供应链管理(第三版)马士华CHAP-05报告
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2024年度供应链管理马士华讲义课件
付款结算
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
供应链管理(第三版)马士华CHAP-03
第五节 供应构建的设计策略
一、基于产品的供应链设计策略
(一)产品类型
针对功能型和创新型产品，设计不同类型的供应 链去满足不同的管理需要。
(二)基于产品的供应链设计步骤
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 分析市场竞争环境 总结、分析企业现状 针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性 根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标 分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架 分析和评价供应链设计的技术可能性分析供应链的组成， 提出供应链组成的基本框架 第七步 设计供应链
•
•
•
定位分析法 AHP法 神经网络/专家系统法、物元模型法、熵模型法等
第六节 供应链构建的设计与优化方法(续1) 二、供应链构建的设计方法与工具
•
•
• •
网络图形法 数学模型法 计算机仿真分析法 CIMS-OSA框架法
第六节 供应链构建的设计与优化方法(续2)
三、供应链设计的一般过程
• • • •
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内容：
• • • • 供应链管理的组织架构模型 供应链环境下运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
• 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则 • 简洁性原则 • 集优原则（互补性原则） • 动态性（不确定性）原则 • 协调性原则 • 创新性原则 • 战略性原则
• • • • • 供应链网的层次性特征 供应链网的表现为双向性 供应链网的结构呈多级性 供应链网的结构是动态的 供应链网具有跨地区的特性
(二)供应链网结构分析的现实意义
供应链管理(第三版)马士华CHAP-09
电子设备的再生产，地 毯循环，轮胎修复
白色和黑色家用电器
商业退回 未使用商品退回还款
资产恢复
短到 市场营销 中期
再生产、再循环、 处理
再使用、再生产、 再循环、处理
电脑元件及打印硒鼓
零售商积压库存，时装、 化妆品
维修退回 缺陷或损坏产品
生产报废和副品 生产过程的废品和副品
包装 包装材料和产品载体
中期
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链 管理的一个组成部分，是对供应链上各种物 料（包括原材料、零部件、产成品）、服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划、组 织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等 有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(三)销售物流的运作模式
四、逆向物流——企业回收物流
(一)逆向物流的产生及其概念
企业逆向物流（reverse logistics）是指对 企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的 物流活动。企业在生产、供应、销售的活动中 总会产生各种边角余料和废料，这些东西回收 是需要伴随物流活动的，而且，在一个企业中， 如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产 环境，甚至影响产品质量，也会占用很大空间， 造成浪费。
二、物流管理的定义
• 物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上 的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和 设备的获得、维护和运输。
• CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为 目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、 制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储 的计划、执行和控制的过程。
• 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的 一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经 济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应 到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
白色和黑色家用电器
商业退回 未使用商品退回还款
资产恢复
短到 市场营销 中期
再生产、再循环、 处理
再使用、再生产、 再循环、处理
电脑元件及打印硒鼓
零售商积压库存，时装、 化妆品
维修退回 缺陷或损坏产品
生产报废和副品 生产过程的废品和副品
包装 包装材料和产品载体
中期
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链 管理的一个组成部分，是对供应链上各种物 料（包括原材料、零部件、产成品）、服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划、组 织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等 有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(三)销售物流的运作模式
四、逆向物流——企业回收物流
(一)逆向物流的产生及其概念
企业逆向物流（reverse logistics）是指对 企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的 物流活动。企业在生产、供应、销售的活动中 总会产生各种边角余料和废料，这些东西回收 是需要伴随物流活动的，而且，在一个企业中， 如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产 环境，甚至影响产品质量，也会占用很大空间， 造成浪费。
二、物流管理的定义
• 物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上 的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和 设备的获得、维护和运输。
• CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为 目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、 制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储 的计划、执行和控制的过程。
• 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的 一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经 济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应 到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
供应链管理第三版
供应链管理第三版引言供应链管理是一种跨功能、跨企业的战略性管理方法，旨在优化产品的流动，从供应商到最终用户的全过程。
供应链管理的目标是提高效率、降低成本，并提供高质量的产品和服务。
本文将介绍供应链管理的概念、原则和最佳实践，并讨论第三版供应链管理的新趋势和挑战。
供应链管理的概念供应链管理是一种涵盖供应商、制造商、批发商、零售商、顾客等各个参与方的协同工作方式。
通过优化这些参与方之间的关系和流程，供应链管理旨在实现整体效益的最大化。
其核心原则包括：1.协同合作：各个参与方之间的紧密合作和信息共享是供应链管理的基础。
通过建立有效的沟通和协作机制，供应链管理可以提高生产效率和产品质量。
2.风险管理：供应链管理需要关注供应链上的各种风险，包括供应商的延误、天气灾害、政治不稳定等。
通过建立风险管理机制，供应链管理可以减少风险对供应链的影响。
3.效率优化：供应链管理目标是提高整体效率和降低成本。
通过优化供应链流程和减少资源浪费，供应链管理可以提高供应链的竞争力。
4.可持续发展：供应链管理需要考虑到环境和社会因素，推动可持续发展。
通过采用环保材料、减少能源消耗和废物排放，供应链管理可以降低环境影响。
供应链管理的最佳实践为了实现协同合作、风险管理、效率优化和可持续发展的目标，供应链管理需要采用一系列最佳实践。
以下是供应链管理的一些最佳实践：1.积极沟通：各个参与方需要积极沟通和信息共享，以便快速响应变化和解决问题。
2.共享信息：供应链管理需要建立信息共享平台，以便实时获取供应链相关数据，并进行分析和决策。
3.供应商评估：供应链管理需要对供应商进行评估，包括质量、交付准时性和价格等方面。
通过选择合适的供应商，供应链可以提高供应链的稳定性和效率。
4.库存管理：供应链管理需要优化库存管理，以避免过多的库存和过低的库存。
通过准确预测需求和改进供应链流程，供应链管理可以降低库存成本和提升客户满意度。
5.技术应用：供应链管理需要借助信息技术来支持供应链的管理和优化。
第五章供应链运作的协调管理
走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开 着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十 来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴 尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达 12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有 3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一 次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里存 放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”
二、提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法
《供应链管理》第3版 马士华
林
勇
编著
14
缓解“需求变异放大”效应的方法
提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前 期 提高供应能力的透明度 VMI，JMI
黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向 BAX发来订单。 以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载 订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按 照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装， 放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程 后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还 要留给戴尔。
(1)建立顾客情报信息系统
要有效地管理销售库存，供应商必须能够 获得顾客的有关信息。 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握 需求变化的有关情况，把由批发商（分销 商）进行的需求预测与分析功能集成到供 应商的系统中来。
(2)建立销售网络管理系统
供应商要很好地管理库存，必须建立起完 善的销售网络管理系统，保证自己的产品 需求信息和物流畅通。 必须：
此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、 税区打单、报关、报检、机场提货，直到点 货入库，最快可在半个工作日内完成。
第2章供应链管理基础理论马士华
•23 第2章供应链管理基础理论马士华
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
《供应链物流管理马士华》PPT模板课件-2024鲜版
制定实施计划 将供应链战略转化为具体的实施计划， 明确时间节点、责任人和所需资源。
9
组织结构类型及选择
2024/3/27
直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构
适用于规模较小、业务简单的企业，决策迅速，但缺乏横向协调。
按职能划分部门，各部门专业性较强，但可能出现部门间协作不 畅的问题。
VS
实施效果评估与总结
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
2024/3/27
13
03
采购与库存管理策略优 化
2024/3/27
14
采购策略制定及执行
01
采购策略制定
2024/3/27
3
供应链与物流管理定义
供应链定义
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
物流管理定义
为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、 协调与控制。
2024/3/27
大数据在供应链管理中的应用
通过大数据分析，预测市场需求和趋势，实现精准营销和个性化服 务。
人工智能在供应链管理中的应用
利用人工智能技术，实现智能调度、自动化巡检等，提高供应链运 营效率。
新技术带来的挑战与机遇
新技术应用将改变供应链管理模式，企业需要积极应对挑战并抓住 机遇。
27
案例：某企业成功实施信息系统改造
9
组织结构类型及选择
2024/3/27
直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构
适用于规模较小、业务简单的企业，决策迅速，但缺乏横向协调。
按职能划分部门，各部门专业性较强，但可能出现部门间协作不 畅的问题。
VS
实施效果评估与总结
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
2024/3/27
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03
采购与库存管理策略优 化
2024/3/27
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采购策略制定及执行
01
采购策略制定
2024/3/27
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供应链与物流管理定义
供应链定义
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
物流管理定义
为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、 协调与控制。
2024/3/27
大数据在供应链管理中的应用
通过大数据分析，预测市场需求和趋势，实现精准营销和个性化服 务。
人工智能在供应链管理中的应用
利用人工智能技术，实现智能调度、自动化巡检等，提高供应链运 营效率。
新技术带来的挑战与机遇
新技术应用将改变供应链管理模式，企业需要积极应对挑战并抓住 机遇。
27
案例：某企业成功实施信息系统改造
马士华供应链管理讲义
研究如何利用因特网自动下达订单。
• eContracting 电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化 – 信息社会、网络时代的到来 – 资源获取的难度 – 社会利益的压力，如环保要求 – 消费需求的变化
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
• eIntelligence 电子情报
研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和 外部数据支持电子采购的活动。
• eProcurement 电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
• eContracting 电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化 – 信息社会、网络时代的到来 – 资源获取的难度 – 社会利益的压力，如环保要求 – 消费需求的变化
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
• eIntelligence 电子情报
研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和 外部数据支持电子采购的活动。
• eProcurement 电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理(第三版)马士华CHAP-09
享问题； • 物流系统的敏捷性和灵活性问题； • 供需协调实现无缝供应链连接问题。
第三节 物流管理在企业中的作用
一、 企业物流管理概述
• 企业生产物流 • 企业供应物流 • 企业销售物流 • 企业回收物流 • 企业废弃物物流
原材料供应商 零部件供应商
其它供货厂商
供
接收
检验
应 物 流
集中采购与 接收管理
• 运输功能 • 储存功能 • 配送功能 • 装卸搬运功能 • 包装功能 • 流通加工 • 信息处理
第二节 物流网络与供应链管理
一、物流网络在供应链管理中的地位
• 创造用户价值，降低用户成本 • 协调制造活动，提高企业敏捷性 • 提供用户服务，塑造企业形象 • 提供信息反馈，协调供需矛盾
二、供应链环境下物流网络的特征
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链 管理的一个组成部分，是对供应链上各种物 料（包括原材料、零部件、产成品）、服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划、组 织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等 有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(二)第四方物流的工作方式 ¢ 正向协作 ¢ 解决方案整合 ¢ 行业革新
供应方
3PL
4PL
3PL
客户
规划
供应方
客户
3PL
采购
核心
销售
业务
3PL
企业
图4 第四方物流的物流规划能力
本章关键术语
物流（Logistics） 物流管理（Logistics Management） 物流网络（Logistics Network） 一体化物流（Integrated Logistics） 全球物流（Global Logistics） 流入物流（Inbound Logistics） 流出物流（Outbound Logistics） 逆向物流（Reverse Logistics） 第三方物流（TPL or 3PL，Third Party Logistics） 外包(Outsourcing)
第三节 物流管理在企业中的作用
一、 企业物流管理概述
• 企业生产物流 • 企业供应物流 • 企业销售物流 • 企业回收物流 • 企业废弃物物流
原材料供应商 零部件供应商
其它供货厂商
供
接收
检验
应 物 流
集中采购与 接收管理
• 运输功能 • 储存功能 • 配送功能 • 装卸搬运功能 • 包装功能 • 流通加工 • 信息处理
第二节 物流网络与供应链管理
一、物流网络在供应链管理中的地位
• 创造用户价值，降低用户成本 • 协调制造活动，提高企业敏捷性 • 提供用户服务，塑造企业形象 • 提供信息反馈，协调供需矛盾
二、供应链环境下物流网络的特征
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链 管理的一个组成部分，是对供应链上各种物 料（包括原材料、零部件、产成品）、服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划、组 织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等 有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(二)第四方物流的工作方式 ¢ 正向协作 ¢ 解决方案整合 ¢ 行业革新
供应方
3PL
4PL
3PL
客户
规划
供应方
客户
3PL
采购
核心
销售
业务
3PL
企业
图4 第四方物流的物流规划能力
本章关键术语
物流（Logistics） 物流管理（Logistics Management） 物流网络（Logistics Network） 一体化物流（Integrated Logistics） 全球物流（Global Logistics） 流入物流（Inbound Logistics） 流出物流（Outbound Logistics） 逆向物流（Reverse Logistics） 第三方物流（TPL or 3PL，Third Party Logistics） 外包(Outsourcing)
供应链管理第三版课件
供应链第三方物流供需联盟是一种动态 联盟，在提供第三方物流服务期内，双方是 风险共担、收益共享的利益共同体，但合同 一结束，双方又变成各自追求自身最大利益 的单独经营者。
一、构建供应链第三方物流供需 联盟
1. 供应链物流需求方动机与风险规避 （1）物流需求主体的动机生产或销售企业采 用第三方物流的主要动机 （见图6-7）。
二、构建供应链战略联盟
1. 供应链管理战略联盟概述 供应链管理战略联盟往往基于供应链成员信息 系统的集成，如ERP、BPR等。跨国公司在同供应 商的创新合作时探索出三种模式（见图6-13）。
图6-13 跨国公司在同供应商的创新合பைடு நூலகம்时 探索出的三种模式
二、构建供应链战略联盟
随着中国加入WTO，跨国公司进军中国 市场的步伐加快。特别是那些国际著名的企业 已纷纷抢滩登岸。世界500强中绝大多数都已 在我国设立机构、开展业务，国际物流前10名 企业中UPS、FedEx、TPG在中国都设有机构。
（2）第三方物流企业的风险 与用户企业结成战略联盟后，第三方物流 企业面临的主要风险（见图6-11）。
图6-11 与用户企业结成战略联盟后， 第三方物流企业的风险
一、构建供应链第三方物流供需 联盟
（3）第三方物流企业风险回避措施 第三方物流企业可采取的风险回避的主要 措施（见图6-12）。
图6-12 第三方物流企业风险回避的主要措施
能正确讲述供应链中第三方物流企业与 制造企业、销售企业间建立物流联盟、企业 联盟的理论和实践问题。
能清晰的说明供应链企业联盟物流需求 方、供给方的动机与风险规避问题。
训练学生应用供应链企业联盟的策略 和方法的技能。
训练学生评价供应链合作伙伴的技能。
第一节 供应链企业联盟概述
一、构建供应链第三方物流供需 联盟
1. 供应链物流需求方动机与风险规避 （1）物流需求主体的动机生产或销售企业采 用第三方物流的主要动机 （见图6-7）。
二、构建供应链战略联盟
1. 供应链管理战略联盟概述 供应链管理战略联盟往往基于供应链成员信息 系统的集成，如ERP、BPR等。跨国公司在同供应 商的创新合作时探索出三种模式（见图6-13）。
图6-13 跨国公司在同供应商的创新合பைடு நூலகம்时 探索出的三种模式
二、构建供应链战略联盟
随着中国加入WTO，跨国公司进军中国 市场的步伐加快。特别是那些国际著名的企业 已纷纷抢滩登岸。世界500强中绝大多数都已 在我国设立机构、开展业务，国际物流前10名 企业中UPS、FedEx、TPG在中国都设有机构。
（2）第三方物流企业的风险 与用户企业结成战略联盟后，第三方物流 企业面临的主要风险（见图6-11）。
图6-11 与用户企业结成战略联盟后， 第三方物流企业的风险
一、构建供应链第三方物流供需 联盟
（3）第三方物流企业风险回避措施 第三方物流企业可采取的风险回避的主要 措施（见图6-12）。
图6-12 第三方物流企业风险回避的主要措施
能正确讲述供应链中第三方物流企业与 制造企业、销售企业间建立物流联盟、企业 联盟的理论和实践问题。
能清晰的说明供应链企业联盟物流需求 方、供给方的动机与风险规避问题。
训练学生应用供应链企业联盟的策略 和方法的技能。
训练学生评价供应链合作伙伴的技能。
第一节 供应链企业联盟概述
供应链管理(第三版)马士华CHAP-05
从供应链整体角度来看，这种分散运作的模式不仅投资巨 大，而且后期运营管理成本非常高，不利于供应链整体绩效的 提高和竞争力的提升。特别是，这种运作模式的形成往往是基 于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位置， 容易导致供需之间的紧张矛盾关系。尤其是对于生产和提供核 心零部件但规模又不大的供应商，在下游装配制造厂商要求就 近设厂的情况下，更是会处于两难的困境。 此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导致 的严重缺料的现象。由于供应商之间并没有共享某些关键信息， 容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商 的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成 不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比 率差的问题。
三、双重边际效应
“双重边际效应（Double marginalization）” 是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化， 在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产 边际成本的现象。 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大 化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根 本原因。为了减弱这种效应，就要努力实现供应 链的协调性，尽可能消除不协调因素的影响。 设计合理的供应契约形式，实现供应链的协 调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭 效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同 时，优化供应链绩效。
(三)基于供应契约的激励模式
仍以上面的例子为讨论的对象。现在，制造商向零售商提 出了一个激励机制。他向零售商承诺，如果零售商增加了订 货量而没有销售出去的话，制造商以80元/件的价格将未销售 出去的产品回收。 零售商通过努力将产品销售出去了，不仅他的收益增加 了，为45769元，制造商的收益也随之增加，为64365元，整 个供应链的收益也增加了，为110134元。
三、双重边际效应
“双重边际效应（Double marginalization）” 是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化， 在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产 边际成本的现象。 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大 化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根 本原因。为了减弱这种效应，就要努力实现供应 链的协调性，尽可能消除不协调因素的影响。 设计合理的供应契约形式，实现供应链的协 调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛鞭 效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同 时，优化供应链绩效。
(三)基于供应契约的激励模式
仍以上面的例子为讨论的对象。现在，制造商向零售商提 出了一个激励机制。他向零售商承诺，如果零售商增加了订 货量而没有销售出去的话，制造商以80元/件的价格将未销售 出去的产品回收。 零售商通过努力将产品销售出去了，不仅他的收益增加 了，为45769元，制造商的收益也随之增加，为64365元，整 个供应链的收益也增加了，为110134元。
第5章 供应链合作伙伴选择与评价
表5-2 Dickson的供应商评价准则
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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供应链合作伙伴选择的评价准则(续)
• 评价准则（指标体系）的设立
序号
1 2 3 4 5 6
评价准则
质量水平（ 质量水平（0.25） ） 响应性（ 响应性（0.03） ） 纪律性（ 纪律性（0.04） ） 交货（ 交货（0.35） ） 财务状况（ 财务状况（0.06） ） 管理水平（ 管理水平（0.05） ）
制造创新与技术研发
合作伙伴关系
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系
19601960-1970
19701970-1980
19901990-
图5-1 企业关系演变过程
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 5
供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别
传统供应商关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围 物料 强调低价格 变化频繁 单一、短期 小 很多 可能很小 当地 信息专有 被动提供 入库验收、检查控制 每年一次投标评估
• 合作伙伴的数量决策 单一供应商原则 多供应商原则 • 两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商 原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据 具体情况做出决策
《供应链管理》第3版 马士华
林
勇 编著
17
供应链管理环境下合作伙伴的类型
• 把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理 重要合作伙伴 一般的合作伙伴 • 根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将 合作伙伴分成不同的类别 ，分类矩阵如下：
供应链管理第三版马士华
创造 性团
队
顾客 化
策略
集成化计划
顾客化需求
信息 共享
同步性评价
满意度评价
图6 集成化供应链管理理论模型
二、集成化供应链管理的实现
(一)实施供应链管理要解决的若干问题
• 供应链的高成本（大约占净销售值的５％ ～２ ０％）
• 库存水平过高（库存水平经常保持在３ ～５ 个 月）
• 部门之间的冲突 • 目标重构 • 产品生命周期变短带来的敏捷性要求 • 外部竞争加剧 • 经济发展的不确定性增加 • 价格和汇率的影响 • 用户多样化需求
第一节 供应链的类型分析
一、 供应链的特征
• 复杂性 • 动态性 • 面向用户需求 • 交叉性
二、供应链的类型ຫໍສະໝຸດ • 稳定的供应链和动态的供应链
• 平衡的供应链和倾斜的供应链
• 效率性供应链和响应性供应链
• 风险规避供应链和敏捷供应链
需求不确定性
低 (功能型产品)
高(创新型产品)
低 (稳定流程)
效率性供应链
• 所有的人和部门都应对共同任务有共同的 认识和了解，去除部门障碍，实行协调工 作和并行化经营
• 风险分担与利益共享
（二）集成化供应链管理实现的步骤
阶段1：基础建设 物料流
用户服务
采购 物料控制 生产 销售 分销
阶段2：职能集成 物料流
用户服务
物料管理 制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 物料流
用户服务
三、扩展企业的目标与特征
(一)扩展企业合作的目标
• 缩短物料加工、信息处理、产品开发、 信息基础设施建设的周期。
• 提高对产品上市时间的要求，开展基 于时间的竞争。