人力资源管理第四版陈维政案例分析全

案例1-1:上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？体现了哪些管理思想？

是否是战略人力资源管理，为什么？

答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住

了管理的核心——对人的管理。管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。

（1 ）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为自我实现人”，是企业开发的资源。把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。

（2 ）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识

，激励职工竞争向上。

2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的培训

――考核一一评估一一再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：

（1 ）、Y理论

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造

力是人类广泛具有的。上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。

（2 ）、人际关系理论

人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义

务。上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。在决定劳动生产率的诸因素

中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意

度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。这些体现了人际关系理论。

（3 ）、以人为本的管理思想

以人为本的管理思想是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满

足人的需要，调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。上海施乐公司在信息共享与交流，以及培训与发展阶段都充分体现了以人为本的理念，关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。

（4）、马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论，在施乐公司的人力资源开发中都有体现。

3、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。传统的人力资源管理与战略人力资源管理在许多方式上有根本的区别。p15 ――表1-2.

案例1-2 : 1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？

若恰当，为什么？不恰当，又为什

么？

3•郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

4•你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

5•福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理?你从这案例的研讨中

得到些什么教益？

1、(1)、福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展(从创业阶段到集权阶段)，忽略了人力资

源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明，于是出殃了长达7年之久的人事权下放；

(2)、福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才，才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。

2、不恰当。(1)、企业发展到一定规模,人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基所在 ,但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。(2)、•但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患；无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，

加强人事主任权威，忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

3、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发

展；郭翰文改行从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对

5•福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理?你从这案例的研讨中人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，

也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展，或者将其安排作为副手，待经过一段时间的锤炼后再作评估、提升或委任。

4、我若是乔总，听取报告后：

（1）、请三位董事长召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到

中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！（2）、完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处

去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选

人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与

激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

5、传统人事管理。从这一案例可以看出：（1 ）、传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。（2）、人事权下放车间主任本身并没有

错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权,只是公司应

该从制度上面对这种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好。（3 ）、公

司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。案例2-1

1、分析通用电气公司的基本竞争战略，企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊。