人力资源管理第四版陈维政案例分析全

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人力资源管理陈维政讲义

人力资源管理陈维政讲义

主要内容一、人力资源管理概述2、人力资源对经济活动的作用(二) 人力资源管理概述人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。

人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行。

3、人力资源管理的特点人力资源的特点1.人力资源的双重性:生产性与消费性生产性是指人力资源是物质财富的创造者,而且人力资源的利用需要一定的条件。

消费性是指人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。

生产性和消费性是相辅相成的;生产性必须大于消费性,这样的组织和社会才能获益。

2。

人力资源的能动性是指人力资源是体力和智力的结合,具有主观能动性,具有不断开发的潜力.3。

人力资源开发的持续性4。

人力资源的时效性:长期不用就会荒废和退化.5。

人力资源的社会性4、人力资源管理的职能工作1)人力资源规划、招聘和选拔2)人力资源开发3)薪酬和福利4)安全和健康5)劳动关系5、人力资源管理的基本功能1.获取2。

整合3。

保持和激励4.控制和调整5.开发五项基本功能是以职务分析为核心的,为人力资源的获取提出明确要求,为激励规定了目标,给绩效提供了标准,为培训与开发提供了依据。

6、人力资源管理职能的执行者1)人力资源管理职能的机构2)人力资源管理责任的承担者与执行者注意:直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分工。

具体体现在:获取;整合;保持与激励;控制与调整;开发(P10)人力资源管理的主要职责是在直线管理者的肩上,他们处于第一线,是主角;人事职能管理人员只是配角,处于二线,只是起后勤性和顾问性作用。

7、人力资源管理的重要性1)人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的:管理人员,人力资源管理,普员2)人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义3)人力资源管理能够提高员工的工作绩效4)人力资源管理是现代社会经济发展的需要5)人力资源管理是组织竞争力的重要要素(三)以人为中心的管理—现代管理的发展趋势1、现代企业管理制度的出现1)古典管理学派a:泰勒的科学管理理论(通过时间行动研究使生产过程细分化,专门化,合理化,标准化并对员工进行适当的经济激励使企业运作良好)b:韦伯的古典组织理论(在企业中建立一种高效的,非个人化的行政层级系统式的组织结构,它经科学设计,层级关系井然有序,每一岗位权责分明,一切按既定的规章办事。

人力资源管理0805陈维政共159页文档

人力资源管理0805陈维政共159页文档

战略人力资源管理的责任
高层管理的责任 经理的责任 员工的责任
高层管理的责任
确定公司的愿景与使命 制定公司的战略与年度目标 确定公司核心价值观 倡导形成/改变企业文化 确立主业务流程与宏观组织结构 确立组织竞争力方向
经理的责任
理解与贯彻落实公司的愿景与使命 理解公司的战略与年度目标 制定部门的工作计划 理解公司的核心价值观,推动形成有效的组织
人力资源管理0805陈维政
11、战争满足了,或曾经满足过人的 好斗的 本能, 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ,破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果, 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
雇员结构(定性的) 组织和工作设计
可供和所需的资源 净需求量
制定行动方案
人员审核、招聘、 提升与调动、组 织变动、培训与 发展、工资与福 利、企业与员工 的关系
5、人力资源规划的编制
1)基础性的人力资源规划
与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、 任务的说明
有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明
的匹配关系 三、人力资源规划 四、职务分析 五、招聘任用 六、培训与发展 七、绩效管理 八、薪酬设计
一、战略性人力资源管理
经营策略
经营业绩
附加价值
金融资源
技术资源
人力资源
企业资源
人力 资源
长期
持续发展
技术资源
中期
生产率
资金资源
短期
产出
战略人力资源管理系统
企业愿景 公司使命 公司战略

《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答

《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答

美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论:1。

通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。

(1)通用电气实施三环战略,追求高市场占有率,其基本竞争战略显然属于一种领先战略.(2)通用电气倡导的价值观、运作方法等,具有外向性强和灵活性大的特征,因此属于一种发展式企业文化。

(3)通用电气比较强调员工参与和发展,类属上倾向于参与战略或发展式战略。

各种战略均有其利弊,一种战略的优势,其实就是对应战略的弊端,反之亦然.2。

通用电气的经验和方法借鉴问题。

讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题,然后考虑借鉴问题。

总体而言,企业发展需要好的战略,包括组织战略和市场战略。

企业战略则要考虑文化背景问题。

就案例所示,美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。

组织战略包括:(1)精简机构、减少层次;(2)“群策群力”工作方法;(3)寻求最佳作业;(4)建设独特的(价值观+运作方法)通用电气文化等。

市场战略包括:(1)实施三环战略,业务分成核心业务、高技术和服务三大类,以此确保领先地位;(2)通过全球化经营,比如兼并和购买、合资、技术转让等,打入国外市场。

工作职责分歧(1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬,对操作工来讲,我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。

从案例中不可能看出,在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲,洒了还不搞干净,我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生,说明我们工作时有些事是控制不了的,不是一个人说了算的,这时我们应对说明书进行修改,对操作工要增加一个功能,洒了还要负责清扫,在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后,我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。

《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答

《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答

美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论:1. 通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。

(1)通用电气实施三环战略,追求高市场占有率,其基本竞争战略显然属于一种领先战略。

(2)通用电气倡导的价值观、运作方法等,具有外向性强和灵活性大的特征,因此属于一种发展式企业文化。

(3)通用电气比较强调员工参与和发展,类属上倾向于参与战略或发展式战略。

各种战略均有其利弊,一种战略的优势,其实就是对应战略的弊端,反之亦然。

2. 通用电气的经验和方法借鉴问题。

讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题,然后考虑借鉴问题。

总体而言,企业发展需要好的战略,包括组织战略和市场战略。

企业战略则要考虑文化背景问题。

就案例所示,美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。

组织战略包括:(1)精简机构、减少层次;(2)“群策群力”工作方法;(3)寻求最佳作业;(4)建设独特的(价值观+运作方法)通用电气文化等。

市场战略包括:(1)实施三环战略,业务分成核心业务、高技术和服务三大类,以此确保领先地位;(2)通过全球化经营,比如兼并和购买、合资、技术转让等,打入国外市场。

工作职责分歧(1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬,对操作工来讲,我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。

从案例中不可能看出,在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。

但是不管怎么讲,洒了还不搞干净,我们对操作工来说应该给予批评。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生,说明我们工作时有些事是控制不了的,不是一个人说了算的,这时我们应对说明书进行修改,对操作工要增加一个功能,洒了还要负责清扫,在工作的时候要保持周围环境的清洁。

要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。

事情发生之后,我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。

教学课件:《人力资源管理》(第四版)》陈维政

教学课件:《人力资源管理》(第四版)》陈维政

3.战略性人力资源管理
所谓战略性人力资源管理,就是“为了 实现组织长期目标,以战略为导向,对人力 资源进行有效开发、合理配置、充分利用和 科学管理,以保证组织获得竞争优势和实现 最优绩效”。
人力资源管理部门直接参与公司战略决 策,与其他职能部门协调一致,共同实现公 司战略目标。
传统人力资源管理与战略人力资源管理的区别
3)企业文化战略
灵活性
家庭式企业文化 内向性
官僚式企业文化
发展式企业文化 市场式企业文化
外向性
稳定性
(二)企业人力资源战略分析
1.人力资源战略的定义与作用
人力资源战略是为管理变化而制定的一种 方向性的行动计划
人力资源战略的作用 界定实现企业目标的机遇与障碍; 促使对问题产生新思路,引导和教育参与者并提
4、新经济时代对人力资源管理的挑战
1)观念上,必须在企业营造浓厚的“尊 重知识,重视人才”的风气。
2)体制上,坚决破除以职位级别衡量人 的价值的旧传统,建立以知识和贡献衡量 人的价值的新制度。
思考题
1.对照西方工业化国家现代管理演进的过程,我国 企业管理的发展是否也会遵循同一规律?为什么?
2.传统人力资源管理和战略人力资源管理的主要区 别是什么?在知识经济时代,人力资源管理面临 什么挑战?
• 整合来自公司战略的人力资源计划和政策 • 推动变革,形成一个灵活的、更有动力的组织 • 更密切关注顾客需求、关注关键的新兴市场
人力资源职能部的战略角色
以战略为焦点
制度
战略合作伙伴 管理专家
变革推动者 员工支持者
人员
以操作为焦点
战略人力资源管理系统
公司愿景 公司使命
公司战略

(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)

(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)

人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月,安德鲁飓风席卷了佛罗里达州,奥普剔空气过滤公司也受到了影响,公司许多雇员的家都遭到了毁坏,公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然而问题在于,由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉,因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。

但当30名新雇员走上工作岗位之后,混乱就产生了,他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说,疾风已经成为往事,也就不能再成为交不了货的借口了。

公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。

他目前有30名新雇的雇员,10名老计时员,还有原来的工厂主管梅碧林。

他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。

琳达要求老计时员们填写工作描述问卷,列举出他们的工作任务。

争议随之而起,因为菲儿和梅碧林都认为,老计时员为了显示他们在企业中的重要地位,夸大了他们自己的工作分量;而这些计时员则认为,他们很实际地描述了自己的实际工作情况。

一方面,公司内部的这种争论得不到解决;另一方面,顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题:1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗?2、你将如何进行工作分析?答案要点:1.不能忽略抗议,老员工的抗议是必然存在的,因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通,传达信息一定要准确,填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色,同时也会转化为工作说明书,对任何一个雇员都有工作指导的作用。

如果夸大工作分量,那将导致今后的工作中,老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。

2.如何进行工作分析。

正如上面所说,第一步要进行宣传和沟通。

获得管理层核准,取得员工的认同,建立工作分析小组,做好工作分析准备。

第二步要采取适合的方法收集信息。

针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题,因采取现场观摩、工作日志法,这种方法虽然费时费力,但可以取得实际有效的结果。

人力资源管理第四版陈维政案例分析全

人力资源管理第四版陈维政案例分析全

案例1-1:上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方?体现了哪些管理思想?是否是战略人力资源管理,为什么?答:1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定,其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。

管理是在特定的环境下,对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制,以达到既定的组织目标的过程。

(1)、管理目的:着眼于企业长远发展,同时满足员工自我发展的需要。

根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求,视员工为“自我实现人”,是企业开发的资源。

把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起,使员工相信他们也是公司的重要组成部分,有为公司充分发挥自己才能的机会,有个人升迁和培训技能的机会。

(2)、管理深度:施乐公司采取主动式管理,注重员工的开发和培训。

强调创造一个和谐竞争的人际环境,提倡人人参与、信息共享,以及上下级之间、员工之间的对话和交流。

通过一系列的活动如:员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等,增强职工参与企业管理的主人翁意识,激励职工竞争向上。

2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励,贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在:人性化管理;企业文化激励;员工资质评;招聘与培训。

在人力资源领域,其在人力资源管理中体现的管理思想如下,分别是:(1)、Y理论Y理论的主要观点是:一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能;多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会;能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法;激励在需要的各个层次上都起作用;想象力和创造力是人类广泛具有的。

上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点,并且贯彻在了人力资源管理各个方面。

(2)、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同,规定企业与职工的权力与应尽的义务。

上海施乐提高员工的归属感归,提高职工的满意程度。

人力资源管理-陈维政主编(第四版)复习资料

人力资源管理-陈维政主编(第四版)复习资料

人力资源管理第四版考点汇总第一章人力资源管理概述第一节人力资源的概念1、人力资源的宏观定义:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

(社会系统角度讨论人力资源,同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性)2、人力资源的微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。

3、人力资源的构成:Ⅰ、人力资源的数量:①人力资源的绝对数量宏观:一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口②人力资源的相对数量(人力资源率):人力资源的绝对数量占总人口的比例,反映经济实力的重要指标③影响人力资源数量的因素:--1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移Ⅱ、人力资源的质量(宏观)①定义:人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度②衡量指标:--1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标③影响人力资源质量的因素:--1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素④质量的重要性(质量和数量关系):人力资源的质量对数量的替代性较强,而数量对质量的替代性很差,有时甚至不能替代。

4、人力资源在经济增长中的作用:①新的资本资源的投入;②新的可利用的自然资源的发现;③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高;④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。

5、人力资源对企业生存和发展的重要意义:①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素;②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素;③人力资源是制约企业管理效率的关键因素;④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。

第二节人力资源管理的概念(现代管理的核心是对人的管理)6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。

人力资源第四版课后案例内容

人力资源第四版课后案例内容

案例一:A公司的薪酬兰大公司的主要业务是开发和生产DVD机解码板。

基本的业务流程是:技术人员根据客户要求在解码板的芯片中写入程序,然后由业务人员交给外协厂批量生产,再由业务人员将生产出的产品送到客户处.公司人员有10个人,都是老板杨光的亲戚、老乡、好友。

整个公司像个大家庭一样,杨光常说:“咱兄弟一起赚钱!"员工的工资待遇比较平均,相互间的差距不大。

两名技术人员的基本月薪是3500元,津贴500元,午餐补助240元,一共是4240元,另外每月的手机费可以报销,年终时还可以分享纯利的10%—20%。

3个业务人员,小乔的工资为3500元,小李的工资为3000元,小张的工资为2000元。

公司分别给小乔和小李配了车,业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销.但是不久,小乔突然提出要求业务提成。

对此,杨光开始觉得实在难以接受:小张是我的表弟,但他的工资最低;小李虽说是我的同乡,可也没有你小乔的工资高啊!但小乔也有他的理由:同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制,且报酬丰厚.而且小李和小张都没有开发新客户的能力,只不过是送送货而已。

但他小乔有开拓市场的能力,并且已经在广州联系了一些客户,目前这种工资水平不能够体现他的价值.当时的行情是同行业其他公司的业务人员都没有底薪,各种费用都不报销,只给每块解码板0.5元的提成,而且客户全由业务人员开拓.A公司的情况有所不同,业务人员只是送送货而已,基本没有开拓新客户的职责,公司的业务基本上都是由老板杨光联系的.但是由于小乔的压力,杨光同意提成,方案是:小乔和小狸底薪2000元,小张底薪1500元;提成为小乔每块板0.2元,小李每块板0.15元,而小张是新手,所以提成为每块板0。

05元,其他都不变。

公司还给三人划分了势力范围:小乔负责公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务,小李和小张两人负责深圳宝安区的客户,以小李为主。

当时公司一个月的业务量为2-3万块板,小乔每个月的提成平均为2670元,加上底薪,每月的收入有4600多元,大大高于提成之前;而小李和小张加起来每个月的提成平均为1465元,每个月的收入与以前相比变化不大,三人倒也相安无事。

人力资源管理精选案例集(带分析)

人力资源管理精选案例集(带分析)

人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理,仅供教学讨论使用,并不暗示某种方案一定成功与否。

本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》(陈维政等主编)高等教育出版社2004年,512页。

东方卷烟厂始建于1925年,前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。

1952年由人民政府接管,改名为东方卷烟厂。

东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人,在岗职工2576人。

该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证,经过“八五”技改,拥有超百万箱卷烟生产能力,设备装备达到90年代国际先进水平,东方卷烟厂主要产品驰名中外。

九十年代末,中国的烟草行业竞争日趋激烈,尽管烟草在中国属政府专卖,但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起,东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。

为了给企业引入竞争机制,增加员工的紧迫感,激发员工的积极性和创造性,东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人(占全厂技术工人的40%)试行了竞争轮岗制,且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。

竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心,现将《考评办法》介绍如下:1.考评原则。

(1)利益分配机制与岗位竞争机制相结合。

考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。

(2)维修、操作技能与服务对象的评价相结合。

考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神,通过考评,提高技术工人队伍的整体素质和水平。

2.考评范围。

生产车间(含动力车间)专业、通用技术岗位工人。

3.考评方法期限和比例。

每月、季度或半年考评一次,根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评,并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类,具体考核期限和比例为:A.跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次,具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。

案例绿色化工公司的人力资源计划的编制

案例绿色化工公司的人力资源计划的编制

案例绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝3天前才调到人力资源部当主力,虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经由年了,但是,面对桌上那一大堆文件、报表,他还是有点头晕转向:我哪知道我干的是这种事。

原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。

其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。

他觉得要编制好这计划,必须考虑厂以下各项关键因素:首先是公司现状。

公司共有生产与维修工人825人,行政和文秘性白领职员143人,基层与中层管理干部79人,工程技术人员38人,销售人员23人。

其次,据统计,近5年来员工的平均离职率为4%,没理由会有什么改变。

不过,不同类的员工的离职率并不一样,生产工人离职率高达8%,而技术和管理干部则只有3%。

再则,按照既定的扩产计划,白领职员和销售员要新增10%-15%,工程技术人员要增加5%-6%,中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑:最近本地政府颁发了一项政策,要求当地企业招收新员工时,要优先照顾妇女和下岗职工。

公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工,只要他们来申请,就会按照同一种标准进行选拔,并无歧视,但也未特殊照顾。

如今的事实是,只要有一位妇女销售员,中、基层管理干部除两人是妇女外,其余也都是男的,工程师里只有三个是妇女,蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工,而且都集中在最底层的劳动岗位上。

白士镝还有7天就要交出计划,其中得包括各类干部和员工的人数,要从外界招收的各类人员的认输以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外,绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新品,所以预计公司销售额5年内会翻一番,他还得提出一项应变计划以便应付这种快速增长。

(资料来源:陈维政等编著:《人力资源管理》,北京:高等教育出版社)思考:1.白士镝在编制这计划时要考虑哪些情况和要素?2.他该制订一项什么样的招工方案?3.在预测公司人力资源需求时,他能采用哪些计算技术?。

人力资源管理 陈维政 简单总结

人力资源管理 陈维政 简单总结

1、人力资源的定义“人力资源的宏观定义:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

“人力资源的微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其组织目标的成员能力的总和。

2人力资源对企业生存和发展的重要意义1)人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素2)人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3)人力资源是制约企业管理效率的关键因素4)人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富人力资源管理的重要性1)人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的2)人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义3)人力资源管理能够提高员工的工作绩效4)人力资源管理是现代社会经济发展的需要5)人力资源管理是组织竞争力的重要要素现代人力资源管理所探索的新措施:改善奖酬福利及所有权参与;改善员工工作生活条件;对员工合法权益提供保障;提供个人成长与发展机会;发展民主参与管理和自下而上的监督。

1、企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求长远目标时,因其环境的挑战所采取的方式或反应。

企业战略一般分为三个层次:总体战略、经营战略和职能战略。

1)企业竞争战略—成本领先战略—产品差别化战略—市场焦点战略2)企业发展战略—成长战略—维持战略—收缩战略—重组战略二)企业人力资源战略分析1、人力资源战略理念1)软性的人力资源战略。

这种战略认为员工是企业最宝贵的资源,故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。

2)硬性的人力资源战略。

这种战略则认为员工和企业其他资源一样,都应予以尽量有效益及节约地运用。

2、人力资源战略的分类1)根据美国康乃尔大学的研究,人力资源战略可分为三种:—诱引战略—投资战略—参与战略2)人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略:—发展式战略—任务式战略—家长式战略—转型式战略变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长循序渐进咨询式管理为主发展式局部改革指令式管理为主任务式总体改革指令式与高压式管理并用转型式(三)人力资源战略与企业战略的整合1、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱引战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与战略2、人力资源战略与企业发展战略的配合1)集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。

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案例1-1:上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方?体现了哪些管理思想?是否是战略人力资源管理,为什么?答:1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定,其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。

管理是在特定的环境下,对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制,以达到既定的组织目标的过程。

(1 )、管理目的:着眼于企业长远发展,同时满足员工自我发展的需要。

根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求,视员工为自我实现人”,是企业开发的资源。

把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起,使员工相信他们也是公司的重要组成部分,有为公司充分发挥自己才能的机会,有个人升迁和培训技能的机会。

(2 )、管理深度:施乐公司采取主动式管理,注重员工的开发和培训。

强调创造一个和谐竞争的人际环境,提倡人人参与、信息共享,以及上下级之间、员工之间的对话和交流。

通过一系列的活动如:员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等,增强职工参与企业管理的主人翁意识,激励职工竞争向上。

2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励,贯穿在对员工的培训――考核一一评估一一再培训”的循环之中体现在:人性化管理;企业文化激励;员工资质评;招聘与培训。

在人力资源领域,其在人力资源管理中体现的管理思想如下,分别是:(1 )、Y理论Y理论的主要观点是:一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能;多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会;能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法;激励在需要的各个层次上都起作用;想象力和创造力是人类广泛具有的。

上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点,并且贯彻在了人力资源管理各个方面。

(2 )、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同,规定企业与职工的权力与应尽的义务。

上海施乐提高员工的归属感归,提高职工的满意程度。

在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只是第二位的。

职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率就越高。

高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包括精神需求。

这些体现了人际关系理论。

(3 )、以人为本的管理思想以人为本的管理思想是指任何管理都要以人为中心,把提高人的素质,处理人际关系,满足人的需要,调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。

上海施乐公司在信息共享与交流,以及培训与发展阶段都充分体现了以人为本的理念,关注人的需求,凝聚人的智慧,激发人的潜能,提升人的技能,促进人的发展。

(4)、马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论,在施乐公司的人力资源开发中都有体现。

3、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发,籍以创造协同价值,达成企业战略目标的方法体系。

传统的人力资源管理与战略人力资源管理在许多方式上有根本的区别。

p15 ――表1-2.案例1-2 : 1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的?为什么看来这套办法还算有效?2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当,为什么?不恰当,又为什么?3•郭翰文改行去请求干人事,是否正确?为什么说正确,或为什么说不正确?4•你若是乔总,回来听了老傅的汇报,会怎样决定?为什么?5•福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理?你从这案例的研讨中得到些什么教益?1、(1)、福临公司在创业初期,把人事权下放给车间主任,是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展(从创业阶段到集权阶段),忽略了人力资源管理这一重要环节,也没有明确的管理体系,而导致责权不明,于是出殃了长达7年之久的人事权下放;(2)、福临公司在创业初期,公司规模不大,人事管理简单,把人事权下放给车间主任,一来可以优化人员配置,可以人尽其才,才尽其用。

二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性,团结员工,使公司上下一心,不断使公司发展与壮大。

2、不恰当。

(1)、企业发展到一定规模,人事管理职能化、专业化、规模化是必然的,对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程,销售和生产是企业立足的根基所在 ,但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后,企业的现代化建设势在必然,所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的,只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解,以至于刀走偏锋。

(2)、•但人事权下放过火,时间太长,会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化,并为员工所认同。

随着企业规模的扩大,业务的复杂,必然导致人事制度的改革,这种组织文化就会阻碍改革的进程。

这个时候,董事长没有给予足够的重视,加强人事主任权威,忽略了人力资源的真正职能与改革目标。

3、公司任命郭翰文干人事是不慎重的,而郭翰文对人事的理解也是非常传统的,他把人事办公室搞成一个权力中心了,而不知道人事是一个职能部门,支持业务发展,服务业务发展;郭翰文改行从他所学的专业知识来看,一个会计师是无法胜任人事管理的,因为他对5•福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理?你从这案例的研讨中人力资源管理方面的知识不是太多的了解。

各种事项都是凭感觉来做,这样会误了公司,也会误了他自己,事实也证明了这一点,他不适合该行。

可是从个人的兴趣爱好来说,他应该从事人力资源管理,这样可以发挥他的长处,当是不能一来就掌控权力,应该从最最基层干起,不断学习这方面的知识而得于发展,或者将其安排作为副手,待经过一段时间的锤炼后再作评估、提升或委任。

4、我若是乔总,听取报告后:(1)、请三位董事长召开员工大会,说明设立人事部门的重要性,然后组织各位车间主任到中型或大型企业参观人事单位的运行及处理。

让车间主任懂得人事部门设立的效果!(2)、完善相关公司制度。

把人事职能提升到厂长的级别,但不会把人事权全部交给人事处去做。

要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系,车间主任选人与人事处选人并用。

人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。

从而,提高公司的效益。

让全厂员工对人事处的认同,并在公司内部树立一种威信,从而形成一种新的组织文化。

到那时,在慢慢的把人事权交由人事处办理,再由人事处渐渐地把人事权收回。

最终达到集权的目的,适应公司的战略发展。

5、传统人事管理。

从这一案例可以看出:(1 )、传统人事管理对于企业成长的伤害,企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。

(2)、人事权下放车间主任本身并没有错,事实上车间主任做为员工直接领导,对员工的走留应该用有绝对话语权,只是公司应该从制度上面对这种权力加以制约,避免任人唯亲、任人唯熟,凭个人喜好。

(3 )、公司规章制度应不断完善,职责划分要清楚,且领导的管理理念需要培养,提高领导层次的整体素质。

案例2-11、分析通用电气公司的基本竞争战略,企业文化战略和人力资源战略的特点和利弊。

2、通用电气公司的哪些经验和方法可以为我国企业借鉴?哪些经验和方法不适合我国企业?为什么?答:1、①基本竞争战略:a、三环战略:核心业务占公司利润33% ,高技术占公司利润30%,服务占公司利润29%,其余不具备竞争优势的产品排斥三环外,卖掉或关闭.b、全球经营:开发国际市场,到世界各地投资办厂,就地制造产品满足当地的需要,从而减少关税,运输和劳动费用。

通用电气通过兼并和购买的方式直接进入外国市场,又采用合资的方式打入外国市场,在投资条件不成熟的地方采用技术转让的办法与各地厂家建立合作关系•②企业文化战略:a、向公司经理人员提出一整套通用电气的价值观。

b、大公司与小公司并举:以经营小公司的方式经营通用电气,培养小公司常有的和谐,亲密坦诚的人际关系,对外保持大公司的形象。

c、无边界管理:鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作,培养职工的团队精神”。

d、独裁与民主统一,高度集权与高度分权的统一。

③人力资源战略:a、精简机构,减少层次:将错综重叠的机构和人员削减,全公司从原来的40多万职工裁减为27万,管理层次从12层减为5层。

b、群策群力”:发动全体职工动脑筋,想办法,提建议来改进工作效率,让职工广泛参与管理,提高职工的工作热情。

2、①可借鉴的经验和方法:a、寻求最佳作业:对于我国企业来说,有许多传统和落后的技术,这大大阻碍了公司的发展。

如果采用通用电气的这个经验,我国企业可以学习和引进其他公司的设计,制造,营销和管理方面的成功经验。

b、精简机构,减少层次,群策群力”:我国有些企业,尤其是国企,机构臃肿,等级森严,程序复杂,官僚主义严重,反应迟钝。

如果可以做到通用电气那样,相信我国企业的管理运作会更灵活,有效率,职工对工作的满意度也会更高,这对公司发展很有帮助。

c、建立统一的公司价值观:可以加强对公司的忠诚度。

②不合适的经验和方法:a、三环战略:对于中国企业来说,三环战略并不适合。

首先,我国企业没有像通用电气那么大的规模和长久建立起来的品牌形象;然后就是大部分中国企业无法承担前期投资的风险和成本能力;最后,我国企业的研发不足。

案例2-2 : 1、任总经理该如何取舍两个建议?2、拿出什么样的建议方案?•答:1、任总经理该如何取舍两个建议,需要考虑两个基本问题。

(1),管理与文化的问题。

王斯亮和刘成的分歧,实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。

美式管理模式强调竞争,强调效率,强调个体;东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。

王斯亮的海外工作经历和分管业务范围,是他看待问题和倡导美式管理的基础,而刘成长期在公司内部工作,分管公司主要涉及韩国和台湾,则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。

在这一方面,需要采纳刘成的(第一条)建议,确立企业价值观和文化基因问题,注重培养员工的忠诚感,应该是现代企业人力资源管理的重要内容。

(2),用人原则和策略问题。

根据现代企业发展要求和成功经验,王斯亮倡导的(第一、第二条建议)效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。

在干部问题和人才策略方面,需要统筹考虑内部提拔和外部引进的优缺点,还有东方文化的特点,重点采纳刘成的(第二条)建议注重岗位成才、内培培养,同时考虑王斯亮的(第三条)建议,根据需要适度引进外部人才。

需要特别重视的是刘成的第三条建议,涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题,很有战略眼光和潜在价值。

2、如果我是总经理助理,我会拿出适合分公司和总公司管理的建议方案。

(1)循序渐进地完善奖惩制度与上升机制,给青年职工以足够的期望与动力。

(2)注重职工的再训练,鼓励一专多能,设立荣誉称号以鼓励其工作积极性。

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