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为企业产品质量工作做出了积极贡献.作为分厂的质量管理员,她深知质量是企业的生命,质量是企业的发展动力.

工作中她总是以高标准、低姿态严格要求自己,勤勤恳恳、任劳任怨,认真领会公司质量管理方针,详尽分解公司质量目标并结合分厂质量管理的自身特点,制定了适合本分厂务实的质量目标计划,并对之严格实施、监督和检查.她清醒地认识到,生产任务越是繁重,越是需要以管理求质量,以管理保进度.

2019年是分厂生产任务繁重的一年,她结合分厂以装配作业为主的特性,积极主动配合分厂质量主管领导,采取了多种质量保证措施,运用现代的管理方法,确保了全年未出现一起重大质量问题,产品质量处于可控状态,真正实现了以管理促生产,以管理求质量的目标.为此,分厂也连续被公司评为质量工作先进单位,而她本人也连续被评为优秀质量管理员.

没有措施的管理是空谈的管理,没有检查和计划的管理是空洞的管理.在公司推进项目管理之初,廖玉萍就下定决心做好项目管理模式的推进工作,她与分厂主管质量厂长一道,针对当时汽发转子下线易发的匝间短路、破压等难题,编制出我分厂的

第一套转子下线wbs,并分解形成《转子线圈装配质量控制记录卡》,通过工段的大力支持及操作者认真的配合,严格执行,在实践过程中针对出现的质量问题,与操作者一道总结经验,她先后13次对wbs及《转子线圈装配质量控制卡》进行改版,通过转子wbs的有效执行,使转子的交试情况得到根本的扭转,通过两年多的完善和努力,成绩显著,转子匝间破压率已从2019年的26.92%降低至2019年的2.08%,目前分厂已连续28根转子未出现匝间短路及破压现象.

与此同时,她还与生产班组各岗位的技术骨干一道,编制了主要分装配的wbs及相应的质量控制卡,并在分厂内全面铺开,2019年一线班组的wbs覆盖率已达到100%.2019年她主要着手于一线班组wbs的不断完善和二线管理班组各岗位wbs的编制,使项目管理在我分厂得到了深入的推行.

目前,分厂共形成47项wbs,wbs班组覆盖率达到了100%,岗位覆盖率达到89%.项目管理工作的有力开展,对分厂各工种工序的质量过程控制、产品的实物质量的提升起到的较大的推进作用.

工作中的她善于发现,善于总结,善于思考.她经常深入各生产班组,了解各产品生产进度,及时发现对产品质量控制有影响的环节,积极寻求解决措施,对于涉及多个分厂或管理部门的疑难问题,她将问题逐条进行收集,并编制《发电机分厂每季质量问题定期反馈表》向质管办及相关部门反馈,为此这条小黄牛常日奔波与上下序分厂.

为使操作者的责任心得到加强,减少因操作随意性造成的低级错误,她还编制了《质量问题分析表》,对出现质量问题的责任人除按分厂相关制度进行处罚外,要求责任人认真填写分析表,对事故的原因进行深入的分析,并提出纠正措施,由工段及主管质量领导进行确认.对涉及技术部门需作出改进的意见或建议,她积极联系技术部门相关人员签署意见,使问题能得到及时的解决,避免今后出现类似质量问题,分厂质量问题措施整改率达到100%.

切实地解决了多起生产过程中的质量控制难点,也为提高产品质量提供了保障.多流一把汗多操一分心,多创一批优质产品.

2019年在公司开展的质量文化建设、质量万里行、质量活动月、核电理念推广等活动期间,她更是不折不挠地开奔波着.质量万里行活动期间,她组织分厂对上下序单位\/班组间的走访共14次,对活动中收集的51项产品及工作质量问题所提出的需解决和改进的意见进行了逐项落实,对执行情况进行跟踪和关闭,走访工作的开展切实地解决了生产中的实际问题,如：分厂电焊组与下序定子组积极交流,相互沟通后,使hd235-1-1

2.hd327-1-12等多台定子引.

线对接有相当的改观,外观整齐,弧度相差在5mm以内,既保证了下序工作的进行,又提高了产品外观质量.

尤其是对核电理念推广活动中提出的核电的四个凡事理念,她针对分厂部分班组不同程度上存在着有章不明、有章不循、对过程质量的监督不严、过程控制质量信息记录不全、不规范,或事后补作记录,使得质量信息失真等现象,进行了认真的思考及原因的查找,在分厂质量主管领导的指导下,建立了分厂质量管理组织机构,强化了分厂质量管理体系,增强了操作者技能培训,完善了奖惩制度.要更好的质量,只有做更好的管理.

这是她的质量管理理念.2019年,为规范分厂质量管理,在分厂主管质量领