衡量人力资源水平的标杆
中国人力资源管理者职业水平标准
中国人力资源管理者职业水平标准Human Resource Profession Criterion of China （企业版/Version for Enterprise）中国人力资源开发研究会2009目录导言 (4)一、建立人力资源管理者职业水平标准的意义 (4)二、标准体系建设组织单位：中国人力资源开发研究会 (6)三、标准体系研究建设的过程与方法 (6)中国人力资源管理者职业水平标准 (10)一、人力资源管理者职业化标准体系框架 (10)（一）、人力资源管理者职业水平标准总体框架 (10)（二）、人力资源管理者职业角色模型 (11)（三）、人力资源管理者职业水平等级 (13)（四）、职业道德与行为规范 (16)（五）、人力资源管理者职业水平标准内容 (17)（六）、人力资源管理者职业水平等级认证方式 (19)二、人力资源管理者职业水平等级标准 (20)（一）、初级人力资源管理者职业水平标准 (20)1级别定义 (20)2 角色模型特征 (20)3知识与技能标准 (21)4素质模型特征 (27)（二）、二级人力资源管理者职业水平标准 (28)2角色模型特征 (29)3知识与技能标准 (29)4素质模型特征 (36)（三）、三级人力资源管理者职业水平标准 (37)1级别定义 (37)2角色模型特征 (38)3知识与技能标准 (38)4素质模型特征 (44)（四）、四级人力资源从业者职业水平标准 (46)1 级别定义 (46)2角色模型特征 (47)3知识与技能标准 (47)4素质模型特征 (53)（五）、五级人力资源从业者职业水平标准 (55)1级别定义 (55)2角色模型特征 (56)3知识与技能标准 (56)4素质模型特征 (62)（六）、六级人力资源从业者职业水平标准 (64)1级别定义 (64)3知识与技能标准 (65)4 素质模型特征 (71)（七）、七级人力资源从业者职业水平标准 (73)1级别定义 (73)2角色模型特征 (74)3知识与技能标准 (74)4 素质模型特征 (80)三、人力资源管理职业水平标准培训知识模块 (83)中国注册人力资源管理师认证体系 (91)中国注册人力资源管理师（CHRP）职业水平认证 (91)CHRP申报条件 (92)CHRP认证程序 (96)CHRP认证培训课程体系 (98)CHRP认证评定与管理 (104)附件1：素质特征 (108)导言PROFACE“科学发展观核心是以人为本”——胡锦涛：《在中国共产党第十七次全国代表大会上的报告》一、建立人力资源管理者职业水平标准的意义知识经济时代，以人才为根本载体的智力资源已经成为支撑国家经济社会发展的第一要素。
海氏薪酬标杆
海氏薪酬标杆海氏薪酬标杆是一种薪酬体系，它通过综合考虑企业的发展目标、员工的能力和贡献，以及市场的薪酬水平等因素，帮助企业确定合理的薪酬水平，以提高员工的工作动力和企业的竞争力。
在当今竞争激烈的商业环境中，薪酬是企业吸引和留住人才的一项重要手段，而海氏薪酬标杆则是企业薪酬管理的重要参考依据。
海氏薪酬标杆的前身是由美国著名人力资源管理专家海森斯（Wickham Skinner）于20世纪70年代初提出的“海森斯三角理论”。
这一理论认为，企业薪酬管理应同时考虑企业的直接成本、效率和质量三个方面，通过合理的薪酬设置来达到这三个方面的平衡，从而提高员工的工作动力和企业的效益。
基于这一理论，海氏薪酬标杆进一步发展起来。
它主要包括以下几个方面的内容：一、薪酬体系设计。
海氏薪酬标杆认为，薪酬应该根据员工的能力和贡献来确定，而不仅仅是按照职位等级或工作年限来确定。
因此，企业在设计薪酬体系时，应该充分考虑员工的实际表现，包括工作成果、质量和效率等因素，为员工提供公正和合理的薪酬待遇。
二、薪酬调查与分析。
海氏薪酬标杆鼓励企业进行薪酬调查和分析，了解市场上的薪酬水平和行业的薪酬趋势，以便合理地确定企业的薪酬水平。
薪酬调查可以通过问卷调查、面试和访谈等方式进行，然后对所得数据进行统计和分析，得出合理的薪酬水平和结构。
三、薪酬绩效管理。
海氏薪酬标杆强调薪酬与绩效的关系。
薪酬应该与员工的绩效相匹配，既能激励员工主动工作，又能为企业创造更大的价值。
因此，企业应该通过绩效评估、目标管理和奖惩制度等手段，将薪酬与绩效挂钩，建立一个公平、有效的薪酬体系。
四、薪酬沟通与反馈。
海氏薪酬标杆认为，薪酬管理是一项涉及广泛的管理活动，需要与员工建立良好的沟通和反馈机制。
薪酬应该是透明、公正和可信的，员工应该清楚地了解自己的薪酬待遇和标准，而企业也应该认真听取员工的意见和建议，及时调整和优化薪酬体系。
海氏薪酬标杆的价值在于其综合性与灵活性。
它不仅考虑了企业的经济因素，还兼顾了员工和市场的因素，能够帮助企业制定合理的薪酬政策和措施。
上海开放大学 《公共部门人力资源管理》作业答案
《公共部门人力资源管理》作业答案1. 上海市公安局的人力资源管理属于参考答案：微观管理2. 人的需求不仅是金钱和物质，也追求社会交往和社会认同，这种人性假设是参考答案：社会人3. 在人力资源管理中强调必须使用强制性管理措施，采用“胡萝卜加大棒”人事政策的是哪种人性假设理论参考答案：经济人4. 人力资源的质量综合体现为劳动者个体和人力资源整体的参考答案：健康情况知识水平技能水平劳动态度5. 在我国，广义的公共部门包括参考答案：国家机构国有企业政党机构社团群团国有事业单位6. 公共部门人力资源管理包括参考答案：宏观管理微观管理7. 人力资源的一般性质表现在以下几方面参考答案：时代性与时间性能动性使用的时效性开发的持续性高增值性8. 公共部门不以市场取向或者利润、营利为存在的目的。
参考答案：正确9. 公共部门人力资源管理与公共部门人事管理是同一概念。
参考答案：错误10. 经济的发展是政府生产力提高的目的。
参考答案：错误11. 人力资本理论带来了整个人事管理的参考答案：价值革命12. 人力资源与社会保障部制定人力资源管理的基本制度、政策、管理权限和管理标准，属于参考答案：宏观管理13. 我国规定对晋升为领导职务的公务员，按照拟任职务的要求进行的法定培训是参考答案：任职培训14. 人力资源开发不是着眼于当前，而是强调员工为胜任未来工作所做的准备。
参考答案：正确15. 我国公务员法规定，公务员每人每年参加的在职培训时间累计不少于10天。
参考答案：错误16. 公共部门人力资源管理者和员工对培训的支持关系到培训效果的最终转化。
参考答案：正确17. 战略理论的学习学派关于新的发展内容包括参考答案：作为知识创新的学习组织能力发展的原动力超越学习，适应混乱18. 战略环境分析的外部因素包括参考答案：政治、政府和法律人口文化与技术竞争19. 1970年代，对考核内容的选择往往由负责测评的组织或者员工列出（）个左右的个人品质、性格特征，然后依据品质可能的表现方式打分分等。
人力资源管理标杆
人力资源管理标杆人力资源管理是现代企业发展的重要组成部分，对于企业的发展起到了至关重要的作用。
而要成为人力资源管理的标杆企业，需要具备一系列的特点和优势，本文将从以下几个方面进行阐述。
一、战略引领作为人力资源管理的标杆企业，首先需要具备良好的战略引领能力。
这意味着企业在制定人力资源管理策略时，要与企业整体战略相一致，既能满足企业短期目标的实现，也要有长远的眼光，为企业未来的发展做好准备。
二、人才储备标杆企业在人才储备方面要有独特的优势。
他们注重对人才的培养和发展，建立了完善的人才选拔和培训机制。
通过培养出一支具备高素质、专业能力强的人才队伍，为企业的发展提供了有力的支持。
三、激励机制标杆企业懂得激励员工的重要性，并且建立了有效的激励机制。
他们不仅提供具有竞争力的薪酬福利待遇，还注重培养员工的成长和发展空间，提供良好的工作环境和发展机会，使员工能够充分发挥自己的潜力，实现个人价值和企业目标的双赢。
四、文化塑造标杆企业在文化塑造方面往往具有独特的企业文化。
他们注重塑造一种积极向上、团结协作、创新进取的企业文化，通过企业价值观的传播和践行，形成一种凝聚力和向心力，为企业的可持续发展提供了强大的动力。
五、员工关系标杆企业注重良好的员工关系建设。
他们重视与员工的沟通和交流，建立了有效的员工反馈机制，关注员工的需求和关切，积极解决员工的问题和困扰，建立起一种和谐、稳定的员工关系，提高员工的满意度和忠诚度。
六、数据驱动标杆企业在人力资源管理中注重数据的收集和分析，通过数据分析来优化和改进人力资源管理策略。
他们利用先进的信息技术手段，对员工的绩效、培训、福利等方面进行精准测量和评估，为企业决策提供科学依据。
七、持续改进标杆企业在人力资源管理中持续改进，不断追求卓越。
他们不满足于现状，主动寻求改进的机会和方法，通过引入最新的管理理念和实践，不断提升人力资源管理的水平，为企业的持续发展提供动力和支持。
成为人力资源管理的标杆企业需要具备战略引领、人才储备、激励机制、文化塑造、员工关系、数据驱动和持续改进等方面的优势。
人力资源行业标杆人物素质能力分析
人力资源行业标杆人物素质能力分析一．人物简介彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。
曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。
他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后参与创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。
在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。
2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。
被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。
被中国职业经理人联合会等单位评为“中国十大咨询师”。
彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。
二．社会评价彭剑锋老师现为人民大学教授，去年我去人大听过他讲《人力资源管理》，是咨询派的风格，今年他开始讲《管理咨询》，人大很好的一点是几个老师已经形成了互补，这种互补很有可能是自发的，诸如，文跃然老师讲理论，诸如RBV，他偏爱；包政老师将思想，诸如德鲁克，他特熟；付亚和老师讲技术，诸如手机专卖店的绩效考核，他独善；彭剑锋老师讲咨询，他专长。
彭剑锋老师从80年代初，上研究生开始就喊出一个口号，知识分子要自救，为此，他印书，比如印柏杨的《丑陋的中国人》，还有帮着企业做宣传，出报纸，还和某同学合着买了北京市第一台名片印刷机，这位同学现在已是大老板。
彭老师说，他现在也是这个观点，知识分子要自救。
一个学管理的老师，怎么可能没有钱？就是你没有知识，你没有给企业讲课、提点子，做咨询的能力，他看着有些老师为了，比如几千块钱工资耿耿于怀，都觉得蛮悲哀的，因为你真么的是没有知识，不能为社会创造价值。
彭剑锋与包政两个人，1993年成立了可思管理顾问群，走的是明星咨询制，彭剑锋当穴头，到处串线。
标杆管理的内容及应用
并给 出了企业应用标杆 管理方 法的具体 过程, 以 期为国 内
企业应用标杆 管理方法有效 开展竞 争情报 活动提 供借鉴 和
帮助。
2 标杆管理的内容
标杆管理的内容是指企业需要改善或希望改善的方面,
它可以分为多 个层面, 如 战略层 的标杆管 理, 操作 层的 标
杆管 理及管理层的标杆 管理等。本 文根据 标杆管 理的内 容
体工作包括收集数据、数据处理及情报分析。
业
3 2 1 收集数据
情 报
在完成规划阶段指标 体系内 容后, 需要开 展调 研, 以 工
收集支持指标体系内容 的数据。收 集数据 是标杆 管理的 重 作
要环节, 是进行情报分 析的重 要基础。 收集数 据之 前, 必 须明确几个问题。首先, 必 须确定收 集哪方 面的 信息以 及 所需的信息的具体程度, 从而在众 多的数 据中识 别有用 的
随着我国竞争情报理论研究和实践活动的不断深入如何结合市场经济发展的特点和实际学习借鉴国外应用标杆管理方法开展竞争情报研究的做法和成功经验不断探索创新实现竞争情报思想和理论方法的本土化建立具有中国特色的竞争情报科学理论和方法体系是一个值得长期深入研究的重大问题
2006 年 3 月 March 2006
的不同层面将其分为 四种类 型, 分别是 产品标 杆管 理、过 程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理。
2 1 产品标杆管理
这种标杆管理的重点 是产品, 它 首先确 定以 竞争对 手 或相关企业 的某 种产 品作 为基 准, 然 后 进行 分解、 测绘、 研究, 找出自己所不具备 的优点。通 过这种 对产 品的反 求 工程, 不仅 可以对原产品 进行仿制 或在原 有的基 础上加 以 改进, 还可以估算出竞争 对手的 成本。与自 己的 产品进 行 比较, 可以 估计出不同设 计方案在 现在和 将来的 优点和 不 足。
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
人力资源的考评指标名词解释
人力资源的考评指标名词解释人力资源的考评指标是用于评估和衡量员工在工作中的表现和能力的一组指标。
这些指标通常涵盖了员工的工作成果、工作质量、工作态度、个人能力和潜力等方面。
下面我将从多个角度解释人力资源的考评指标。
首先，工作成果是人力资源考评中的一个重要指标。
它指的是员工在工作中所取得的实际成果，如销售额、生产产量、客户满意度等。
通过评估员工的工作成果，可以客观地衡量其工作绩效和贡献。
其次，工作质量也是人力资源考评的关键指标之一。
它涉及员工在工作中所完成任务的质量和准确性。
工作质量的评估可以通过检查工作成果的准确性、完整性和符合性来进行。
此外，工作态度也是人力资源考评中的重要考量因素。
员工的工作态度体现了其对工作的积极程度、责任心和合作精神。
评估工作态度可以通过考察员工的工作积极性、团队合作能力、沟通技巧等方面来进行。
个人能力和潜力也是人力资源考评中需要考虑的因素。
个人能力指的是员工在特定领域或岗位上所具备的技能和知识，而潜力则是指员工在未来发展中展现出的成长潜力和适应能力。
评估个人能力和潜力可以通过员工的学历、培训经历、专业技能等方面来进行。
除了以上几个方面，人力资源考评指标还可以包括员工的出勤率、工作效率、团队贡献、创新能力等。
这些指标都是为了全面评估员工的综合能力和表现。
总结起来，人力资源考评指标是用于评估员工在工作中的表现和能力的一组指标，包括工作成果、工作质量、工作态度、个人能力和潜力等多个方面。
通过全面考核这些指标，可以更好地了解员工的绩效和潜力，从而为人力资源管理提供参考和决策依据。
领导力模型
领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。
因此，领导力模型是领导力开发的基础。
只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。
1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。
领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。
领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。
2.领导力模型的来源——胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。
胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。
胜任力模型胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。
这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。
胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。
基准，即达到合格水平。
基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。
3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。
图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容：岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。
职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。
人力资源管理第最新版中文版教学课件第3章
招募到更多的求职者,使用更多的甄选测试,并 且花更多的时间培训员工。
3-30
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 巴黎酒店的国际战略 • 战略所要求的组织成果3 • 与战略相关的员工队伍胜任素质和行为
3-31
改进巴黎酒店国际集团的绩效
• 与战略相关的HR政策和活动
3
• 战略地图 • 我们将如何使用巴黎酒店国际集团的
案例？
3-32
Hotel Paris Strategy Chapter 3
3
3-33
3 人力资源管理战略与分析
3
3-1
学习目标
1. 举例说明战略管理过程中包含的八个步骤。 2. 举例说明几种主要的战略类型。 3. 定义战略性人力资源3 管理，并举一个例子
来说明战略性人力资源管理在实践中的运 用情况。
3-2
学习目标
4. 至少举出五个人力资源管理衡量 指标的例子。
3
5. 举出五个例子说明企业可以通过 做些什么来建立高绩效工作系统。
• 什么是战略性人力资源管理？ • 实践中的人力资源管理战略 • 将战略转化为人力3资源管理政策和实践 • 战略性人力资源管理工具
3-17
改进绩效: 全球人力资源管理实践
• 丽嘉公司必须提供服务水平
o 这意味着新的HR计划要包括:
o 招募
3
o 培训
o 薪酬和奖励
• 利润飙升
3-18
战略性人力资源管理工具
3-3
举例说明战略管理过程中 包含的八个步3骤
3-4
战略管理过程
3
3-5
管理的计划过程
• 目标层级
• 政策和程序
3
3-6
战略规划
上海开放大学 《公共部门人力资源管理》作业答案
78. 公务员的权利只包括公务员自己可以做某些行为，不包括公务员要求他人做某些行为。 参考答案：错误
79. 现代公职人员行为规范的建设和发展应该以道德建设为主要内容。 参考答案：错误
80. 一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为产生性要素投入社会经济活动的 参考答案：全部劳动人口的总和
81. 中国公务员制度建立之前，中国公共部门人力资源管理制度是 参考答案：干部人事制度
82. 对公共部门人力资源管理中的违法行为必须追究，是指追究违法的公务员以及 参考答案：公务员管理机关
83. 在我国，公务员法最常见的表现形式是 参考答案：行政规章
84. 影响组织人员需求的因素有以下几方面 参考答案：整体环境 社会及政治压力 技术的改进
上海开放大学
组织政策
《公共部门人力资源管理》作业答案
30. 工作分析是指运用科学的程序对职位进行比较，以确定一个职位相对于另一个职位在工资或者薪金 等级中的位置。
参考答案：错误
31. 家庭也是微观人力资源管理和成本效益核算的一个方面。 参考答案：正确
32. 品位分类适合等级制传统的国家。 参考答案：正确
33. 职位分类有利于人才培养及人才流动，符合现代人力资源管理的需求。 参考答案：错误
16. 公共部门人力资源管理者和员工对培训的支持关系到培训效果的最终转化。 参考答案：正确
17. 战略理论的学习学派关于新的发展内容包括 参考答案：作为知识创新的学习 组织能力发展的原动力 超越学习，适应混乱
18. 战略环境分析的外部因素包括
上海开放大学
参考答案：政治、政府和法律 人口 文化与技术 竞争
97. 公职人员的义务是基于（ ）产生的。 参考答案：法律规范
管理大师德鲁克
管理大师德鲁克在《管理-任务、责任、实践》一书中，提出"寡妇职位"的概念，意指由于设置不合理或定位偏差导致职位的低效性。
近年来，企业对人力资源管理越来越重视，投入了很多关注与资源，但普遍效果不佳，领导不满意，人力资源从业人员也感深苦恼。
深入分析问题根源，可以发现，很多时候是因为人力资源岗位正在或多或少陷入"寡妇职位"的陷阱，总结原因主要有以下几点：1、目标定位偏差人力资源管理由于管理对象-"人"对企业的核心作用，职能发挥必须与企业管理完全融合，以企业的总体目标为唯一目标，而非独立的部门发展目标，评价标准应以思路措施的科学性和对企业发展的匹配度为依据，而非制度的多寡与完备程度。
实践中，许多企业热衷于追求"最典范"的人力资源管理，以"先进标杆"为标准衡量自身人力资源管理水平，或者多有不满，或者简单复制其它企业管理体系，只有表面形式，缺乏管理思想内涵，结果匹配性差，无法产生预期价值，就是由于以部门发展为导向而脱离了企业目标这个大前提。
2、前提条件缺乏从传统人事管理向现代人力资源管理转变的最大变化在于强调对战略的支持作用，但由于大部分企业仍没有达到战略管理的阶段，或者没有战略，或者只有"成为业内一流"之类的模糊的战略意图，这使得人力资源管理在落实战略中，往往发现缺乏根据或距离过于遥远，结果只能放弃，导致人力资源管理升级缺乏必要的前提条件。
同时由于部分企业对战略认知模糊，战略制定过程中没有将人力资源管理部门纳入进来，使战略与人才资源实际情况严重脱节，在执行中往往表现出人力资源管理始终追不上战略。
3、低"优先级"问题生存与发展是企业的两个根本命题，生存第一无疑是所有企业管理者的共识，但在经营中是以生存求发展，还是以发展促生存则观点不一，其实两者必须共生共进，不发展也无法生存。
人力资源管理标杆
人力资源管理标杆近年来，人力资源管理在企业中的重要性日益突显，成为企业持续发展的关键因素之一。
作为一个组织的核心资源，人力资源的合理配置和有效管理对企业的竞争力和可持续发展起着至关重要的作用。
而要实现优质的人力资源管理，需要借鉴和应用一些标杆实践经验。
本文将就人力资源管理标杆进行介绍和探讨。
一、标杆的定义和作用所谓标杆，即在某个领域或行业内具有典型代表性的企业或组织。
标杆企业在管理与运营方面具有卓越的实践和成就，成为其他企业学习和效仿的对象。
在人力资源管理领域，标杆企业的成功经验和最佳实践能够为其他企业提供借鉴和参考，帮助其改进和提升管理水平，从而提高员工的工作效能和满意度，推动企业的发展。
二、国内外人力资源管理标杆企业1. 谷歌（Google）作为全球知名的科技巨头，谷歌以其独特的人力资源管理方式成为了众多企业学习的对象。
谷歌注重员工的自我激励和创新能力的培养，提倡平等、开放和包容的企业文化，鼓励员工自由表达和分享想法。
此外，谷歌还实行了一系列激励措施，如丰厚的福利待遇、灵活的工作时间和空间、员工参与决策的机会等，以提高员工的工作积极性和归属感。
2. 资生堂（Shiseido）作为日本著名的化妆品企业，资生堂以其独特的人力资源管理模式成为了行业内的标杆企业。
资生堂注重员工的培训和发展，为员工提供多样化的培训机会和职业发展通道。
此外，资生堂还倡导员工之间的相互尊重和团队合作，营造积极向上的企业文化。
通过这些措施，资生堂提高了员工的专业素养和团队协作能力，为企业的持续创新和发展提供了强大的支持。
三、人力资源管理标杆的特点和价值1. 高度重视员工的发展和成长人力资源管理标杆企业普遍注重员工的培训和发展，为员工提供广阔的学习和成长空间。
他们通过建立健全的培训体系和职业发展通道，帮助员工提升专业素养和技能水平，为企业的创新和发展提供有力的支持。
2. 倡导员工参与和团队合作人力资源管理标杆企业注重打造积极向上的企业文化，倡导员工之间的相互尊重和团队合作。
公共部门人力资源绩效管理
（三）公共部门绩效的特殊性
公共部门的绩效目标的复杂性。
公共部门绩效形态的特殊性。
公共部门绩效的价格评价机制缺乏。
与企业相比较而言，公共部门的绩效具有特殊性，也正是由于这些特性使得公共部门员工的绩效评估相比企业而言困难很多。
二、绩效评估与绩效管理
绩效评估 绩效考评可分为两类，即判断性绩效考评和发展性绩效考评。 判断性绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。
02
在英国，公务员经过考试被正式录用后，政府考核机构便对其日常工作进行督察和考核，随时了解其工作的勤惰和优劣情况。
考勤。
3.日本公务员的工作评定。
日本工作评定的内容主要分为以下四项。
工作成绩。包括与职务有关的事项的处理和贡献，具体又可包括工作成果、工作态度和工作速度等。
添加标题
工作能力。包括知识和技能、指导能力、规划能力、判断能力、创造能力、交涉能力、协调能力应变能力和研究能力等。
（三）传统绩效考评与绩效管理的联系与区别
绩效管理与绩效考评的联系。
绩效管理与绩效考评的区别。
绩效考评是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考评可以为组织的绩效管理的改善提供资料，帮助员工提高绩效能力，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性。
如何测量人力资源管理的贡献
劳动生产率指标及其问题许多企业尝试用劳动生产率指标或者该指标适当变形后的其他指标，来衡量人力资源管理工作的贡献，其效果究竟如何呢？劳动生产率指标的基本公式及其问题劳动生产率指标的基本计算公式是：乍看上去，用公式①来衡量人力资源管理工作的贡献是十分合理的：劳动生产率体现了人力资源对于企业的贡献率，而人力资源正是人力资源部门的工作成果，因此，劳动生产率也就间接地体现了人力资源工作对企业资源的贡献。
然而，用来计算劳动生产率的总产量，是人力资源和物质资源共同的成果，以这个共同的成果为基数来计算人力资源的贡献率，实际上是存在偏差的。
例如，甲、乙两家企业处于同一行业，甲企业的劳动生产率高于乙企业，是否就能说甲企业人力资源的贡献率就大于乙企业呢？答案是否定的。
因为甲企业的物质资源条件可能要远远优于乙企业，因此，其较高的劳动生产率就不是来自于人力资源的贡献，而是来自于物质资源。
概言之，总产量是人力资源和物质资源共同的结果，用这个共同的结果除以“平均员工人数”，并不能说明人力资源的贡献水平。
劳动生产率指标的其他形式为了适应实际需要，人们还经常对劳动生产率指标进行一定的变形。
这些变形后的劳动生产率指标，在反映人员贡献率上，除了同样存在着公式①的问题之外，还存在着其他一些问题。
大多数企业都有期末在产品，且具有多于一种的产品线。
在这种情况下，公式①中的总产量的计算，将面临困难——我们不可能将各种不同类型的产品的产量进行简单加总来计算总产量。
针对这种情况，就需要对公式①进行适当变形。
变形的方式主要有两种，一种方式是：文 / 陈永东如何测量人力资源管理的贡献如何考核人力资源管理工作的贡献，是企业绩效考核中的难点，也是制约人力资源管理工作发展的主要障碍之一。
目前采用的有劳动生产率、超额收益率、人力资源边际贡献率等指标，到底它们的合理性、可操作性和最终效果如何呢？人力资源部门只能被视为成本中心吗？当今关于人力资源管理的一个颇具讽刺意味的现象是：企业的上上下下都在口头上承认人力资源的重要性，甚至高喊“人力资源是我们最大的财富”，但一旦到了资源分配的时候，人力资源管理工作与销售、生产、采购等工作相比，甚至与财务工作相比，就处于弱势地位。
判断管理者水平的高低,关键请看这6点!
判断管理者水平的高低，关键请看这6点！每个管理者都有属于自己的管理风格。
命令型，说一不二的；愿景型，鼓励大家往前冲的；亲和型，比如人力资源领导；民主型，在乎员工的感受；标杆型，设定高绩效并示范；教练型，手把手教下属。
在这6种类型的管理者中，有的能让团队誓死追随，100%服多；有的管理者却让团队人员分崩离析，一盘散沙，面对高压任务到来，整个团队溃不成军。
在这里就涉及管理者水平高低的问题。
那么HR如何去评价管理者的管理水平的高低呢？除了部门做出的业绩之外，还有哪些维度可以考量管理者的管理水平？咱们可以从以下这六个维度去进行评价。
•忙不忙？•乱不乱？•有没有？•好不好？•敢不敢？•稳不稳？当大家看到这18个字，内心不免会产生疑问，黄老师，你知道你在说啥不？管理水平？就这？这是什么鬼？别急，咱们一个一个来解说。
1、忙不忙？这里的“忙”指的是工作上的忙碌，工作计划、工作进展。
我们要看这个部门的负责人，究竟是管理者一个人在忙，还是整个团队在忙？在实操中发现，有的管理者自己忙得焦头烂额，整天双脚下像踩了“风火轮”一样忙得头发飞起来，管理者在团队里充当救火消防员。
而下面的员工却无所事事，干瞪双眼看领导忙里忙外，大汗淋漓。
我之前遇到过一个项目负责人Z，他负责拉业务给团队的造价员计算方量，并出具报告。
由于Z只懂得拉业务，至于具体项目进度检查任由下属来安排。
工作中遇到问题，下属只会向Z抛出问题，任由Z去给下属解决问题。
Z有7-8名下属。
Z看似一个团队的负责人，到最后就变成了7-8名下属在指挥Z在做事。
OK,如果是这样的话，那么我们基本上可以判断Z这个人不是一名合格的管理者，因为Z压根没有进入管理者真正的角色。
他只是一名“劳模”“勤劳的小蜜蜂”，他的管理水平相当的弱，全团队就他一个人最忙，可以说，Z只是一个合格的员工，并不是合格的管理者。
2、乱不乱有的管理者必须一天8-10小时坐在工作岗位上充当一个“监控器探头”。
全程监督在岗员工的一举一动，只要管理者出差或者休假，那么，这个团队的工作就会凌乱不堪，有些工作因为管理者不在场无法签字便无法推进，遇到事情找不到拍板的人就立刻停止；或者说大家都手忙脚乱，都不知道该怎么做。
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衡量企业人力资源水平的标杆
如何衡量一个企业的人力资源管理水平一直是业界争论的话题。
在以往的观点中，许多人都认为一个企业的人力资源管理水平与HR本身的水平和能力直接相关，因此也就派生出许多关于HR定位的标准，较为典型的如HR要成为行政专家、业务推动者和战略伙伴等。
但在实际工作中，笔者深深感到，一个企业的人力资源管理水平并不完全取决于HR水平和能力，它更多地和企业的经营理念、管理文化、领导者（尤其是总经理、CEO）和直线经理们的人力资源意识和水平直接相关。
那么，如何来描述和衡量一个企业的人力资源管理水平呢？笔者引入“人力资源管理指数（HRM Index）”的概念来说明这个问题。
一、人力资源管理指数的三个维
如前所述，一个企业人力资源管理水平不仅与HR的水平相关，也与企业的经营理念、管理文化、领导者和直线经理的人力资源意识和水平直接相关，这是因为人力资源管理是关注于人的管理，而企业对人的管理则是通过各级管理者和HR来共同实现的。
另外，人力资源管理与传统人事管理的区别在于，人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，要充分发挥人力资源管理的作用，就必须根据人力资源管理特点来开展工作。
人力资源管理指数由三个主要的维度构成：
其中，维度I是最为关键和核心的，它决定了企业整体的人力资源认知和管理高度；维度II和III是人力资源管理的基础，任何好的文化、思路和理念脱离了这两个维度，就会成为无源之水、无根之木。
二、人力资源管理指数衡量量表
根据人力资源管理指数的三个纬度，我们可以明确列出衡量企业人力资源管理水平的量表，由此判断和改进企业的人力资源管理工作。
人力资源管理指数量表如下（举例）：
1. 表一：总经理量表（关键问题列表）
2. 表二：HR量表（关键问题列表）
3. 表三：直线经理量表（关键问题列表）
在采取量表调查方式的同时，也可以采取关键人员访谈的方式，收集信息并作为衡量相关情况的依据。
三、人力资源管理指数的应用
1. HR的新定位
作为以往的定位，HR似乎既要有战略性的眼光和思路，又要有专业化的人力资源知识和完备的操作能力。
但在实际工作中，HR往往受制于各种客观条件，HR经常遇到的突出问题就是：你有好的理念和想法，但它不是总经理的理念和想法；你有好的办法和工具，但它不是直线经理们的办法和工具。
在这样的情况下，HR如何做好工作呢？
根据人力资源管理指数的概念，HR首先要十分明确自己的定位，HR既不是战略伙伴，也不是一头扎进具体业务的“万金油”，HR是企业人力资源系统的承上启下者，他要充分了解公司的理念、文化和战略，然后通过专业化的人力资源体系和服务将这些理念、文化和战略传递到直线经理和一线员工中去。
因此，HR应该围绕自己的角色定位打造核心竞争力，而不要成天想着去做“老板”和直线经理们该做的事情。
对于HR，人力资源管理首先是对自己、总经理和直线经理的管理。
HR在按照企业的理念、文化和战略建好人力资源体系后，重点的工作就是培训好直线经理，让他们都能清晰了解体系的规则，并在本部门切实地贯彻执行。
此时HR更多的是一个教练和沟通者，而不是操作者。
2. 如何发现和修正企业的人力资源管理问题
通过人力资源管理指数的三个纬度，我们可以较为清晰地判断企业的人力资源管理状况和问题。
如果是公司战略和理念不清晰，策略不清晰，那么“老板”应该坐下来，认真考虑理念、战略和策略的问题；如果是人力资源体系不清晰，那么HR应该肩负起建设体系的重任；如果好的理念，好的体系一直起不到好的效果，那么就需要重点检查直线经理如何认识人力资源问题，如何在管理本部门的员工。
3. 人力资源管理指数与员工的关系
在上述过程中，我们可能注意到，人力资源管理指数的衡量好像和员工没有直接关系，这和以往强调通过员工满意度调查等方式了解
员工需求，来修正人力资源管理措施的做法似乎有所矛盾。
笔者在前面已经提到，人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性，制定好“游戏规则”并不断完善是战略性人力资源管理的核心。
因此，在企业具有较为明确“游戏规则”的情况下，人力资源管理更多侧重的是筛选到符合“规则”的人员，通过系统和机制的牵引作用，让员工主动向企业所希望的目标和行为靠拢。
员工在人力资源体系中必须按照“规则”要求进行自我开发，否则就会面临淘汰的命运。
笔者认为，通过对人力资源管理指数的衡量，可以对一个企业人力资源管理水平做出较为清楚的判断，在此基础上不断修正企业存在的人力资源问题并持续改进，必将取得好的效果和成绩。