招商银行平衡记分卡案例最新方案
全球化大潮汹涌,企业所处的市场经营环境,已经发生了翻天覆地的变化
No.2六西格码
影响力指数：★★★★★
关注率：★★★★★
六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。
典型案例：中远物流
国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳健、快速发展奠定了基础。
专家点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育出精益管理的文化。
典型案例：中集集团
全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易使中集集团在国际市场的份额大大提高。
专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。
内部流程角度 平衡计分卡案例
内部流程角度平衡计分卡案例一、内部流程角度平衡计分卡的理解。
1.1 首先呢，内部流程角度在平衡计分卡里头那可是相当关键的一部分。
这就好比是一个机器的内部运转机制，虽然顾客看不到，但是它直接影响着最终的产出。
打个比方，如果把企业比作一辆汽车，内部流程就是汽车的发动机、传动系统这些内部构造。
这发动机要是老出故障，汽车就跑不快、跑不远，企业也一样，内部流程不畅，产品和服务就好不到哪儿去。
1.2 它关注的是企业内部的运营效率、创新能力还有质量管控等方面。
比如说生产型企业，内部流程就涉及原材料的采购、生产线上的加工制造、产品的质量检测等一系列环节。
这每一个环节都像是链子上的一环，环环相扣，哪一环松了或者断了，那整个链子就没法好好发挥作用了。
二、案例分析。
2.1 咱就说有这么一家餐饮企业。
从内部流程角度看平衡计分卡的运用。
它的采购流程就很有讲究。
以前呢，采购比较随意，哪家便宜买哪家，结果菜品质量参差不齐。
后来啊，按照平衡计分卡的理念，重新梳理了采购流程。
现在他们专门找那些口碑好、质量稳定的供应商合作，还建立了严格的食材检验标准。
这就像是给食材上了一道保险，从源头上保证了菜品的质量。
2.2 还有厨房的制作流程。
以前出餐速度慢得像蜗牛爬，顾客等得不耐烦。
现在通过优化内部流程，合理安排厨师的工作岗位和流程，就像给厨房的运作安装了一个加速器。
出餐速度快了，顾客满意度自然就上去了。
这就好比打仗的时候，后勤保障做好了，前线才能打胜仗。
2.3 在服务流程方面，以前服务员总是手忙脚乱，顾客的需求得不到及时响应。
现在企业对服务流程进行了详细的规范，从顾客进门的迎接、点菜的引导、上菜的顺序到顾客离开的送别，每一步都有明确的要求。
服务员按照这个流程来，就像演员按照剧本表演一样，有条不紊。
顾客感觉自己受到了重视，回头客也就越来越多了。
三、内部流程角度平衡计分卡的重要性。
3.1 从这个餐饮企业的案例能看出来，内部流程角度的平衡计分卡就像一把尺子，能衡量企业内部运营的各个环节。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
试论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用
试论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用一、引言二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用1、平衡计分卡的定义与特点2、平衡计分卡的四个维度3、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用三、商业银行绩效管理中的问题及解决1、商业银行绩效管理存在的问题2、平衡计分卡在解决商业银行绩效管理中的问题中的应用四、案例分析1、招商银行2、中国建设银行3、中国银行4、中国农业银行5、中国工商银行五、结论平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用引言：在市场经济条件下，商业银行是经济社会发展中不可或缺的一部分，其经营理念的重要性对于财务与管理理念的融合以及绩效评估和落实都起着至关重要的作用。
然而，在商业银行绩效管理实践中，很容易出现一些问题和挑战。
因此，平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用具有重要的实践意义。
平衡计分卡在商业银行绩效管理中的运用：1、平衡计分卡的定义与特点平衡计分卡是一种基于多维度分析的管理工具，在一个框架内综合陈述管理的目标、监控和管理活动方案、评估与控制绩效的方法、以及在策略和行动计划执行过程中多方位的反馈和学习体系。
平衡计分卡的主要作用是在整合不同层次的管理活动要素、协调不同目标群体的利益、实现组织战略与目标的一致性这三个方面发挥作用。
平衡计分卡的特点主要包括以下几个方面：一是平衡计分卡采用了面向未来的管理思想，旨在实现整个组织的长远目标；二是平衡计分卡注重整体性，将不同目标和管理活动要素综合起来进行管理和绩效评估；三是平衡计分卡属于一种策略性的管理工具，强调战略管理的重要性。
2、平衡计分卡的四个维度平衡计分卡主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
其中，财务维度主要用于考核银行的利润和收入，客户维度主要用于评估银行在客户服务评价方面的表现，内部流程维度则主要用于评价银行在内部管理和流程完善方面的表现，学习与成长维度则主要用于衡量银行在员工培训和战略规划方面的表现。
3、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用商业银行作为一种拥有长期性、稳定性和风险性的金融机构，在面临日益激烈的市场竞争和复杂的经济环境时，需要将平衡计分卡运用到绩效管理的各个环节中。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡实例
平衡计分卡实例确实可以实战!!基本原则：主要绩效：基础绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表部门：行销部20XX年考核角度销量指标名称单位吨计算方法或评价依据面粉销量，统计表权重评价周期大分% 小分月月月季季月月月月月月季季月月月20 50 40 30 10 6 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 20 15 5 3 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1评价标准按月度滚动计划与实际边际贡献对比15万元新客户数及其销量此项工作开展与否90-110% 35天32元/吨98% 20天每相差5%加/扣1分计分方法显性业绩边际贡献逾期30天应收帐款额万元计划销量*(250-60)元/吨万元逾期30天以上的应收帐款% % % 天本季新发展个数及销量，年度累计情况由销售部门每季定期调查，做出评估实际销售量/计划销售量月末应收帐款余额/本月销售收入*30 每增加或下降20万元加/扣2分超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分此项工作开展与否得/扣2分超范围每2%扣1分每超2天扣1分每超1元扣0.5分每降1%扣0.5分每超2天扣1分我们如何实现最顾客取得力重要的工作目顾客满意度调查标？销售计划准确率应收帐款周转天数吨粉可控销售费用客户维系率元/吨可控销售费用/面粉总销量% 天(上月客户总数-本月客户流失个数)/上月客户总数月末产成品库存金额/本月销售成本*30 基本职能产成品周转天数价格行情指数顾客关系综合评价评价按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据评价选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通% % %2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完综合评价，如范例非常差，扣1分滞销产品比例我们如何完成部门的基本职能？对帐单或收货确认单签回率市场分析环境卫生安全办公2% 95% 是否分析及分析深度总经办负责组织检查每超0.5%扣0.5分每超1%加/扣0.5分不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。
首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。
在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。
在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。
再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。
在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。
在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。
通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
管理学招商银行平衡计分卡控制方法案列
பைடு நூலகம்详细描述
通过培训、宣传和激励等多种方式，提高员工对平衡 计分卡的认识和理解，激发员工的积极性和参与度。
解决方案三：优化实施流程，降低成本
总结词
针对实施成本高昂的问题，应采取措施优化实施流程 ，降低成本。
详细描述
通过合理规划实施流程、优化资源利用和提高实施效率 等方式，降低平衡计分卡的实施成本。同时，在实施过 程中应注重投入与产出的平衡，避免过度投入。
通过优化学习与成长指标，提高 员工能力和组织文化水平，推动 组织创新和发展，增强组织竞争 力。
03
招商银行平衡计分卡实施 过程
制定战略目标
战略目标明确
招商银行根据自身发展情况和市场环境，明确战略目标，确保计分卡设计与战略方向一 致。
目标分解
将总战略目标分解为具体的、可衡量的子目标，以便于后续计分卡指标的设计和实施。
挑战二：员工参与度低
总结词
员工参与度低是平衡计分卡实施过程中的另 一大挑战。
详细描述
员工对平衡计分卡的理解和接受程度不高， 缺乏积极参与和反馈，导致计分卡的实施效
果不佳。
挑战三：实施成本高昂
要点一
总结词
实施成本高昂是招商银行平衡计分卡实施过程中面临的又 一挑战。
要点二
详细描述
平衡计分卡的实施需要投入大量的人力、物力和财力，包 括数据收集、指标设计、培训和推广等，成本较高。
特点
平衡计分卡强调财务与非财务指标的 平衡、长期与短期目标的平衡、内部 与外部绩效的平衡以及不同利益相关 者的平衡。
平衡计分卡的重要性
战略连接
平衡计分卡将组织战略与日常运营紧密 连接，确保所有员工对战略目标有清晰
的认识和共同的承诺。
平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例
平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用研究以x支行为例一、概述随着全球经济的不断发展和金融市场的日益竞争，商业银行作为我国金融体系的核心组成部分，其绩效管理体系的优化和革新显得尤为重要。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种全面、系统的战略管理工具，自上世纪九十年代引入我国以来，已经在众多企业中得到了广泛的应用。
近年来，越来越多的商业银行开始尝试将平衡计分卡理念融入其绩效管理体系中，以期通过更加科学、合理的方式，全面评价员工的工作表现，提升银行的整体竞争力。
本文以我国商业银行为研究对象，以x支行为具体案例，深入探讨平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用。
文章首先对平衡计分卡的基本原理和核心理念进行简要介绍，分析其在商业银行绩效管理中的适用性和优势。
随后，通过实地调查和数据分析，详细阐述x支行在引入平衡计分卡后的绩效管理体系变革，包括目标设定、指标选择、权重分配、考核流程等方面的具体操作。
在此基础上，文章进一步分析了平衡计分卡应用过程中遇到的问题和挑战，并提出了相应的改进建议。
1. 研究背景与意义随着全球金融市场的日益开放和我国金融改革的不断深化，商业银行面临着前所未有的竞争压力。
在这种背景下，绩效管理作为提升银行核心竞争力的关键手段，受到了广泛关注。
传统的以财务指标为主的绩效管理体系已不能满足现代商业银行的战略管理需求，需要一种更为全面、平衡的绩效管理工具来帮助银行实现战略目标。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种综合性的战略绩效管理工具，其核心理念是将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并通过财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的指标来衡量组织的绩效，从而确保组织的长期稳定发展。
我国商业银行在引入平衡计分卡进行绩效管理方面已有一定的探索和实践，但仍然存在诸多问题和挑战。
如何结合我国商业银行的实际情况，科学、有效地应用平衡计分卡进行绩效管理，提升银行的综合竞争力，成为当前银行业亟待解决的问题。
平衡计分卡实例分析
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。
平衡记分卡的应用案例
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 Leabharlann 金流量 项目盈利能力股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
一则平衡记分卡的案例
支 行C ：
顾客服务代表—Bill Sorensen
当然，我对为什么要实施平衡记分卡心中有数。它的目的 是要提高出纳员、信贷负责人和顾客服务代表之间的配合 协作。另外，它还帮助每一个人理解我们的目标和达成这 些目标的途径。
按揭贷款发放人—Debbie Hansen
记分卡使我们知道，每一个人只有通过销售、跨部门销售、 起到作为沟通枢纽的作用和让顾客感到满意，才能成为达 到支行目标的成员之一。当我们决定开始实施BSC时，管 理当局需要从员工那里获得许多反馈。他们需要确定：我 们每一个人都对这个做法心中有数。
这次对董事会所作的陈述，受到了大家的欢迎；Chris获得 批准，在五个SD的支行中试点实施BSC。她用了一年时间 使得首席执行官和董事会信服，BSC是能够提高支行业绩 的。在这一年中，SD的五个支行都实施了BSC。然而，每 一位经理都将他或她的个人风格融入到了实施的过程中。
现在，一年的试点阶段已经过去，Chris已经收集了各 项数据，可以确定这个方案究竟是否成功。这一年中，由 于经营环境并没有发生异常情况，因而Chris相信在，各支 行在业绩上所发生的变化都应该归功于采用了BSC制度。 图表B1分别描述了截止于2008年6月30日和2007年6月30日 的贷款余额、存款余额和非利息收入的数据。图表B3所示 SD的各支行（支行A-E），是在2007年7月1日开始BSC方 案的。
行政助理—Daniel Hughes
在发展我们的记分卡中，我们自身并没有参与很多。管理 当局所做的，只是在某一天来到我们这里，把这项新的业 绩考核制度告诉了我们。
贷款代表—Tim Vines
我看到过一些资料上说，记分卡是用来帮助各个公司实现 他们的战略的。要让管理当局给我们如何完成自己的战略 出个主意是一件困难的事情。也许我所做的能够（或不能 够）做的，是通过我们的努力，实现自己的战略目标而已。
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五、实施中遇到的主要问题和解决方案
（一）对平衡计分卡的认识不到位
• 实施的初期，招行的平衡计分卡只是当作绩效考核工 具使用，并没有真正上升到战略管理层面。表现在： 目标、指标没有充分突出战略重点； 目标、指标没有清晰地阐明招行的战略。
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
解决方案： • 将平衡计分卡与我行的发展战略紧密衔接，运用平衡
引言 平衡计分卡与战略管理
目标
财务维度
指标 指标值 行动计划
要取得出色的财务状况，
我们应该向股东展示什么
？
客户维度
目标
指标 指标值 行动计划
企业远景& 战略
流程维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何面对客户 ？
学习与成长维度
目标
指标 指标值 行动计划
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
• 我行在打造“百年招银”的道路上，需要在管理上与国际标准接轨，在经 营上不断提高效益，在日益激烈的竞争中不断强化核心竞争优势。
• 战略转型，向零售倾斜，向中间业务倾斜、向低资本消耗业务倾斜。 • 结构调整，包括资产结构、负债结构、业务结构、收入结构、客户结构的
一系列调整。 • 马蔚华行长提出颠覆性的“十变”。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2006年度分行平衡计分卡指标体系 2006年分行横向比较指标体系
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
二、对总行部室的绩效管理
• 2005年：老办法（360度评分）60％：新办法（平衡计分卡） 40％
• 2006年：将老办法中的360度评分中的部室相互评议以及分行 对总行部门的评议整合到了平衡计分卡的内部客户满意度指 标中，年终考核时只保留了总行领导对该部门的战略执行力 评分。对总行部门主要采用平衡计分卡进行考核(权重为70％)， 再结合总行领导对该部门的战略执行力评分（权重为30％）， 进行综合考评。
• 2006年5月，出台《招商银行分支机构绩效考核办法（第二 版）》，结合全行战略目标管理、资本管理、全面预算管理 的改革，对平衡计分卡制定与考核方法进行再修定。
三、招商银行实施平衡计分卡的历程
• 2006年6月，成立战略发展部，负责平衡计分卡管理，强化平 衡计分卡战略管理功能。
• 2006年10月开始制定《招商银行中期发展战略规划（20072010年）》，目前正在进一步完善过程中。
• 银行业发展呈现新特征，从资本性、技术性两大脱媒，到信息化生存、资 本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势，导致业务结构的变化。
• 从银监会加强对商业银行量化考核，到宏观调控、利率市场化和汇率改革， 国内银行正经历前所未有的金融政策与市场规则的变化。
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 招商银行战略转型要求迫切
一、招商银行实施平衡计分卡的背景
• 为了进一步明确全行的战略目标与措施，更好地向全体经营 管理单位传导总行的战略意图，我行一直在寻找一套既能反 映经营管理团队短期经营业绩，又能反映其长期发展趋势， 引导其自觉跟随战略目标、追求卓越绩效的考核与管理办法。
• 当了解到了平衡计分卡这一既可以用于战略管理，又能够用 于绩效管理的工具，我们即尝试在战略管理体系中引入平衡 计分卡，并逐步将绩效管理向纵深推进。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
部门分前、中、后台，基于职责，围绕全行的战略和部门的中心 工作确定各部门的平衡计分卡。
编制流程从下至上，再从上至下，反复沟通。 ◆总行统一确定部门平衡计分卡制定的原则、办法和一般要求 ◆部门内部讨论提出自己的平衡计分卡、行动计划 ◆总行成立评审专家小组，梳理职责，讨论确定部门平衡计分卡 ◆ 部门根据确定的平衡计分卡，行动计划，分解到室、到人 ◆各室拟定主要工作计划，员工拟定年度绩效目标 ◆印发《员工绩效手册》，记录员工主要工作 ◆半年、一年进行员工绩效考评、激励挂钩、反馈
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
一、对分行的绩效管理
财务和效益主导 以内部分配为目的 与效益工资挂钩。
平衡计分卡和横向比较主导，
以体现总行工作导向，
评价分行经营管理 水平为目的，
分行评优依据 与分行班子评价激励挂钩
资金计划指标主导，
以推动业务发展为目的，
与指标监管、 业务授权、 费用开支 等其他激励手段挂钩。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2005年考核实践：
• 初次引进平衡计分卡，传导了一种关注平衡、关注长远 可持续发展的经营理念和思考方法，用经营结果和绩效 目标比，有助于分行根据自身特点把握经营方向和节奏。
• 老办法采取的分行间横向比较，能看到各行对全行整体 发展的贡献度，实际是把分行放到了全系统大环境来比 贡献、比发展、比管理。
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡的精髓有三点： • 一是战略性，平衡计分卡编制的起点是战略，因此与
战略是紧密衔接的； • 二是平衡性，平衡计分卡的指标是平衡的，包括财务
与非财务的平衡，内部与外部的平衡，短期与长期的 平衡，结果与动因的平衡； • 三是协同性，平衡计分卡是个完整的体系，体系内部 不同的平衡计分卡之间是相互协调、相互支撑的。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
2006年分行考核改进：
• 与全行战略目标管理、全面预算管理结合，体现价值导向。 • 老行仍采用平衡计分卡和横向比较两种方法，但权重改为5：5，
体现逐步向平衡计分卡倾斜，新建行只用平衡计分卡，不参加 横向比较。 • 考核指标在逻辑上统一为一套，但具体应用上又不完全一样， 平衡计分卡侧重看过程和驱动指标，横向比较侧重看结果指标 • 强化管理，强调与日常工作结合。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 横向比较（老办法） VS 平衡计分卡
以贡献论分配， 事后的、系统内的比较评价， 直接导向是让分行通过努力 提高系统内的规模、利润贡献度。 事后评价重“评”，轻“管”，
主动调控的前瞻性不够。
以战略为中心 强调事前规划， 要求在总行目标指引下发展； 目标“一行一定”， 尊重分行的差异性， 要求立足当地市场稳健经营。 不仅 “评”，更注重“管”， 能使总行把握分行的 发展节奏和方向。
力。
一、招行实施平衡计分卡的背景
• 中国银行业改革力度空前
• 改革的外部动力来自于中国加入世贸组织时的承诺。到2006年底，中国银 行业将向外资全面开放，中资银行将迅速面对强大的竞争对手。
• 中资银行，特别是国有银行几次注资后，改革全面提速，纷纷引进资本、 人才和技术，实施海外上市计划，改善公司治理结构，争夺客户、产品、 人才、品牌与管理优势。
平衡计分卡与招商银行的战略管理实践
• 引言 平衡计分卡与战略管理 • 一、招行实施平衡计分卡的背景 • 二、招行实施平衡计分卡的历程 • 三、招行实施平衡计分卡的主要做法 • 四、实施过程中遇到的主要问题和解决方案 • 五、实施平衡计分卡的经验和体会
引言 平衡计分卡与战略管理
• 平衡计分卡是以战略为导向，通过财务、客户、 流程、学习与成长四个层面的指标及其相互驱 动的因果关系实现战略管理和绩效衡量的一套 系统化的工具。
三、招行实施平衡计分卡的历程
• 回顾
• 2003年我行开始研究团队绩效管理思路，通过充分的调研和 分析，决定采用平衡计分卡这一战略管理与绩效考核工具。
• 2004年度初，制定《2004年度绩效管理方案》，第一次在文 件中提出建立战略绩效管理体系，使用平衡计分卡。并开始 组织总行部门制定 平 衡 计 分 卡 ，建立以总行行长为领导的绩 效管理委员会、执行小组和绩效管理联络员体系。
战略、绩效、平衡计分卡三者之间的链接，打造具有 招商银行自身特色的战略管理和绩效管理体系。 • 工作重点：推广新理念，运用新工具，探索新方法， 搭建新的政策框架
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
以 平 衡 计 分 卡 为 核 心 的 战 略 执 行 体 系
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 一、对分行的绩效管理 • 二、对总行部室的绩效管理
四、 招行实施平衡计分卡的实践
• 案例
• 人力资源部平衡计分卡（后台） • 公司银行部平衡计分卡（前台） • 计划财务部平衡计分卡（中台）
五、实施中遇到的主要问题和解决方案
实施过程中遇到的主要问题： （一）对平衡计分卡的认识不到位 （二）平衡计分卡的针对性和可比性不强 （三）平衡计分卡体系不够完整 （四）平衡计分卡的严肃性和约束力不强 （五）目标、指标的设计不够科学 （六）部分指标的量化和评价困难 （七）缺乏有效的信息技术系统支撑
• 2007年3月全面修订《招商银行总行部门绩效管理办法》和 《招商银行境内分行绩效管理办法》，进一步完善以平衡计 分卡为核心的战略管理体系。
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 定位：基于战略的绩效管理，强调组织绩效管理与个 人绩效管理的有机统一。
• 目的：提升全行战略执行力和组织整体绩效。 • 希望：对战略管理、绩效管理的理论融会贯通，实现
效益考核
综合考核
业务考核
四、 招行实施平衡计分卡的主要做法
• 对分行的综合考核，主要采取平衡计分卡和系统内横 向比较相结合的方式。
• 随着平衡计分卡运用的不断完善，我行逐步加大平衡 计分卡考核力度，平衡计分卡评分和横向比较评分在 分行绩效考核中所占的比重由2005年的4：6提高到了 2006年的5：5，2007年这一比重进一步提高到6：4。
要使股东和客户满 意，我们必须擅长哪 些业务流程？
引言 平衡计分卡与战略管理
• 理论体系的核心可以概括为下面的等式：
• 突破性业绩＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
•
（战略地图）（平衡计分卡）（战略中心型组织）
• 描述战略、衡量战略和管理战略是战略得以成功执行的三个 要素。其中，平衡计分卡主要用于衡量战略，是描述价值是 什么以及如何创造价值的连续统一体中的一环