主动沟通(必要可升级沟通⼀式：电话，当⼀)4.3做预案planB4.4风险预警，问题向上升级4.5维护⼀际关系4.6站在别⼀⼀度想(解决他的困扰，eg：陪加班可开车送回家等)4.7上线后感谢信4.8请⼀板站台4.9⼀⼀⼀(不同部门都有处的好的朋友，通过朋友再推动)4.10先看⼀档，带着问题结论寻求帮助(服务⼀参、出参等)综上，核⼀三要素：MVP迭代，提升效率/能⼀，注重平时积累。
企业项目成本管理存在哪些问题以及如何应对
企业项目成本管理存在哪些问题以及如何应对1、施工企业推行责任成本管理工程存在的问题目前，一些施工企业经营状况恶化或不景气一个很主要的原因，是责任成本的控制与核算力度不够或方法不当。
其主要表现为：一是缺乏合理的施工组织。
二是过程控制不到位，先干后算，重施工、轻管理，重进度、轻核算。
特别是在一些政治工程、形象工程中这种现象尤为突出，造成了工程项目亏损，增加了施工企业的经营难度。
三是缺乏经营和成本控制的人才，成本管理层次较低，属于粗放型模式。
四是没有建立有效的激励机制，员工的责任成本意识不强，员工为企业创造经济效益的积极性和热情不高，造成企业发展动力不足。
2、施工企业搞好项目责任成本管理的对策2.1建立项目责任成本管理体系项目经理部是项目工程施工的组织领导机构，是项目管理的成本中心和利润中心，是实现各项经济技术指标的组织者。
要使项目责任成本管理取得实效，项目部应建立以项目经理为首的责任成本管理体系，明确各岗位在责任成本管理中的分工与职责，并以文件的形式发放到各个岗位，使项目部所有人员清楚自己的责任和作用。
2.2提高认识水平，全员参与责任成本管理项目部管理人员的责任成本意识，特别是项目经理的成本意识是项目部搞好责任成本管理的关键。
项目经理和成本管理人员应对项目全体员工进行广泛的宣传和教育，使他们树立责任成本观念，提高责任成本意识，全员参与，充分发挥和调动员工责任成本管理的能动性和积极性。
2.3加强施工组织方案设计的优化2.3.1依据现有资料，对施工组织方案进行优化。
施工组织方案是确立单位工程进度计划、施工组织方法、组织正常施工、保证施工安全的技术文件，是计算工程量、选套定额单价和计算有关费用的重要依据。
科学合理的施工组织方案能增强科学性、预测性，是加强施工管理、有序地组织投标决策确定的，在技术上可能是先进的、可行的，但在经济上可能是不合理的。
另外，在资源的配置上，施工企业的资金大都比较分散，新中标工程项目后必须重新优化配置企业现有的资源。
成本项目管理中存在的问题
成本项目管理中存在的问题引言成本项目管理是指在项目实施过程中，对成本进行有效的规划、控制和监督，以确保项目能够按时、按质、按量完成，并达到预期的经济效益。
然而，在实际的成本项目管理中，往往会遇到一些问题。
本文将分析成本项目管理中存在的问题，并提出相应的解决方案。
问题一：不合理的成本估算在成本项目管理中，不合理的成本估算是一个常见的问题。
这可能导致项目在实施过程中出现资金不足或者浪费等情况。
解决方案：1.收集准确数据：在进行成本估算之前，需要收集准确的数据，包括人力资源、材料价格、设备租赁费用等。
只有收集到准确的数据才能做出合理的估算。
2.制定详细计划：在进行成本估算时，需要制定详细的计划，包括具体的工作内容、工期、资源需求等。
只有在有明确计划的基础上才能进行准确的估算。
3.考虑风险因素：在进行成本估算时，需要考虑可能出现的风险因素，并在成本估算中进行适当的预留。
这样可以避免项目在实施过程中因为风险而导致成本超支。
问题二：缺乏有效的成本控制机制成本控制是成本项目管理中至关重要的一环。
缺乏有效的成本控制机制会导致项目成本无法得到有效控制，最终影响项目的顺利进行。
解决方案：1.制定详细的预算：在项目开始之前，需要制定详细的预算计划，并将其作为成本控制的依据。
预算计划需要包括各项费用的具体金额和使用方式。
2.建立监控机制：在项目实施过程中，需要建立有效的监控机制来跟踪项目的成本情况。
可以通过定期开展成本核算、对比实际支出与预算支出等方式进行监控。
3.及时调整方案：如果发现项目成本超出了预算，需要及时采取相应的调整方案，例如优化资源配置、减少不必要的支出等。
问题三：沟通不畅导致误解沟通是项目管理中非常重要的一环，但是在成本项目管理中，由于涉及到复杂的成本数据和计算，往往会出现沟通不畅导致误解的问题。
解决方案：1.确定沟通渠道：在项目开始之前，需要明确沟通的渠道和方式。
可以通过会议、邮件、报告等方式进行沟通，确保信息能够顺利传达。
项目成本管理问题及解决方式思考
项目成本管理问题及解决方式思考随着经济全球化的不断深入和市场竞争的日益激烈，项目成本管理已经成为企业管理中不可忽视的重要问题。
有效的项目成本管理能够在项目实施过程中及时发现成本问题、合理控制成本，并最终保证项目在有限的资源下高效地完成。
实际的项目成本管理常常面临一些问题与挑战。
本文将探讨项目成本管理常见的问题，并提出相应的解决方式和思考。
一、项目成本管理常见问题1. 预算不合理许多项目在制定预算时，往往存在过于乐观或过于悲观的情况。
过于乐观的预算可能导致项目在实施过程中面临资金不足的问题，而过于悲观的预算则可能造成项目资源的闲置浪费。
无论哪种情况，都会对项目的顺利实施造成不利影响。
2. 成本控制不力在项目执行过程中，由于各种原因造成的成本超支现象时有发生，而且这种现象往往难以及时发现和控制。
项目成本超支会给企业带来不小的压力和负担，对企业的财务状况和整体运营都会造成一定的影响。
3. 成本估算不准确在项目启动阶段，往往需要对各项成本进行估算，然而随着项目的进展，可能会出现成本估算不准确的情况。
这可能是由于对市场环境、供应链、技术变革等因素的预估不准确，导致项目进展与成本预算不符。
4. 成本信息收集困难在项目实施的过程中，需要不断收集和整理成本信息，以便对成本的动态变化进行跟踪和分析。
由于信息收集渠道不畅、系统不完善等原因，导致成本信息的收集困难，直接影响到项目成本管理的效率和准确性。
二、解决方式思考项目初期应根据前期调研和市场情况，制定合理的预算。
并且在制定预算时要考虑到各种不确定因素，做到既能够保障项目的顺利实施，同时又不能存在过多闲置资金。
还要时刻关注市场环境等变化，进行动态调整，保持预算的合理性。
在项目实施过程中，应建立科学的成本控制机制，加强成本的监控和分析，及时发现成本超支情况，并制定相应的措施进行调整。
加强对资源的管理和配置，尽可能降低成本的发生；为项目制定详细的成本核算制度和流程，确保成本的透明和准确。
项目成本管理问题及解决方式思考
项目成本管理问题及解决方式思考项目成本管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的预算控制、资源分配和成本效益等诸多方面。
在实际的项目管理中，项目成本管理问题时常出现，给项目的顺利进行带来了一定的困难。
本文将结合实际案例，探讨项目成本管理问题及解决方式的思考。
一、项目成本管理问题1. 成本超支项目成本超支是项目管理中常见的问题之一。
在项目执行过程中，由于预算、资源和时间等因素的不足，导致项目成本超支，严重影响了项目的顺利进行和最终成果的达成。
2. 预算不准确在项目启动阶段，项目经理和相关团队对项目的预算不准确，导致后续项目执行中出现资金不足或过度预算的问题。
这给项目的推进和实施带来了一定的障碍。
3. 成本控制不力在项目执行阶段，由于成本控制不力，项目相关方对成本的变动和支出情况不够清晰，导致项目管理者无法及时调整成本，以更好地控制项目的进程。
4. 资源浪费在项目执行过程中，由于资源分配不合理或者资源管理不当，导致资源的浪费和利用效率不高，增加了项目成本，降低了项目的效益。
1. 制定合理的预算计划在项目启动阶段，项目管理者和团队需要充分了解项目的需求和范围，结合市场行情和团队实力等情况，制定合理的预算计划。
需要对预算计划进行充分的论证和评估，确保其准确可行。
3. 合理分配和管理资源在项目实施过程中，团队需要合理分配和管理资源，做到资源的最大化利用。
可以通过人力资源管理、物资管理、时间管理等手段，提高资源利用效率，减少资源浪费。
4. 定期进行成本分析和评估项目管理方需要定期进行成本分析和评估，了解项目的实际成本情况和成本发展趋势。
根据成本分析和评估的结果，及时调整项目执行计划，保障项目的成本效益。
5. 增强团队成本管理意识在项目管理中，团队成员也需要具备一定的成本管理意识，按照预算和成本要求，合理使用资源，控制成本支出。
团队应积极参与成本管理工作，为项目的顺利进行贡献自己的力量。
结语：项目成本管理是项目管理中的一个重要环节，做好成本管理工作对项目的顺利进行和最终成果的实现至关重要。
项目成本管理问题及成因及强化措施
项目成本管理问题及成因及强化措施1. 引言在项目管理中，成本管理是一个至关重要的方面。
项目成本管理旨在确保项目在预定的预算内实施，同时确保项目产生的价值与成本相匹配。
本文将探讨项目成本管理中存在的问题及其成因，并提出相应的强化措施。
2. 问题及成因2.1 预算不准确在项目成本管理中，预算起着至关重要的作用。
然而，许多项目在初期的预算设定上存在不准确的问题。
这主要源于以下原因：•前期需求分析不充分：项目发起时，对项目需求的分析不够充分，导致无法准确估计项目的成本。
•缺乏经验数据支持：项目经理或团队缺乏相关项目的经验数据，无法进行准确的成本估算。
•预算设定过于乐观：项目经理或团队倾向于乐观估计项目的成本，导致预算设定不准确。
2.2 成本控制不力除了预算不准确外，项目成本管理中的控制问题也较为常见。
以下是一些常见的成本控制问题及其成因：•未及时识别变更：在项目实施过程中，项目范围可能发生变化，但这些变化未被及时识别和评估。
这导致项目成本无法有效控制。
•不合理的变更管理：变更管理流程不够规范和明确，导致变更审批和执行不及时，进而影响成本的控制。
•缺乏成本监控机制：项目团队缺乏成本监控的工具和机制，无法及时获得项目的成本信息，导致成本控制不力。
2.3 组织管理问题除了项目内部问题外，组织层面的管理也会对项目成本管理产生影响。
以下是一些常见的组织管理问题及其成因：•缺乏高层支持：项目决策者对成本管理重要性的认识不足，未能给予项目足够的支持与资源，导致成本管理难以有效执行。
•缺乏沟通与协调：项目各相关部门之间缺乏有效的沟通与协调，使得成本管理工作不协调、不连贯，影响项目成本的控制和管理。
3. 强化措施3.1 准确的预算设定为了解决预算准确性问题，可以采取以下措施：•加强前期需求分析：在项目启动阶段，充分了解项目需求，进行详细的需求分析，从而更好地估算项目成本。
•收集经验数据：尽可能收集和整理相关项目的经验数据，并根据实际情况进行调整和估算。
项目成本管理中存在的问题及对策
项目成本管理中存在的问题及对策随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，为提高中标率，施工企业把标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。
如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。
所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。
下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简要阐述，以其有所裨益。
一、存在的问题（一）成本观念谈薄受传统成本管理观念束缚，一些施工企业领导成本管理意识不强，重视不够。
有的总让“成本无法再降低的观念”束缚思想，致使推行成本管理的决心不够坚定，一遇到困难就打退堂鼓；有的认为成本管理是项目经理和计划财务的事；有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现；有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重；有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。
（二）系统环节松散成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。
对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。
某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。
（三）管理手段落后在开展成本管理活动中，不少单位墨守成规，管理落后。
有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
施工项目成本管理存在问题及应对思路
施工项目成本管理存在问题及应对思路摘要：近年来，国家大量投资基础设施建设，建筑行业规模不断扩大，但是施工企业的经济效益并没有随着规模的扩大而增加，财务净收益率呈不断下降趋势，项目成本管理成为项目管理中的重中之重。
关键词：成本管理问题思路1 引言随着施工规模的不断扩大，市场竞争不断加剧，单价比拼已成为普通土建工程的核心竞争，施工成本单价没有竞争优势的施工企业将迟早被驱逐出建筑市场，加强成本管理是项目内部管理的重点。
2 项目成本管理存在的主要问题2.1 成本管理流程操作性差成本管理部门为保持文件的完整性，一般照抄教科书，没有针对性进行分析，针对不同的项目，应当有不同的成本管理重点，遵循逐步改进的方法不断细化。
2.2 成本内部控制单价不合理为保证收益一般采取较严格的内部测算定额和细则，并且各专业之间不平衡，部分测算单价与市场单价相距甚远，项目部经济管理部门又没有能力调整承包单价，这就造成保本微利承包在一开始就没有可操作性。
2.3 成本管理效果与员工收益关联差在项目部内部，一个成本管理流程往往涉及多个部门，加上施工项目部因项目变化多次拆散重组，不能制定一个被多数人接受并符合施工实际的管理细则，责权不明，存在同吃大锅饭，谁也不负责的现象，不能较准确考核兑现。
2.4 劳务分包市场制度不健全，成本可控性差在施工企业内部，外包劳务承包企业没有公开招标平台，一般采取公司职能部门推荐、公司领导推荐，甚至上级行政领导推荐的现象，施工劳务合同一开始就成为一纸空文，造成项目成本管理的严重破坏，已无成本控制可言。
3 成本管理的重点3.1 施工方案制定施工方案包括两个层次，一是总体施工方案制定，是项目的总体决策，对施工成本的影响较大。
总体方案的制定要从征地拆迁进展程度，材料供应，人机配置，工序相互制约关系等方面进行总体权衡。
二是单位工程、分部工程施工方案制定。
单个工程的施工方案主要是决定采取何种方式进行组织施工，控制逐个单位工程的成本，最终确保项目总体成本有序可控。
项目成本管理五大痛点及应对思路
思路二 工程变更
材料
不调差变调差，高价材料变低价材料
工艺（方案） 现浇变预制，水上变陆上，满堂变鹰架
变更填筑材料案例
宏途公司钱江通道北接线项目主线为4.5km软基，原设计 路基填方为宕渣，共93万m³。项目地处嘉兴地区，宕渣资源紧 缺、价格较高且呈持续上涨趋势，但石灰资源丰富。因此，项 目部积极与建设单位和设计单位沟通，将路基填料由宕渣变更 为石灰土。本项目为总价包干形式，变更后，路基填筑综合单 价平均降低约12元/m³，预计可降低造价约1000万元。同时， 石灰土路基自重轻、易板结的特性，有利于解决“桥头跳车” 问题。
碎石锁价案例
二公司宁波绕城3标为全高架项目，合同工期2年，混凝土 约30万方，碎石价格30元/吨。因当前建设项目较为集中，为 规避碎石涨价风险，项目部与供应商约定，施工过程中按照27 元/吨结算支付，剩余3元/吨作为履约保证金在履行完合同后一 次性支付。开始供料后，碎石市场价格走高，至项目完工时已 超过45元/吨。项目部通过设置保证金条款，成功锁定了碎石成 本，有效避免了经济损失。
现象
可调差材料承担+10（+5） 不调差材料严重亏损（地材、临时设施） 材料调差漏项 供应商违约
成本构成统计分析
科 目 2015年 2016年 2017年 2018年 平均 人工费 24.7% 22.4% 20.9% 21.4% 22.4% 材料费 39.9% 44.2% 45.6% 43.0% 43.2%
思路三 材料调差
计量策略（指数调差） 争取调差政策（漏项）
材料调差案例
2017年下半年，受供给侧改革、环保督查等因素影响， 材料价格疯涨，其中钢材在12月价格达到高峰，随后呈下行趋 势。地下公司余杭320项目部为全高架项目，为缓解资金压力 和利用材料调差规则，抓住春节前的有利时点，通过积极沟通， 同意按照形象进度计量，既加快了资金回笼，又利用材料差价 创效630万元。通过调差策略，该项目累计止损3500万元，创 效超过2000万元。另外，招标文件仅明确沥青路面碎石可以调 差，桥梁砼约45万吨碎石若不调差将损失约1600万元，经项目 部多次与业主沟通协调，最终业主发文明确桥梁砼用碎石允许 调差，成功止损约1400万元。
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7.02
2.12%
前言目录onFra bibliotekents痛点一 材料涨价 痛点二 征迁滞后 痛点三 要求提高 痛点四 管理粗放 痛点五 重点失控
痛点一 材料涨价
现象
可调差材料承担+10（+5） 不调差材料严重亏损（地材、临时设施） 材料调差漏项 供应商违约
成本构成统计分析
科 目 2015年 2016年 2017年 2018年 平均 人工费 24.7% 22.4% 20.9% 21.4% 22.4% 材料费 39.9% 44.2% 45.6% 43.0% 43.2%
前言
理想是美好的 现实是骨感的
前言
无底限评标法、合同陷阱 预算定额调整（2018版） 材料涨价、市场价与信息价脱节 征迁滞后、工期压缩 标准要求层层加码 任务繁重、力量稀释 ……
前言
企业名称
净资产收 益率
中国交建 11.18%
上海建工 10.71%
四川路桥 8.67%
隧道股份 9.99%
龙元建设 7.19%
6.67
2.83%
3.02% 82.02% 2.19
8.62
1.61%
5.36% 72.39% 3.13
2.54
3.19%
3.74% 78.95% 1.02
1.55
1.83%
4.58% 73.38% 0.58
0.97
2.69%
1.40% 88.24% 2.16
3.76
2.92%
3.44% 84.30% 2.24
思路二 工程变更
材料
不调差变调差，高价材料变低价材料
工艺（方案） 现浇变预制，水上变陆上，满堂变鹰架
变更填筑材料案例
宏途公司钱江通道北接线项目主线为4.5km软基，原设计 路基填方为宕渣，共93万m³。项目地处嘉兴地区，宕渣资源紧 缺、价格较高且呈持续上涨趋势，但石灰资源丰富。因此，项 目部积极与建设单位和设计单位沟通，将路基填料由宕渣变更 为石灰土。本项目为总价包干形式，变更后，路基填筑综合单 价平均降低约12元/m³，预计可降低造价约1000万元。同时， 石灰土路基自重轻、易板结的特性，有利于解决“桥头跳车” 问题。
如机械何使用规费 避21涨.3% 价16风.7% 险14是.7%最1大7.3%的1课7.5%题！
其他直接费 9.3% 11.8% 14.0% 13.6% 12.2% 间接费用 4.8% 4.9% 4.8% 4.7% 4.8%
说明：1、不含养护项目；2、其他直接费含专业分包和安全费用。
思路一 地材（碎石、砂、土方）
前言
要想经营一项事业，如果无法实 现最低10%的税前利润率，那就等于 还没有进入经营管理的大门。而所谓 的高收益，最少也是指15%~20%的 利润率。
——《创造高收益》稻盛和夫
前言
稻盛和夫：1932年出生于日本鹿儿岛，鹿 儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷 株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办 第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日 本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两 家公司均进入世界500强。2010年出任破产 重建的日航董事长，仅仅用了一年时间， 日航做到了三个第一，利润世界第一，准 点率世界第一，服务水平世界第一。被尊 称为日本“经营之圣”。
土石方置换案例
大桥公司二绕湖州段2标路基挖方约324万方，填方约377 万方，隧道洞渣49.9万方，填挖基本平衡。项目碎石需求量约 162万t，且地材市场供应紧张，价格水涨船高。为降低施工成 本，项目部采用了土石方置换方案，即利用隧道洞渣加工成混 凝土碎石和水稳碎石（约120万t），路基填方通过内部挖潜和 外借土方解决。其中，新增三改道路解决5万方，水稳场地开挖 解决5万方，加大边坡坡率解决11万方，互通区分流岛变更解 决5万方。经调查，通过置换加工碎石可节约30元/t，缺方内部 挖潜可节约50元/方，累计可节成本约4900万元。
变更砼材料案例
路建公司新疆AK项目原设计导流坝坡面防护采用厚度为 30cm浆砌片石（M10），总量近32万m3。项目地处南疆戈 壁荒漠，因南疆维稳形势严峻，炸药审批极其困难，石料料源 很少且价格很高，预计亏损约750万元。经项目部与建设单位、 设计单位沟通协调，将浆砌片石变更为预制混凝土C30和现浇 混凝土C30。经测算变更后盈利约800万，合计为项目创效近 1550万元。
山东路桥 15.37%
龙建股份 10.70%
浙江交工 22.17%
毛利率
13.49% 11.25% 10.69% 12.58% 9.17% 10.73% 7.45% 7.44%
净利率
资产负债 存货周转 应收账款 管理费用
率
次数 周转次数 率
4.13% 75.05% 4.80
6.14
4.32%
2.01% 83.65% 2.01
设计优化
土石方平衡（自加工、宁弃勿缺）
设计变更
线形坡率调整，隧道改开挖、三改
区强域调化配标前同策一项划目，和不同风项目险，不评同公估司 ！
土石方置换 土石置换，时空置换
借方
开山造地、尾矿整治（建筑工业化）
设计变更案例
贵州铜仁G354项目采用建养一体化模式，宏途公司负责施 工，设计分公司负责施工图设计。K14路段初步设计采用按常规 设计采用隧道方案，避免深挖符合生态环保理念。但考虑到隧道 施工工期长，不可控因素较多，且利润较低，同时沿线缺少挡墙、 桥梁、涵洞等结构物材料，大量砂石需外购。施工图阶段，将设 计方案调整为深路堑方案。该处深路堑开挖可按机械开挖计量， 不仅施工利润高，而且利用挖方加工碎石、机制砂，节约施工成 本约1000万元。
区域资源调配案例
金筑公司绍兴片区在建项目有杭绍台3标和9标、群贤路一 期和二期、32省道等5个项目，碎石需求量大，经调查该地区 碎石（统料）平均购买价约为83元/t。为降低施工成本，金筑 公司在杭绍台3标建立了碎石加工场，为该地区各项目共供应碎 石约150万吨，按自加工碎石成本39元/t(含场地建设费)，运输 成本16元/t计算，节约成本超过4000万元。
思路三 材料调差
计量策略（指数调差） 争取调差政策（漏项）
材料调差案例
2017年下半年，受供给侧改革、环保督查等因素影响， 材料价格疯涨，其中钢材在12月价格达到高峰，随后呈下行趋 势。地下公司余杭320项目部为全高架项目，为缓解资金压力 和利用材料调差规则，抓住春节前的有利时点，通过积极沟通， 同意按照形象进度计量，既加快了资金回笼，又利用材料差价 创效630万元。通过调差策略，该项目累计止损3500万元，创 效超过2000万元。另外，招标文件仅明确沥青路面碎石可以调 差，桥梁砼约45万吨碎石若不调差将损失约1600万元，经项目 部多次与业主沟通协调，最终业主发文明确桥梁砼用碎石允许 调差，成功止损约1400万元。