项目沟通管理案例

第7 章项目沟通管理案例

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

7．1 案例一：客户关系管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1 至问题3。

7．1．1 案例场景

希赛信息技术有限公司(CSAI )是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20 人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP 软件两大产品。由于CSAI 销售人员的努力工作，目前CSAI业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。

1 个月前，CSAI 销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D 公司的信息化建设项目招标工作。赵某在多次向CSAI 技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。由于报价合理，同时在向D 公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果CSAI 顺利中标。

根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于CSAI 业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。

张工接手此项目后，认真阅读了当初向 D 公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对D 公司做了较详细的说明，D 公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。

CSAI 与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D 公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择CSAI,就是因为CSAI 的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。

为了取得 D 公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。

【问题1】请用300 字以内的文字对CSAI 销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。

【问题2】请用300 字以内的文字结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。

【问题3】请用500 字以内的文字对张工解决此问题提出建议。

7.1.2 案例分析

【问题1】

CSAI 销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司D 公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较重要的岗位售前技术支持或销售技术顾问，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程。国内的软件企业一般在该方面做得较差，过于强调软件的研发过程，把技术水平高的技术人员安排到研发岗位上。不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位，就是分配在该岗位上的技术人员没有达到履行岗位责任的要求，技术水平和项目经验方面没有保证。

由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个比较好的说明。对于大型的信息化项目，尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前技术支持人员的参与。

在技术人员比较缺乏的软件企业，可以采用变通的做法，从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责，若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。

赵某在多次向CSAI 技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。虽然最终使CSAI 顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。

赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为CSAI 有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。

【问题2】

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。项目经理通常负责项目干系人的管理。项目客户关系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM 理念弓｝入到信息系统项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大。

项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，必须首先识别和定义项目的客户。而实践证明，在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。

项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。图7－1 为项目客户关系管理的定义过程。