招商银行平衡记分卡案例最新方案
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• 银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资 本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。
• 从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革， 国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 招商银行战略转型要求迫切
• 2007年3月全面修订《招商银行总行部门绩效管理办法》和 《招商银行境内分行绩效管理办法》，进一步完善以平衡计 分卡为核心的战略管理体系。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 定位：基Hale Waihona Puke Baidu战略的绩效管理，强调组织绩效管理与个 人绩效管理的有机统一。
• 目的：提升全行战略执行力和组织整体绩效。 • 希望：对战略管理、绩效管理的理论融会贯通，实现
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
（一）对平衡计分卡的认识不到位
• 实施的初期，招行的平衡计分卡只是当作绩效考核工 具使用，并没有真正上升到战略管理层面。表现在： 目标、指标没有充分突出战略重点； 目标、指标没有清晰地阐明招行的战略。
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
解决方案： • 将平衡计分卡与我行的发展战略紧密衔接，运用平衡
引言 平衡计分卡与战略管理
目标
财务维度
指标 指标值 行动计划
要取得出色的财务状况，
我们应该向股东展示什么
？
客户维度
目标
指标 指标值 行动计划
企业远景& 战略
流程维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何面对客户 ？
学习与成长维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
• 平衡计分卡评分和横向比较评分在分行绩效考核中所占 的比重为4：6。
• 另外在分行考核分析中，我们还将分行主要业务指标与 同城股份制银行进行比较，希望能看到分行在当地市场 的竞争力。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
以上几种方式结合，实际是以分行为一点， 来进行全方位的对比评价，是希望从多角度看 一个立体的分行，而不是分行的某一个平面。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
一、对分行的绩效管理
财务和效益主导 以内部分配为目的 与效益工资挂钩。
平衡计分卡和横向比较主导，
以体现总行工作导向，
评价分行经营管理 水平为目的，
分行评优依据 与分行班子评价激励挂钩
资金计划指标主导，
以推动业务发展为目的，
与指标监管、 业务授权、 费用开支 等其他激励手段挂钩。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2005年考核实践：
• 初次引进平衡计分卡，传导了一种关注平衡、关注长远 可持续发展的经营理念和思考方法，用经营结果和绩效 目标比，有助于分行根据自身特点把握经营方向和节奏。
• 老办法采取的分行间横向比较，能看到各行对全行整体 发展的贡献度，实际是把分行放到了全系统大环境来比 贡献、比发展、比管理。
力。
一、招行实施平衡计分卡的背景
• 中国银行业改革力度空前
• 改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银 行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。
• 中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、 人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、 人才、品牌与管理优势。
四、 招行实施平衡计分卡的实践
• 案例
• 人力资源部平衡计分卡（后台） • 公司银行部平衡计分卡（前台） • 计划财务部平衡计分卡（中台）
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
实施过程中遇到的主要问题： （一）对平衡计分卡的认识不到位 （二）平衡计分卡的针对性和可比性不强 （三）平衡计分卡体系不够完整 （四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强 （五）目标、指标的设计不够科学 （六）部分指标的量化和评价困难 （七）缺乏有效的信息技术系统支撑
引言 平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡的作用主要体现在三个方面
评价系统 战略管理系统 沟通工具
引言 平衡计分卡与战略管理
1、作为评价系统的平衡计分卡
从四个维度关注财务和非财务、短 期和长期、结果和驱动指标。
讲述因果关系、推动和支撑的故事 。
讲述循环发展、螺旋上升的故事。
VS
单纯财务评价
基于历史成本原则，财务报 表只讲述企业过去的故事。
• 2004年5月，招商银行自行设计开发的绩效管理系统在一事通 推出，总行部门的平衡计分卡实现上网查询，年度指标完成 情况也随后录入供查询。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2005年5月，《招商银行分支机构绩效考核办法》出台，明确 了分行平衡计分卡制定与考核办法。
• 2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综 合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的 依据。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2006年分行考核改进：
• 与全行战略目标管理、全面预算管理结合，体现价值导向。 • 老行仍采用平衡计分卡和横向比较两种方法，但权重改为5：5，
体现逐步向平衡计分卡倾斜，新建行只用平衡计分卡，不参加 横向比较。 • 考核指标在逻辑上统一为一套，但具体应用上又不完全一样， 平衡计分卡侧重看过程和驱动指标，横向比较侧重看结果指标 • 强化管理，强调与日常工作结合。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营 管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反 映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势， 引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法。
• 当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用 于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡 计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。
战略、绩效、平衡计分卡三者之间的链接，打造具有 招商银行自身特色的战略管理和绩效管理体系。 • 工作重点：推广新理念，运用新工具，探索新方法， 搭建新的政策框架
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
以 平 衡 计 分 卡 为 核 心 的 战 略 执 行 体 系
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 一、对分行的绩效管理 • 二、对总行部室的绩效管理
四、 招行实施平衡计分卡的实践
总行部室的主要绩效管理工具 • 绩效管理系统，基于一事通办公平台，对总行部门、员工的
绩效目标、工作计划、绩效完成情况进行记录，具备档案管 理功能，不具备流程处理、统计等功能。
绩效管理常用工作表 • 部门平衡计分卡、工作计划 • 室工作计划、绩效目标 • 个人绩效目标 • 个人工作月志 • 每周工作例报 • 半年绩效考核表 • 年度绩效考核表
• 我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经 营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。
• 战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。 • 结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的
一系列调整。 • 马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。
要使股东和客户满 意，我们必须擅长哪 些业务流程？
引言 平衡计分卡与战略管理
• 理论体系的核心可以概括为下面的等式：
• 突破性业绩＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
•
（战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织）
• 描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个 要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是 什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环
• 2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二 版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理 的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平 衡计分卡战略管理功能。
• 2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（20072010年）》，目前正在进一步完善过程中。
三、招行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和 分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。
• 2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文 件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始 组织总行部门制定 平 衡 计 分 卡 ，建立以总行行长为领导的绩 效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。
平衡计分卡与招商银行的战略管理实践
• 引言 平衡计分卡与战略管理 • 一、招行实施平衡计分卡的背景 • 二、招行实施平衡计分卡的历程 • 三、招行实施平衡计分卡的主要做法 • 四、实施过程中遇到的主要问题和解决方案 • 五、实施平衡计分卡的经验和体会
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、 流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱 动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套 系统化的工具。
基于货币计量，财务报表只 讲述企业有形资产的故事。
引言 平衡计分卡与战略管理
2、作为战略管理系统的平衡计分卡
引言 平衡计分卡与战略管理
3、作为沟通工具的平衡计分卡
上
左
平衡计分卡
右
下 横向、纵向的协调
平衡计分卡透过四个不同的维度，将 比较抽象、难以表达的公司战略用简 单明了的语言表达出来。通过纵向、 横向沟通平衡计分卡的编制，使所有 员工都能够评论和理解战略与远景规 划，并及时地给予有价值的反馈，也 使员工明白团队前进的方向以及自己 在这个过程中所做的贡献，“由旁观 者变成了主人”，使各个部门和各个 岗位的目标同企业的战略目标达成一 致，共同为企业战略目标的实现而努
计分卡分解和落实战略，基于总体战略和战略实施计 划编制平衡计分卡； • 平衡计分卡的使用要由“重评轻管”向“以评促管” 和“评管并重”的方向转变； • 成立战略发展部，专门负责全行的战略管理和团队绩 效考核
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡的精髓有三点： • 一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与
战略是紧密衔接的； • 二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务
与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的 平衡，结果与动因的平衡； • 三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部 不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2006年度分行平衡计分卡指标体系 2006年分行横向比较指标体系
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
二、对总行部室的绩效管理
• 2005年：老办法（360度评分）60％：新办法（平衡计分卡） 40％
• 2006年：将老办法中的360度评分中的部室相互评议以及分行 对总行部门的评议整合到了平衡计分卡的内部客户满意度指 标中，年终考核时只保留了总行领导对该部门的战略执行力 评分。对总行部门主要采用平衡计分卡进行考核(权重为70％)， 再结合总行领导对该部门的战略执行力评分（权重为30％）， 进行综合考评。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
部门分前、中、后台，基于职责，围绕全行的战略和部门的中心 工作确定各部门的平衡计分卡。
编制流程从下至上，再从上至下，反复沟通。 ◆总行统一确定部门平衡计分卡制定的原则、办法和一般要求 ◆部门内部讨论提出自己的平衡计分卡、行动计划 ◆总行成立评审专家小组，梳理职责，讨论确定部门平衡计分卡 ◆ 部门根据确定的平衡计分卡，行动计划，分解到室、到人 ◆各室拟定主要工作计划，员工拟定年度绩效目标 ◆印发《员工绩效手册》，记录员工主要工作 ◆半年、一年进行员工绩效考评、激励挂钩、反馈
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 横向比较（老办法） VS 平衡计分卡
以贡献论分配， 事后的、系统内的比较评价， 直接导向是让分行通过努力 提高系统内的规模、利润贡献度。 事后评价重“评”，轻“管”，
主动调控的前瞻性不够。
以战略为中心 强调事前规划， 要求在总行目标指引下发展； 目标“一行一定”， 尊重分行的差异性， 要求立足当地市场稳健经营。 不仅 “评”，更注重“管”， 能使总行把握分行的 发展节奏和方向。
效益考核
综合考核
业务考核
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 对分行的综合考核，主要采取平衡计分卡和系统内横 向比较相结合的方式。
• 随着平衡计分卡运用的不断完善，我行逐步加大平衡 计分卡考核力度，平衡计分卡评分和横向比较评分在 分行绩效考核中所占的比重由2005年的4：6提高到了 2006年的5：5，2007年这一比重进一步提高到6：4。
• 从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革， 国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 招商银行战略转型要求迫切
• 2007年3月全面修订《招商银行总行部门绩效管理办法》和 《招商银行境内分行绩效管理办法》，进一步完善以平衡计 分卡为核心的战略管理体系。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 定位：基Hale Waihona Puke Baidu战略的绩效管理，强调组织绩效管理与个 人绩效管理的有机统一。
• 目的：提升全行战略执行力和组织整体绩效。 • 希望：对战略管理、绩效管理的理论融会贯通，实现
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
（一）对平衡计分卡的认识不到位
• 实施的初期，招行的平衡计分卡只是当作绩效考核工 具使用，并没有真正上升到战略管理层面。表现在： 目标、指标没有充分突出战略重点； 目标、指标没有清晰地阐明招行的战略。
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
解决方案： • 将平衡计分卡与我行的发展战略紧密衔接，运用平衡
引言 平衡计分卡与战略管理
目标
财务维度
指标 指标值 行动计划
要取得出色的财务状况，
我们应该向股东展示什么
？
客户维度
目标
指标 指标值 行动计划
企业远景& 战略
流程维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何面对客户 ？
学习与成长维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
• 平衡计分卡评分和横向比较评分在分行绩效考核中所占 的比重为4：6。
• 另外在分行考核分析中，我们还将分行主要业务指标与 同城股份制银行进行比较，希望能看到分行在当地市场 的竞争力。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
以上几种方式结合，实际是以分行为一点， 来进行全方位的对比评价，是希望从多角度看 一个立体的分行，而不是分行的某一个平面。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
一、对分行的绩效管理
财务和效益主导 以内部分配为目的 与效益工资挂钩。
平衡计分卡和横向比较主导，
以体现总行工作导向，
评价分行经营管理 水平为目的，
分行评优依据 与分行班子评价激励挂钩
资金计划指标主导，
以推动业务发展为目的，
与指标监管、 业务授权、 费用开支 等其他激励手段挂钩。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2005年考核实践：
• 初次引进平衡计分卡，传导了一种关注平衡、关注长远 可持续发展的经营理念和思考方法，用经营结果和绩效 目标比，有助于分行根据自身特点把握经营方向和节奏。
• 老办法采取的分行间横向比较，能看到各行对全行整体 发展的贡献度，实际是把分行放到了全系统大环境来比 贡献、比发展、比管理。
力。
一、招行实施平衡计分卡的背景
• 中国银行业改革力度空前
• 改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银 行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。
• 中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、 人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、 人才、品牌与管理优势。
四、 招行实施平衡计分卡的实践
• 案例
• 人力资源部平衡计分卡（后台） • 公司银行部平衡计分卡（前台） • 计划财务部平衡计分卡（中台）
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
实施过程中遇到的主要问题： （一）对平衡计分卡的认识不到位 （二）平衡计分卡的针对性和可比性不强 （三）平衡计分卡体系不够完整 （四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强 （五）目标、指标的设计不够科学 （六）部分指标的量化和评价困难 （七）缺乏有效的信息技术系统支撑
引言 平衡计分卡与战略管理
平衡计分卡的作用主要体现在三个方面
评价系统 战略管理系统 沟通工具
引言 平衡计分卡与战略管理
1、作为评价系统的平衡计分卡
从四个维度关注财务和非财务、短 期和长期、结果和驱动指标。
讲述因果关系、推动和支撑的故事 。
讲述循环发展、螺旋上升的故事。
VS
单纯财务评价
基于历史成本原则，财务报 表只讲述企业过去的故事。
• 2004年5月，招商银行自行设计开发的绩效管理系统在一事通 推出，总行部门的平衡计分卡实现上网查询，年度指标完成 情况也随后录入供查询。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2005年5月，《招商银行分支机构绩效考核办法》出台，明确 了分行平衡计分卡制定与考核办法。
• 2006年初，总行对部门和分行按照新老考核办法4：6权重综 合汇总评价，评出团队先进，并成为分行一把手奖金计算的 依据。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2006年分行考核改进：
• 与全行战略目标管理、全面预算管理结合，体现价值导向。 • 老行仍采用平衡计分卡和横向比较两种方法，但权重改为5：5，
体现逐步向平衡计分卡倾斜，新建行只用平衡计分卡，不参加 横向比较。 • 考核指标在逻辑上统一为一套，但具体应用上又不完全一样， 平衡计分卡侧重看过程和驱动指标，横向比较侧重看结果指标 • 强化管理，强调与日常工作结合。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营 管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反 映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势， 引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法。
• 当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用 于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡 计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。
战略、绩效、平衡计分卡三者之间的链接，打造具有 招商银行自身特色的战略管理和绩效管理体系。 • 工作重点：推广新理念，运用新工具，探索新方法， 搭建新的政策框架
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
以 平 衡 计 分 卡 为 核 心 的 战 略 执 行 体 系
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 一、对分行的绩效管理 • 二、对总行部室的绩效管理
四、 招行实施平衡计分卡的实践
总行部室的主要绩效管理工具 • 绩效管理系统，基于一事通办公平台，对总行部门、员工的
绩效目标、工作计划、绩效完成情况进行记录，具备档案管 理功能，不具备流程处理、统计等功能。
绩效管理常用工作表 • 部门平衡计分卡、工作计划 • 室工作计划、绩效目标 • 个人绩效目标 • 个人工作月志 • 每周工作例报 • 半年绩效考核表 • 年度绩效考核表
• 我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经 营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。
• 战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。 • 结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的
一系列调整。 • 马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。
要使股东和客户满 意，我们必须擅长哪 些业务流程？
引言 平衡计分卡与战略管理
• 理论体系的核心可以概括为下面的等式：
• 突破性业绩＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
•
（战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织）
• 描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个 要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是 什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环
• 2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二 版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理 的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平 衡计分卡战略管理功能。
• 2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（20072010年）》，目前正在进一步完善过程中。
三、招行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和 分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。
• 2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文 件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始 组织总行部门制定 平 衡 计 分 卡 ，建立以总行行长为领导的绩 效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。
平衡计分卡与招商银行的战略管理实践
• 引言 平衡计分卡与战略管理 • 一、招行实施平衡计分卡的背景 • 二、招行实施平衡计分卡的历程 • 三、招行实施平衡计分卡的主要做法 • 四、实施过程中遇到的主要问题和解决方案 • 五、实施平衡计分卡的经验和体会
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、 流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱 动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套 系统化的工具。
基于货币计量，财务报表只 讲述企业有形资产的故事。
引言 平衡计分卡与战略管理
2、作为战略管理系统的平衡计分卡
引言 平衡计分卡与战略管理
3、作为沟通工具的平衡计分卡
上
左
平衡计分卡
右
下 横向、纵向的协调
平衡计分卡透过四个不同的维度，将 比较抽象、难以表达的公司战略用简 单明了的语言表达出来。通过纵向、 横向沟通平衡计分卡的编制，使所有 员工都能够评论和理解战略与远景规 划，并及时地给予有价值的反馈，也 使员工明白团队前进的方向以及自己 在这个过程中所做的贡献，“由旁观 者变成了主人”，使各个部门和各个 岗位的目标同企业的战略目标达成一 致，共同为企业战略目标的实现而努
计分卡分解和落实战略，基于总体战略和战略实施计 划编制平衡计分卡； • 平衡计分卡的使用要由“重评轻管”向“以评促管” 和“评管并重”的方向转变； • 成立战略发展部，专门负责全行的战略管理和团队绩 效考核
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡的精髓有三点： • 一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与
战略是紧密衔接的； • 二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务
与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的 平衡，结果与动因的平衡； • 三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部 不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2006年度分行平衡计分卡指标体系 2006年分行横向比较指标体系
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
二、对总行部室的绩效管理
• 2005年：老办法（360度评分）60％：新办法（平衡计分卡） 40％
• 2006年：将老办法中的360度评分中的部室相互评议以及分行 对总行部门的评议整合到了平衡计分卡的内部客户满意度指 标中，年终考核时只保留了总行领导对该部门的战略执行力 评分。对总行部门主要采用平衡计分卡进行考核(权重为70％)， 再结合总行领导对该部门的战略执行力评分（权重为30％）， 进行综合考评。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
部门分前、中、后台，基于职责，围绕全行的战略和部门的中心 工作确定各部门的平衡计分卡。
编制流程从下至上，再从上至下，反复沟通。 ◆总行统一确定部门平衡计分卡制定的原则、办法和一般要求 ◆部门内部讨论提出自己的平衡计分卡、行动计划 ◆总行成立评审专家小组，梳理职责，讨论确定部门平衡计分卡 ◆ 部门根据确定的平衡计分卡，行动计划，分解到室、到人 ◆各室拟定主要工作计划，员工拟定年度绩效目标 ◆印发《员工绩效手册》，记录员工主要工作 ◆半年、一年进行员工绩效考评、激励挂钩、反馈
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 横向比较（老办法） VS 平衡计分卡
以贡献论分配， 事后的、系统内的比较评价， 直接导向是让分行通过努力 提高系统内的规模、利润贡献度。 事后评价重“评”，轻“管”，
主动调控的前瞻性不够。
以战略为中心 强调事前规划， 要求在总行目标指引下发展； 目标“一行一定”， 尊重分行的差异性， 要求立足当地市场稳健经营。 不仅 “评”，更注重“管”， 能使总行把握分行的 发展节奏和方向。
效益考核
综合考核
业务考核
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 对分行的综合考核，主要采取平衡计分卡和系统内横 向比较相结合的方式。
• 随着平衡计分卡运用的不断完善，我行逐步加大平衡 计分卡考核力度，平衡计分卡评分和横向比较评分在 分行绩效考核中所占的比重由2005年的4：6提高到了 2006年的5：5，2007年这一比重进一步提高到6：4。