公司人才梯队建设思路.ppt
合集下载
企业人才梯队建设思路ppt课件
11 lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
C、某公司人才梯队体系
类别
对应岗位序列
高层管理
XX、XX岗位
中层管理
人
才
梯
基层管理
队
体
系
工艺技术
天才方案〔大学生〕
注 ：详细岗位用XX岗位替代。
XX、XX岗位 XX、XX岗位 XX、XX岗位
管理培训生
12
梯队来源
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才
内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生
内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生
高校潜质毕业生
lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
D、岗位继任方案-范本
岗位
现任员工
继任人选
姓名
职位
继任人选并不局限 部门内部
直接下队人选
6-12个月后可接任
13 lijj
鼓励、保管中心人才 完善职业开展通道
8 lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建立整体框架
分析、评价
考评、调整、任 用
人才梯队建立
继任方案
培训开发
9 lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
A、建库规范/原那么
公司内部短少， 外部总量稀缺
培育周期长， 不容易培育和 复制
岗位继任方案
市场上获取 的难度较高
主管带
……
脱产学习
……
外训
……
轮岗训练
……
19 lijj
第五部分 人才梯队培育方式
挂职锻炼
…….
管理学院
……
第三部分 人才梯队建库规范及类型
C、某公司人才梯队体系
类别
对应岗位序列
高层管理
XX、XX岗位
中层管理
人
才
梯
基层管理
队
体
系
工艺技术
天才方案〔大学生〕
注 ：详细岗位用XX岗位替代。
XX、XX岗位 XX、XX岗位 XX、XX岗位
管理培训生
12
梯队来源
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才
内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生
内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生
高校潜质毕业生
lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
D、岗位继任方案-范本
岗位
现任员工
继任人选
姓名
职位
继任人选并不局限 部门内部
直接下队人选
6-12个月后可接任
13 lijj
鼓励、保管中心人才 完善职业开展通道
8 lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建立整体框架
分析、评价
考评、调整、任 用
人才梯队建立
继任方案
培训开发
9 lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
A、建库规范/原那么
公司内部短少， 外部总量稀缺
培育周期长， 不容易培育和 复制
岗位继任方案
市场上获取 的难度较高
主管带
……
脱产学习
……
外训
……
轮岗训练
……
19 lijj
第五部分 人才梯队培育方式
挂职锻炼
…….
管理学院
……
企业人才梯队建设PPT149页
建立体现企业 经营理念及企业特色
的企业文化
企业 文化
人力资源 管理开发
人力资本与企业结合使人 才竭力服务企业
拥有持久保持和获得 核心技术的能力
19.07.2021
核心 技术
营销 能力
结合企业战略快速出 击、积极开拓、用心 维护市场
管理 能力
提升获得信息能力、推理 能力、决策能力、迅速执 行决策能力
如何形成企业的 核心竞争力
企业人才梯队建设
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
1. 培育员工 2. 考核与筛选
将人才配置于合 适的岗位，人岗 匹配，使人才为 企业创造财富
选择“人材” “人材”—“人才”“人才”—“人财”
19.07.2021
18
二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
人
人 才
人 财
材
输
19.07.2021
血
造血
19
二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
技能、潜能 战略与薪酬、
福利结合 企业、员工的
合作伙伴
16
一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位
战略合作伙伴
人力资源 管理
四大职能
服务员工
专家顾问 推动变革
19.07.2021
人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队的建设最新优质ppt课件
人才盘点（素质模型）
了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，
做好人才储备。
素
能潜
? 行为|知识|技能 ? 行为|知识|技能
?? 价价值值观观||态 态度度 ?? 自自我我形形象象 ?? 个个性性品品质质 ?? 内内驱驱力力 ?? 社社会会动动机机
质
A
人才盘点的内容
? 人员结构与分布 —— 职位分布、职级分布、实践经验值、
&
Approach
? 培训 脱岗在岗的管理、技能培训 ? 在职指导 上级指导下级 ? 职责扩大 增加员工的工作范围 ? 轮岗 丰富员工知识和技能 ? 项目参与 员工参与到重大项目中 ? 自我学习 自我提升知识和技能
C
跟踪培养机制
为梯队人员 确定辅导员
进行个性评测
接受各种培训
01
02
03
04
05
06
教育背景、年龄结构、性别等 ? 关键岗位员工任职资格评估结果简视
? 行为|知识|技能
? 关键岗位员工任职资格评估结果检视
? 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
? 人才状况分析
参与者
企业经营班子 直属领导 HR
A
人才盘点的结果
个人
结果
人才地图位置 优、劣势 保留、培养方案
团队
人才地图统计 绩效改进名单 关键岗位后备名单
差距
行动计划
负责人
针对现岗位或者其 他岗位能力和差距
改?进行绩效为|知识|技能
直接上级 薪酬激励计划
HR 培养计划
人员数量 结构差距 经验差距 关键人才保留
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划
部门负责人 HR
企业人才梯队建设思路ppt课件
带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工 厂。
——安德鲁· 卡内基
3
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
如有数据，用数据说明严峻 的人才现状
பைடு நூலகம்
公司快速扩张对人才 的持续需求
行业人才的整体稀缺
我们面临的 环境-压力
公司人才缺层现象较 突出，弱人才梯队 外部人才获取难度日 益增加
为员工提供晋升渠道 及能力开发机会
完善职业发展通道
8
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建设整体框架
分析、评估
考评、调整、任用
人才梯队建设
继任计划
培训开发
9
lijj
第三部分 人才梯队建库标准及类型
A、建库标准/原则
公司内部缺少， 外部总量稀缺
培养周期长， 不容易培养和 复制
岗位继任计划
市场上获取 的难度较高
4
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
经过多年持续稳定发 展，有了一定的人才 积淀
企业在行业内有一定 的地位
我们面临的 环境—优势
较宽松的用人环境， 对人才具备一定的吸 引力 高层领导对人才及梯 队建设的认识和重视
5
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
未做过系统的人力资 源盘点
各级管理人员无暇顾 及非业务工作
集团永续经营
人力资源的不间断 供给
后备人才培养
后备人才甑选计划
岗位继任计划
人力资源盘点
7
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设 ppt课件
2020/10/22
人才梯队建设
4
二、目的意义
1、理顺人才成长通道 2、健全人才成长机制 3、营造良性竞争氛围 4、促进员工素质提高 5、支撑企业发展战略
2020/10/22
人才梯队建设
5
三、基本原则
1、尊重现实——梯队建设的前提 2、注重实绩——梯队建设的依据 3、公开选拔——梯队建设的方式 4、能上能下——梯队建设的结果
人才梯队建设
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
2020/10/22
人才梯队建设
8
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
2020/10/22
人才梯队建设
15
1 技术员
1 操作工
2020/10/22
人才梯队建设
10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全管理骨干的成长机制 ①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》 ②建立健全《岗位说明书管理办法》 ③建立健全《岗位评价办法》 ④指导车间修订《维修工选拔管理办法》 ⑤指导车间制定《维修主管、班组长选拔管理 办法》 ⑥修订《后备干部选拨和培养管理工作规定》 ⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》
人才梯队建设方案
综合部 2013.01
2020/10/22
人才梯队建设
1
汇报大纲
一、现状描述 二、目的意义 三、基本原则 四、总体思路 五、今年工作 六、中期规划
2020/10/22
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
人才梯队建设与人才培养(61P PPT)
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
战略性人才梯队建设课件PPT课件( 56页)
2
3
通过在职辅导、岗 位轮换、在职培训、 考核与评估等人才 培养方法培养适应 市场发展的家电零 售领域的管理人才 与专业人才
通过人才的培养与 引进，优化队伍、 提高企业核心竞争 力
素质模型结构
专业素质
可迁移素质 通用素质
战 略 业 务 系 统
领导力素质、管理者素质
通用素质
通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通， 确保骨干人员质量
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级
07上国美各层级核心骨干人员比例
07上永乐各层级核心骨干人员比例
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总监级 经理级 店长级 主管级 二线主管 主任级 员工级 二线员工 门店会计/出纳 营业员
50% 40% 30% 20% 10% 0%
经理/副经理 店长 副店长 主管 主管以下
这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 4%
动 3% 离 职 3%
率 2%
2.72%
2.93%
2.67%
2.51%
2%
1%
0.64% 0.67%
1%
0% 1月
2月
3月
4月
2.28% 0.73% 5月
2.27% 全员
0.43% 核心骨干
6月
人才梯队建设.ppt
人才梯队建设.ppt1、人才梯队建设方案综合部2021.01汇报大纲一、现状描述二、目的意义三、基本原则四、总体思路五、今年工作六、中期规划一、现状描述1、用工形式多样2、人才断层现象较严重3、中层岗位结构单一4、基层人才培育选拔制度缺失5、人员流淌机制不健全6、人才成长通道〔职业生涯规划〕不明晰二、目的意义1、理顺人才成长通道2、健全人才成长机制3、营造良性竞争气氛4、促进员工素养提高5、支撑企业进展战略1、敬重现实——梯队建设的前提2、注重实绩——梯队建设的根据3、公开选拔——梯队建设的方式4、能上能下——梯队建设的结果三、基本原则四、总体思路第一步：搭建人才成长通道〔22、013.01—2021.06〕第二步：健全人才成长机制〔2021.06—2021.06〕第三步：建立人才培训体系〔2021.01—2021.12〕第四步：调整薪酬安排制度〔2021.07—2021.12〕五、今年工作——1.搭建人才成长通道1〕行政成长通道建设——管理骨干的成长路径2〕职称成长通道建设——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径五、今年工作——1.搭建人才成长通道1〕行政通道——管理骨干的成长路径技术员或修理员技术主管或班组长并取得中级职称部门副经理后备人选部门副经理生产一线操作类岗位(1年以上)岗级晋升并取得中级职称生产线实习3、半年新进大学生部门经理职能部门技术员或管理人员五、今年工作——1.搭建人才成长通道2〕职称通道——专家成长路径专业管理类专业技术类生产操作类级别级别名称级别级别名称级别级别名称8经理8首席工程师7主任管理员7高级工程师6副经理6主任工程师7首席技师5副主任管理员5副主任工程师6高级技师4一级管理员4一级工程师5技师3二级管理员3二级工程师4一级作业员3二级作业员2三级管理员2三级工程师2三级作业员1办事员1技术员1操作工五、今年工作——2.健全人才成长机制1〕建立健全管理骨干的成长机制①梳理完善《岗位分类表》《岗位等级表》②建立健全《岗位说明书管理方法4、》③建立健全《岗位评价方法》④指导车间修订《修理工选拔管理方法》⑤指导车间制定《修理主管、班组长选拔管理方法》⑥修订《后备干部选拨和培育管理工作规定》⑦制订《中层管理人员选拔管理规定》五、今年工作——2.健全人才成长机制1〕建立健全专家型人才的成长机制①制定《生产操作类岗位聘任方法》②制定《专业技术类岗位聘任方法》③制定《专业管理类岗位聘任方法》五、今年工作——3.建立人才培训体系1〕制定《职工教育培训管理方法》2〕公司级培训由综合部统一支配、考核；3〕部门级培训由综合部与职能部门共同确认后由部门实施，部门培训实施状况与效果纳入部门绩效考核。
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
人才梯队建设方案 PPT
向及培养内容。 3、为最终人员的胜任提供考核依据。
6
人员选拔
人员选拔标准 1、进入公司满3年,在目前岗位上工作超过2年; 2、担任目前岗位月绩效考核结果不低于B; 3、心理承压能力强,身体健康; 4、其她经公司认可的。 对选拔出来的人员进行职业测评 1、人员现有能力评估,使用《岗位技能矩阵图》。 2、进入如下网页,完成“大五职业性格测评”。 ://、cepin、/examcenter
5、第一梯队人员培养过 程中同时进行第二梯队 的培养,目的在于当第一 梯队人员接替更高职位 后,第二梯队人员能够顺 利填补空缺。
确定岗位职责与岗位要求
编制副总/总工程师岗位职责及岗位要求 编制经理/工程师岗位职责及岗位要求 目的: 1、从岗位职责及岗位要求中发现胜任该岗位应具备
的能力与素质。 2、能够从岗位职责与岗位要求中寻找人员培养的方
教练指导
每位学员匹配教练,教练由目标岗位上 现有人员担任,负 责该学员的日常学习与指导,并监督其完成人力资源部 公布的学习任务。
9
培育方案
世界咖啡馆
1、定期组织培训学员参加世界咖啡馆,讨论主题由公司高 层依照公司发展现状,临时提出。
2、讨论结束后,由人力资源部汇总讨论结果报各分管副总 批示。
其她
7
培育方案
理论课程
1、其中的理论学习比较适合管理职岗位,具体学习内容请 参见附件一。
2、技术职因理论知识专业性较强,不适合集中统一授课, 个不课程可参与管理职岗位人员培训。
网络学习
针对不同的岗位,完成对应的岗位综合培养方案学习。
书籍阅读
1、管理职岗位由公司统一发放书籍,在规定时间内完成学 习并提交学习报告。
人才梯队建设方案
目的
人才无断层—-培养接班人 顺利交接---随时顶替前任 形成人才磁场---吸引内外部人才
6
人员选拔
人员选拔标准 1、进入公司满3年,在目前岗位上工作超过2年; 2、担任目前岗位月绩效考核结果不低于B; 3、心理承压能力强,身体健康; 4、其她经公司认可的。 对选拔出来的人员进行职业测评 1、人员现有能力评估,使用《岗位技能矩阵图》。 2、进入如下网页,完成“大五职业性格测评”。 ://、cepin、/examcenter
5、第一梯队人员培养过 程中同时进行第二梯队 的培养,目的在于当第一 梯队人员接替更高职位 后,第二梯队人员能够顺 利填补空缺。
确定岗位职责与岗位要求
编制副总/总工程师岗位职责及岗位要求 编制经理/工程师岗位职责及岗位要求 目的: 1、从岗位职责及岗位要求中发现胜任该岗位应具备
的能力与素质。 2、能够从岗位职责与岗位要求中寻找人员培养的方
教练指导
每位学员匹配教练,教练由目标岗位上 现有人员担任,负 责该学员的日常学习与指导,并监督其完成人力资源部 公布的学习任务。
9
培育方案
世界咖啡馆
1、定期组织培训学员参加世界咖啡馆,讨论主题由公司高 层依照公司发展现状,临时提出。
2、讨论结束后,由人力资源部汇总讨论结果报各分管副总 批示。
其她
7
培育方案
理论课程
1、其中的理论学习比较适合管理职岗位,具体学习内容请 参见附件一。
2、技术职因理论知识专业性较强,不适合集中统一授课, 个不课程可参与管理职岗位人员培训。
网络学习
针对不同的岗位,完成对应的岗位综合培养方案学习。
书籍阅读
1、管理职岗位由公司统一发放书籍,在规定时间内完成学 习并提交学习报告。
人才梯队建设方案
目的
人才无断层—-培养接班人 顺利交接---随时顶替前任 形成人才磁场---吸引内外部人才
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
激励、保留核心人才 完善职业发展通道
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建设整体框架
分析、评估
考评、调整、任用
人才梯队建设
继任计划
培训开发
第三部分 人才梯队建库标准及类型
A、建库标准/原则
公司内部缺少， 外部总量稀缺
培养周期长， 不容易培养和 复制
岗位继任计划
可替代性低
符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于1：3 技术类不代于1：2 其它类不低于1;3
重点高校应届大学生 高校研究机构
1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。
第五部分 人才梯队培养方式
人才培养拼图
根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图
第五部分 人才梯队培养方式
指定自学
……
E-learning
……
高层交流
……
研讨会
……
第五部分 人才梯队培养方式
公司人才缺层现象较 突出，弱人才梯队
我们面临的 环境-压力
行业人才的整体稀缺
外部人才获取难度日 益增加
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
经过多年持续稳定发 展，有了一定的人才 积淀
较宽松的用人环境， 对人才具备一定的吸 引力
我们面临的 环境—优势
企业在行业内有一定 的地位
高层领导对人才及梯 队建设的认识和重视
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
未做过系统的人力资 源盘点
员工职业发展通道的 局限性
我们面临的 环境—挑战
各级管理人员无暇顾 及非业务工作
人才培养资源、技术、 渠道的局限性
第二部分 某公司人才梯队战略
A、人才梯队战略
通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标， 促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。
某公司 人才梯队建设思路
目录
第一部分 前言/概述 A、人才的重要性 B、我们面临的环境
第二部分 人才梯队战略和目标 A、人才梯队战略 B、人才梯队短期目标 C、人才梯队建设整体框架
第三部分 人才梯队建库标准及类型 A、建库标准 B、人才发展通道 C、人才梯队类型 D、岗位继任计划
第四部分：人才梯队来源 A、内部来源 B、外部来源
高校潜质毕业生
第三部分 人才梯队建库标准及类型
D、岗位继任计划-范本
岗位
现任员工
继任人选
姓名
职位
继任人选并不局限 部门内部
直接下属 岗位 现任员工
随时可接任 6-12个月后可接任
梯队人选
第四部分 梯队人才来源
人才梯队人才来源示意图
内部 来源
内部退出人才
内部潜力人才
外部 来源
高校人才资源
外部成熟人才
对应岗位序列
高层管理
XX、XX岗位
中层管理
人
才
梯
基层管理
队
体
系
工艺技术
天才计划（大学生）
注 ：具体岗位用XX岗位代替。
XX、XX岗位 XX、XX岗位 XX、XX岗位
管理培训生
梯队来源
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才
内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生
内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生
市场上获取 的难度较高
第三部分 人才梯队建库标准及类型
B、某公司人才发展路径
目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。
公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道）
第三部分 人才梯队建库标准及类型
C、某公司人才梯队体系
类别
1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。
第四部分 梯队人才来源
外部来源
人才来源
外部人 才来源
外部成熟人才
高校人才资源
来源/渠道
竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会
方法/策略
1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。
主管带
……
脱产学习
……
外训
……
轮岗训练
……
第五部分 人才梯队培养方式
挂职锻炼
…….
管理学院
……
技术比武
……
内部兼职
……
第五部分 人才梯队培养方式
目标考核
…….
合作培养
……
项目攻关
……
第三方培养
……
第六部分 人才梯队管理机制
人才进出库机制
外部人才 内部人才
价值观 自我认知
品质 动机
评价体系
绩效考核 主管推荐
“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”
国企管界大师史考特.派瑞博士
——美
带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂 草；
拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更 好来自工厂。——安德鲁·卡内基
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
如有数据，用数据说明严峻 的人才现状
公司快速扩张对人才 的持续需求
第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书
第一部 前言/概述
期望通过人才梯队建设
- 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求；
- 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。
第一部 前言/概述
A、人才的重要性
人才库
继任者 淘汰者
第四部分 梯队人才来源
内部来源
人才来源
来源/渠道
内部人 才来源
内部潜力人才
内部退出人才
主管推荐 员工自荐 资料库筛选
考核结果 主管推荐 员工自荐
方法/策略
1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。
内部人才资源盘点
评价体系
维护评价信息
入库培养 培养拼图 淘汰出库
出库试用 试用评价
绩效跟踪
第六部分 人才梯队管理机制
库中人才管理机制
对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。
是否能提升组 织绩效
是否需要 脱岗
如何 激励
培养如何与管 理活动衔接
绩效考核 主管推荐
库中人才 入库培养
集团永续经营
人力资源的不间断 供给
后备人才培养
后备人才甑选计划
岗位继任计划
人力资源盘点
第二部分 某公司人才梯队战略
B、人才梯队建设目标
可根据需要，设置具体量化 目标
建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划
建立和完善人才 梯队培养机制
盘点现有人力资源
梯队建设目标 （1-2年）
为员工提供晋升渠道 及能力开发机会