HR关键词 信任价值观授权创新
华为人力管理的四大重点：组织、人才、激励和氛围价值观
华为人力管理的四大重点：组织、人才、激励和氛围价值观华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为的人力资源管理能力也是发展中企业重点要对标学习的内容。
从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变，趋势是更加贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点，分别是组织、人才、激励与氛围/价值观的管理华为人力资源管理经过多年的实践，围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产品线进行组织激活为原则的管理。
一、全力创造价值：对应的是业务策略以及组织能力（组织与人才）这个层面体现的人力管理对于公司战略与业务的理解。
基于“以客户为中心“，实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，洞悉产业与业务发展的方向，构建产业竞争力与控制力；在这个过程中，避免组织设计的内耗，并且根据不同业务形态，差异化组织队形与运作管理，提高组织敏捷性和运作效率，激发管理者与专家人才的奋斗精神，构筑职业化的发展平台，充分发挥组织各级人员的创造性。
二、正确评价价值：对应的是业务特点以及考核牵引（绩效管理）这个层面是人力管理的专业价值的特别重要的体现，基于不同业务模式（运营商BG，消费者BG，企业业务BG）,基于不同的人群（业务负责人、专家、职员、操作层），基于不同的责任贡献（销售、研发、供应链等），构建差异化的组织考核和贡献评价机制。
三、合理分配价值，对应的是贡献与激励回报（激励与氛围）这个层面是人力管理实现闭环的重要手段。
全面构建获取分享制，物质激励与荣誉激励建设并重，基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制。
华为的组织管理兼具东西方的管理哲学，是发展中公司对标华为管理的非常重要的一个方面，组织力是战略执行需要的组织能力，是企业始终充满活力的内部动能。
hr相关的slogan
hr相关的slogan为了保证招聘工作的顺利进行，吸引优秀的候选人，HR需要设计一个有吸引力的slogan。
在为您提供一个关于HR相关的slogan之前，我想先解释一下什么是slogan，它对于招聘工作有什么作用，以及如何设计一个有吸引力的slogan。
Slogan是一句简洁、易记、有特定含义的口号。
它在广告和营销领域被广泛使用，目的是为了吸引和引导目标受众的注意力，并激发他们的情感和兴趣。
在招聘工作中，一个有吸引力的slogan能够吸引潜在的候选人，并让他们对公司或职位产生兴趣。
这样的slogan可以帮助HR吸引更多合适的候选人，提升招聘效果。
下面是一些关于HR的slogan的例子，供您参考：1. "人才是未来的财富"：这个slogan强调了招聘的重要性，并突出了公司对人才的重视。
它表达了公司致力于发掘和培养人才的愿景，吸引那些渴望有机会发展和实现自己潜力的候选人。
2. "打造梦想之队"：这个slogan强调了公司的愿景和使命，即为员工创造一个实现梦想的平台。
它传达了公司对员工发展的支持和关注，并吸引那些渴望在一个积极、有挑战性和有成就感的团队中工作的候选人。
3. "与你共同成长"：这个slogan突出了公司对员工发展的承诺和关注。
它强调了公司为员工提供学习和成长机会的愿景，并吸引那些渴望在一个有发展空间和提升机会的环境中工作的候选人。
4. "创造无限可能"：这个slogan强调了公司的创新和创造力。
它传达了公司鼓励员工有不同的思维和创新的文化，并吸引那些渴望在一个有创造性的团队中工作并实现自己潜力的候选人。
5. "伙伴关系，不只是工作"：这个slogan强调了公司对员工关系的重视。
它传达了公司希望建立更紧密的伙伴关系，并创造一个友善、互助的工作环境，并吸引那些渴望在一个有凝聚力和和谐氛围的团队中工作的候选人。
HR的职业价值观
HR的职业价值观做HR就得做小人？这个问题在HR这个从业领域已经探讨了很久，对这个观点我一直不太认同。
虽然在实际的工作当中，我们经常会碰到一些感觉身不由己的事情,让我们左右为难,但追究其本质原因,就是我们没有明确的价值观和管理立场,上述案例同样要归结为两个问题:HR的职业价值观是什么？我们是否要坚持职业价值观？做为一名职业化的HR,首先要在劳动法律法规的基础上掌握好股东、公司和员工利益的平衡，即要有明确的从业价值观.如果没有清晰而坚定的价值观，我们会为自己的行为和所做出的决定患得患失，就象案例中的王慧，尽管她尽力协调了老板和生产经理之间利益矛盾，使双方都得到了各自均能接受的结果，但她自己却患得患失，觉得自己做了一回“小人”。
在这个案例中，王慧有两个原则性的问题没有把握好：第一：王慧知道中国的劳动法规定解雇员工必须要有合适的理由，但她在没有了解清楚上司为什么要解雇生产经理的真实原因的情况下接受了上司指令，这就让她后续的工作变得很被动；第二：中国劳动法规定：公司解雇员工必须支付每年补一个月工资的赔偿金。
从案例介绍中得知生产经理孙剑已经在公司工作了10年，按法律规定公司辞退孙剑要赔偿10个月的工资而不是一个月。
案例中王慧虽然为孙剑争取了三个月的赔偿，但仍然侵范了员工的合法利益。
如果王慧在这两个问题上能够坚持自己的原则，那么处理这个问题的程序就完全不一样了。
例如可以按下面的程序操作：第一不必马上执行总经理的指令，先了解清楚总经理要辞退生产经理王剑的真正原因并对生产经理的任职情况做一个全面的充分的评估。
掌握了真实准确的信息之后，再选择合适的时机跟总经理充分沟通一次。
从案例中看出这位日本总经理十分强势，不太不尊重HR的意见，也不愿意与HR充分沟通辞退王剑的真实原因，由此判断王慧对总经理的影响力还不够，在总经理眼中，王慧还不是一个人力顾问的角色，而是一个命令的执行者，从而进一步判断王慧在日常工作中并未努力去树立一个专家和顾问的角色，而是努力扮演好一个执行者，这种定义显然是不对的。
人力体系任职资格管理(员工)测试考题含答案范本
人力体系任职资格管理(员工)测试考题含答案范本人力体系任职资格管理(员工)测试考题含答案范本一、知识考核1. 请简述公司的核心价值观是什么？核心价值观是公司内部共同遵守的价值准则，是指导员工行为的基本原则。
本公司的核心价值观包括：- 敬业：对待工作充满热情与责任感，努力追求卓越。
- 合作：积极与他人合作，共同完成工作目标。
- 创新：鼓励员工勇于尝试新思路和方法，推动公司不断进步。
- 诚信：以诚实守信为基础，建立良好的职业道德和企业形象。
2. 请问公司的绩效考核机制是如何运作的？公司的绩效考核机制旨在评估员工的表现和贡献，并为个人和团队提供改进的机会。
具体运作如下：- 目标设定：每年初，员工与上级商讨和确定个人工作目标。
- 绩效评估：上级根据员工的工作表现和完成情况进行评估。
- 反馈与奖励：根据评估结果，提供及时反馈并给予相应奖励或激励措施。
- 发展计划：根据评估结果和员工的发展需求，制定个人发展计划。
3. 请问您了解公司的薪酬制度吗？公司的薪酬制度旨在公平地回报员工的付出和贡献。
具体制度如下：- 基本工资：根据员工的职位及工作内容确定基本工资水平。
- 绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖金。
- 福利待遇：公司提供完善的福利待遇，包括医疗保险、年假等。
二、技能考核1. 请用您熟悉的软件制作一个简单的项目计划表，并附上关键节点和时间。
答案略。
2. 请列举您在团队合作中所担任的角色，并说明在该角色中您所具备的优势。
答案略。
3. 请举例说明您如何解决一个与同事产生冲突的情况。
答案略。
三、案例分析请根据下面的情景描述，回答相关问题。
情景描述：您的团队负责一个重要项目，在项目进行的过程中，您发现另一个团队的工作出现了严重的问题，可能影响整个项目的进展。
您该如何应对？答案略。
四、态度与行为请您回答以下问题：1. 您认为最重要的职业素养是什么？并请简要解释。
答案略。
2. 您与同事发生分歧时，您是如何处理的？答案略。
浅谈HR价值创造
浅谈HR价值创造浅谈HR价值创造HR如何创造价值的讨论从“炸掉人力资源部”到“把人才放在战略之先”方兴未艾。
“全民创业，万众创新”更是国人当下第一话题。
而创业公司的HR如何创造价值，是两个焦点话题的交集。
在我过去十几年的咨询经验中，和很多创业公司合作过，我结合之前的所学、所见和所想，抛砖引玉，做了以下分享。
一、HR的价值定位不管是在创业公司还是成熟企业HR价值至少会有三个层面：一是有效处理事务性工作;二是建立起制度和流程体系;三是在组织能力上能有所提升。
从HR的模块来看，粗略可以分成：(1)基础性的，如核心人事包括入离调转，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于绩效和能力的考评、人才的选用育留等;(3)组织发展我们说的Organization Development更多是在组织层面，比如从组织架构的设计、组织能力的提升去促进业务的发展。
招聘一定是一家创业公司或者是快速发展企业的核心工作。
唯一想强调的一点是招聘工作一定要和人才规划、人员的预算结合在一起，这样招聘的价值才能够体现。
很多包括今天很成功的企业，相信他们一定也在快速扩招的过程中面临快速招人和消化人才的挑战。
所以我们如果能够在创业公司一开始就做一些人才规划和人员预算的思考，一定可以把招聘的价值做更大提升。
我们说的第二和第三点人才和组织的建设是要相机而动的。
从认知角度来看，前面说过HR的价值不是我们说有价值，不是自嗨就可以的，是要我们的客户、我们的用户认可才是真正的有价值。
我们的客户、用户是谁呢?至少有两个视角：一个是老板视角，包括一部分业务的大老板;还有一个是员工视角。
我们HR的价值创造是以老板的视角为主呢?还是以员工的视角为主?为什么这是一个选择题?我们仔细想会发现，老板视角和员工视角很多时候是不一样的。
老板的视角或者说为老板服务是一个T o B的视角，员工视角是一个T oC的视角。
大家都知道，任何一家企业都很难同时在To B和T o C上去做好这样的工作，但是这两者又都不可偏废，尤其是在互联网企业或者创业公司，员工的体验认知也是非常重要的，那这里就给我们提出了一个课题：我们如何在员工视角和老板视角中作出一个平衡。
人力资源管理改进提升团队效能
人力资源管理改进提升团队效能在当今快速变化的商业环境中，人力资源管理（HRM）的角色已经超越了传统的招聘与薪酬管理范畴，它成为了企业规划和组织效能提升的核心驱动力。
一个高效的人力资源管理体系不仅能够吸引并保留顶尖人才，更能激发员工潜能，推动团队效能的显著提升。
以下是通过六个关键点来探讨如何改进人力资源管理策略以提升团队效能。
一、强化组织文化和价值观认同企业文化是团队效能的基石，它定义了组织的行为准则和共同目标，引导员工行为与决策。
HR部门应致力于塑造一个积极、包容且目标导向的文化氛围，确保每位成员都能深刻理解并认同公司的。
通过定期的团队建设活动、文化培训及价值观融入日常管理中，加强员工之间的信任与合作，形成一致的团队精神，从而提高整体的工作效率和团队凝聚力。
二、优化招聘与选拔流程优秀的团队始于卓越的人才选拔。
人力资源管理需采用科学的评估工具和方法，如行为面试、能力测试和情景模拟，以确保招聘到与公司文化相匹配、具备所需技能和潜力的候选人。
同时，重视多样性与包容性，构建多元化的团队，这将促进创新思维和问题解决能力的提升。
通过精准选材，团队成员之间能够互补优势，形成高效的协作模式。
三、个性化职业发展规划员工的职业成长与团队效能息息相关。
HR应为每位员工定制个性化的职业发展路径，提供持续的学习机会和职业晋升通道。
这包括但不限于专业技能培训、领导力发展项目和跨部门轮岗体验，旨在提升员工的综合能力，同时增强其对组织的忠诚度和归属感。
当员工看到个人职业成长与组织目标相结合时，他们会更加投入工作，为团队效能带来正面影响。
四、绩效管理与激励机制创新有效的绩效管理系统是驱动团队效能的关键。
通过建立公正透明、以结果为导向的评价体系，结合定期的反馈沟通和目标设定，确保每位员工明确自己的职责和期望成果。
此外，创新激励机制，除了基本的薪资福利外，还可以探索股权激励、灵活工作制、成就奖励等多元化激励方式，以激发员工的积极性和创造力，让团队效能最大化。
HR如何有效提高员工的创新意识
HR如何有效提高员工的创新意识在当今竞争激烈的商业环境中，创新已成为企业取得成功和持续发展的关键因素。
而员工的创新意识和创新能力，直接影响着企业的创新成果和竞争力。
作为企业的人力资源部门（HR），肩负着激发员工创新意识、培养创新人才的重要使命。
那么，HR 应该如何有效提高员工的创新意识呢？一、营造创新的企业文化企业文化是企业的灵魂，对员工的行为和思维方式有着深远的影响。
HR 应当致力于营造一种鼓励创新、包容失败的企业文化。
首先，要通过各种渠道，如内部培训、企业宣传册、公司网站等，向员工传达创新的重要性和价值。
让员工明白，创新不仅是企业发展的需要，也是个人成长和职业发展的重要途径。
其次，要树立创新的榜样。
对于那些在工作中表现出创新精神和取得创新成果的员工，要给予及时的表彰和奖励，并将他们的事迹作为典型进行宣传和推广，让其他员工能够看到创新所带来的荣誉和回报。
最后，要营造宽松、自由的工作氛围。
鼓励员工敢于提出不同的观点和想法，尊重员工的个性和创造力。
对于员工在创新过程中出现的失败和错误，要给予包容和理解，而不是一味地批评和指责。
二、提供创新的培训和发展机会员工的创新能力不是与生俱来的，需要通过不断的学习和培训来提升。
HR 可以为员工提供各种创新相关的培训课程，如创新思维方法、创新工具的应用、创新项目管理等。
这些培训课程可以帮助员工掌握创新的理论和方法，提高他们的创新能力。
此外，HR 还可以为员工提供创新实践的机会。
例如，组织内部的创新竞赛、创新项目团队等，让员工在实践中锻炼和提升自己的创新能力。
同时，鼓励员工参加外部的创新研讨会、学术交流活动等，拓宽他们的视野和思路。
三、建立有效的激励机制激励机制是激发员工创新意识的重要手段。
HR 应当建立一套完善的创新激励机制，包括物质激励和精神激励。
物质激励方面，可以设立创新奖励基金，对那些取得创新成果的员工给予丰厚的奖金、股票期权等奖励。
精神激励方面，可以给予创新员工荣誉称号、晋升机会、公开表扬等，让他们感受到自己的创新成果得到了认可和尊重。
人力资源价值观
人力资源价值观人力资源是一个组织中至关重要的部分，它涉及到人员的招聘、培训、绩效管理以及员工关系等方面。
而人力资源价值观则是指在人力资源管理中所遵循的价值观念和原则。
一个企业的人力资源价值观的制定与贯彻对于企业的长期发展和员工的个人发展都具有重要意义。
人力资源价值观应该注重公正和公平。
公正是指在人力资源管理中对所有员工一视同仁，不偏袒一方，不歧视任何人。
公平是指在薪酬、晋升和奖惩等方面给予员工合理、公平的待遇。
只有在公正和公平的基础上，员工才能够感受到公平竞争的环境，激发出更大的工作积极性。
人力资源价值观应该倡导持续学习和发展。
在当今快速变化的社会和市场环境下，员工需要不断学习和提升自己的能力，以适应新的工作要求。
企业应该提供培训和学习的机会，鼓励员工进行个人职业发展规划，并提供相应的支持和资源。
只有不断学习和发展，员工才能够适应变化，为企业创造更大的价值。
人力资源价值观应该强调团队合作和协作。
一个企业的成功离不开员工之间的良好合作和团队精神。
人力资源管理应该注重培养员工之间的合作意识和协作能力，建立和谐的团队关系。
企业应该鼓励员工之间的交流和分享，提供合作的平台和机会。
只有通过团队合作和协作，企业才能够实现更高效的工作和更好的业绩。
人力资源价值观应该强调员工的尊重和关心。
员工是企业最重要的资源，他们应该被视为企业的资产而不仅仅是劳动力。
人力资源管理应该注重员工的人格尊重和个人价值的发掘，关心员工的工作和生活，提供良好的工作环境和福利待遇。
只有给予员工足够的尊重和关心，员工才能够以更高的工作热情和创造力为企业创造价值。
人力资源价值观应该倡导诚信和正直。
诚信和正直是企业和员工之间建立信任的基础，也是企业长期发展的保障。
人力资源管理应该注重员工的诚信和正直，建立诚信的考核体系和激励机制。
企业应该树立正直的企业文化，要求员工在工作中遵守道德规范和法律法规。
只有诚信和正直，企业才能够赢得客户和员工的信任，获得良好的声誉和可持续发展。
人力资源管理的价值观与企业使命
人力资源管理的价值观与企业使命作为现代企业管理中不可或缺的一部分，人力资源管理在组织内发挥着至关重要的作用。
它不仅负责招聘、培训和福利待遇等人力资源活动，更重要的是，人力资源管理需要建立一种价值观，以引导员工的行为和思维方式，同时与企业使命相辅相成。
一、价值观的重要性价值观代表了一个组织或个人的核心信念和行为准则，它决定了组织内外的决策和行动。
在人力资源管理中，建立一种明确的价值观可以确保员工行为的一致性和整体目标的达成。
不仅如此，有一种内在的价值观也能够激发员工的工作动力和归属感，让他们更加投入工作并为企业的发展贡献力量。
二、人力资源管理的核心价值观1. 人的尊重和关怀人力资源管理的首要价值观是对员工的尊重和关怀。
一个企业只有在关注和满足员工的需求的基础上，才能建立起员工与组织之间的紧密联系。
关怀包括提供良好的工作环境和工作条件，尊重员工的个人价值和个性特点，以及倾听和反馈员工的意见和建议等。
通过关怀员工，企业可以建立起良好的企业文化，促进员工的成长和发展。
2. 公平和公正公平和公正是人力资源管理的另一个重要价值观。
公平意味着对员工的待遇和机会进行公正的分配，确保每个员工均有平等的发展机会。
公正则是指按照明确的规则和标准对员工进行评价和奖惩。
通过建立一个公平、公正的环境，企业可以激发员工的积极性和工作动力，形成良好的竞争氛围，提高企业的整体绩效。
3. 创新和学习在一个快速变化的环境中，创新和学习是企业生存和发展的关键。
因此，人力资源管理的价值观中包括了对创新和学习的重视。
企业应该鼓励员工提出新的观点和想法，并提供学习和培训的机会，以提高员工的能力和竞争力。
通过培养创新和学习的文化，企业可以不断改进和发展，以应对不断变化的市场需求和竞争压力。
三、企业使命与人力资源管理企业使命是企业存在的目的和意义，它涵盖了企业的价值观、愿景与目标。
人力资源管理与企业使命紧密相关，既是企业使命的实现者，也对企业使命的发展起到推动和引领的作用。
人力资源的价值观！
人力资源的价值观！今天的中国，阳光灿烂，前景无限。
中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。
与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。
然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。
要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。
第一部分人力资源管理常见问题一、用人观：1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。
2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。
二、招聘与选拔1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。
2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。
3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。
4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。
5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。
6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。
7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。
如：传统面试误区（1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。
2023人力资源管理六个模块21个关键词
2023人力资源管理六个模块21个关键词随着2023年的尾声渐近，我衷心地祝福大家辞别旧岁，迎接充满无限可能的新年。
在过去的一年中，我们在人力资源管理的道路上，不断探索、实践和创新，为企业的发展和员工的福祉付出了辛勤的努力。
在招聘与选拔中，HR小伙伴独具慧眼，为企业招揽了一批批优秀的人才；在培训与发展中，HR小伙伴倾注心血，助力员工提升技能、实现自我价值；在绩效与激励中，HR小伙伴公平公正公开公示，激发了员工的潜能和工作热情；在员工关系与企业文化建设中，HR小伙伴以人为本，营造了和谐的工作氛围。
正是因为大家的努力和付出，企业才得以稳健发展，员工才得以成长和进步。
新的一年里，愿HR小伙伴继续在人力资源管理的道路上阔步前行，充分发挥各自的专业才能。
愿HR小伙伴所在的企业，在人才的推动下蒸蒸日上，员工满意度和忠诚度再创新高。
同时，也希望大家不忘初心，始终关注员工的成长和发展，让每一个员工都能感受到企业的关怀和温暖。
现在，让我们盘点一下2023年度人力资源管理领域的关键词，共同迎接2024年的到来，携手共创更加美好的明天！一、“人力资源规划”关键词：关键词1：数字化转型•解读：随着科技的快速发展，人力资源规划在数字化转型方面变得尤为重要。
这涉及到利用数据分析优化招聘、培训、绩效评估等各个环节。
•示例：利用AI进行简历筛选和初步面试，以更高效地找到合适候选人。
•风险点：数据安全和隐私保护，防止信息泄露和滥用。
•利益点：提高招聘效率和精确度，降低人工成本和错误率。
关键词2：灵活工作安排•解读：适应变化多端的外部环境，灵活工作安排成为人力资源规划的重要考虑因素。
•示例：实施远程工作、项目制工作或弹性工作制度。
•风险点：沟通障碍和团队凝聚力问题。
•利益点：提高员工满意度，降低办公成本，增加企业适应性。
关键词3：多元化与包容性•解读：企业越来越重视多元化和包容性，以吸引各种背景和能力的员工。
•示例：设立多元化委员会或平等机会雇主认证。
优秀HR应具备的特质
优秀HR应具备的特质优秀的人力资源(HR)专业人士需要具备一系列特质和技能，以在工作中胜任并进行有效的人力资源管理。
以下是一个HR 专业人士应该具备的一些特质：1. 沟通能力：作为HR，与各个部门以及员工进行有效的沟通是非常重要的。
HR人员需要能够清晰地传达信息，确保每个人都理解并愿意合作。
良好的沟通能力还包括倾听和解决问题的能力。
2. 人际关系技巧：在处理与员工相关的问题时，HR人员必须善于处理各种人际关系。
他们可能需要协调不同意见或感觉，并确保各方的需求得到满足。
建立良好的人际关系有助于建立良好的工作环境，并有助于解决潜在的冲突。
3. 具有决策能力：HR人员需要能够独立做出决策，并在压力下做出明智的决策。
这种能力是通过分析和评估不同选项的能力以及权衡利弊来培养的。
4. 多任务处理能力：在HR领域，需要同时处理多个任务和项目。
优秀的HR人员应该能够有效地管理时间并优先处理重要任务。
他们需要具备组织和计划的能力，以确保所有任务按时完成。
5. 人力资源知识：作为HR专业人士，需要了解和掌握人力资源管理的基本原理和最佳实践。
这包括了解员工雇佣过程、培训和发展、绩效管理以及员工福利和薪酬等方面的知识。
持续学习和跟踪最新的行业趋势和法规变化也是重要的。
6. 信任和保密性：作为HR人员，处理员工的个人和敏感信息是常见的工作职责。
因此，他们需要具备完全的保密和可信赖的品质。
HR人员要确保员工信息的机密性，并遵守所有相关法律和道德规范。
7. 解决问题的能力：作为HR人员，处理和解决各种员工关系和绩效问题是常见的。
他们需要能够识别问题的根本原因，并通过合适的方法找到解决方案。
这包括回顾并制定适当的政策和程序，以帮助改善员工体验和绩效。
8. 强大的分析能力：HR人员需要能够收集和分析数据，以支持决策和制定政策。
他们应该能够运用统计学和数据分析方法，以及使用人力资源信息系统(HRIS)等工具进行数据处理。
分析能力有助于评估和跟踪人力资源策略的有效性，并提供参考和建议。
人力资源管理的10大创新思维
人力资源管理的10大创新思维（一）价值创造无边界，员工与顾客共创价值互联网时代,员工跟客户之间的界限模糊了。
员工是客户,客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界,共同为客户创造价值，为企业创造价值,为员工创造价值。
如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工.此外，人才价值创造边界与范围也扩展了,企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。
同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E .基于互联网,员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在,无处不在。
（二）数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。
人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据,人力资源管理真正基于数据并用数据说话.企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策；从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性；从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗.通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。
因此,未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家,强化人力资源价值量化管理.(三)去中心化与员工自主经营与管理互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。
公司人才观八个字
公司人才观八个字
公司人才观的八个字一般是指公司对待人才和人才管理的核心理念或价值观。
这些八个字可以包含对公司人才培养、激励、管理和发展的基本原则和理念。
其中一些可能包括：
1. 人尽其才，才尽其用：注重发挥每个员工的长处和潜力，使其在适合的领域得到施展和发展。
2. 因材施教，因人施策：根据员工的特长和个性特点制定相应的培养和管理策略，实现个性化发展。
3. 以德为先，以才为本：注重员工的品德和职业素养，同时重视专业技能和能力的培养。
4. 知人善任，善用人才：了解员工的优势和能力，合理安排工作任务，发挥他们的潜能。
5. 爱岗敬业，互相信任：鼓励员工对工作充满热情和责任感，同时建立相互信任的工作氛围。
6. 激励创新，共享成果：鼓励员工提出创新思路和方法，分享并共同享受成果。
7. 学习成长，不断进步：鼓励员工持续学习、不断提升自我，促进个人和公司共同成长。
8. 平等公正，激发活力：建立公平公正的激励机制，激发员工的工作热情和活力。
这些八个字代表了公司对人才的价值观和管理理念，对于塑造良好的企业文化和激发员工的工作热情具有重要意义。
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念
华为人力资源管理理念可以总结为以下几个方面：
1. 人才优先：华为将人才视为公司最宝贵的资源，注重培养人才、挖掘人才的潜力，并提供广阔的发展平台和机会。
2. 创新激励：华为鼓励员工的创新思维和实践，并注重激励措施的设计，包括多种激励机制，如股权激励、绩效奖金等，以激发员工的工作积极性和创造力。
3. 公平公正：华为致力于创造公平公正的工作环境，通过公开的奖惩机制和晋升机制确保员工的权益和晋升机会，既鼓励个人成长，又注重团队协作。
4. 学习与成长：华为倡导学习型组织，提供全方位的学习资源和培训机会，鼓励员工持续学习和提升自己的知识和技能。
5. 管理扁平化：华为提倡扁平的组织结构，尊重员工的意见和建议，并通过开放的沟通渠道和平等的决策机制促进员工的参与和合作。
6. 择优任用：华为强调根据能力和绩效来选拔和任用人才，注重以绩效为导向的选拔和晋升机制，使每个人都能发挥自己的才能和潜力。
7. 共同成长：华为强调员工与公司的共同成长，通过员工持股计划等方式，使员工能够共享公司的成果和价值。
这些理念共同构成了华为人力资源管理的核心价值观，旨在构建一个有活力、有创新力的组织文化，激励员工的个人与职业发展，推动公司的持续成功。
HRBP如何创造价值
职
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统
建议
制定并 更新人资计划
管理人资内控与 绩效
制定并实施人资 政策、制度及流
程
评估与优化人资 流程
管理人资方面的 战略性外包和并
购工作 管理人资方面的 资产剥离和人员
归遣
管理人资供应商
传播与沟通 企业文化
评估和应用 企业文化
管理岗位设置
管理招聘渠 道
制定年度人员 管理招聘需
4
HR的四种角色 员工后盾
2
变革推动者
3
1997年，尤里奇出版了人力资源领域的 里程碑之作Human Resource Champions
C. HRBP的七项胜任力
一个好的HRD原本就是一个大BP！ 1、聚焦客户
7、专业能力
6、有效创新 5、结果导向
HRBP胜任力
2、理解业务 3、澄清问题 4、建立关系
H. HRBP与绩效管理
实现上下级“3+1对齐”
目标对齐
思路对齐 认识和理解的对齐
理念对齐
绩效管理的核心思想：
1. 绩效管理是一个“持续管理过程” 2. 员工自己是绩效第一责任人，“人员经理”是引路人和教练 3. 个人绩效管理应体现“全面绩效” 4. 绩效评价结果是基于“相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准
了解行业趋势、 技术趋势。 一是经常参加 高层会议。 二是多参加业 务会议。 三就是和业务 部门一起工作。
善于发现问题， 必须拥有业务 敏锐度。要有 方法论，工具 化。发现问题 就要解决问题， 说出自己的三 个解决方案。
一是要展示自己， 成为“明星”。要 具有“跨界”和 “影响力”。 二是会做 teamwork。要 了解团队里每一 个人的强项优势， 三、是沟通协调。
人力资源管理的价值观
人力资源管理的价值观人力资源管理的价值观是指人力资源管理所遵循的一系列价值观念，包括个体尊重、诚信正直、公平公正、拓展创新等等。
这些价值观念为企业的人力资源管理赋予了深刻的意义和目标，它不仅是企业实现长期发展的基础，也是员工个人成长和发展的保障。
以下是探讨人力资源管理的价值观的步骤：步骤一：个体尊重。
企业在进行人力资源管理时，首先要充分尊重和关心每个员工的个人需求和个人价值，这不仅仅是尊重他们的劳动力，更是尊重他们的个人身份和人格。
企业需要为员工提供合适的工作职责和晋升机会以及公正的薪酬待遇，鼓励员工敢于提出自己的意见及反映自己的想法，让他们在工作中感受到被尊重和被看重。
步骤二：诚信正直。
企业在进行人力资源管理时，必须追求高度的诚信，保证人力资源工作的透明度、公正性和效率性。
企业要保证工作流程的公开透明，避免出现不当行为，积极维护企业形象和员工的信任。
此外，企业需要在选用人才、营造企业内部氛围等方面坚守诚信原则，让员工相信企业的领导和管理团队。
步骤三：公平公正。
企业在进行人力资源管理时，要极力维护公平公正，构建一个有利于员工和企业双方共同发展的环境。
公平对待每一位员工，不管他们的文化背景、年龄、性别、种族等方面的差异，向他们提供同等待遇和机会，让每个人都能得到公正评价，提高员工幸福感和忠诚度。
步骤四：拓展创新。
企业在进行人力资源管理时，要积极创新，不断拓展领域和方法，促进公司和员工的长期发展。
企业需要创新管理方式，推动员工发挥其最大潜力和价值，培养他们的领导才能和职业发展方向，并且必须与时俱进，随时了解和适应市场和业务的变化，做好企业的战略布局和人力资源变革。
这样，就可以提高员工的自尊、归属感和价值感，促进员工的参与和贡献。
综上所述，人力资源管理的价值观是企业经营的核心，它不会因企业短期利益的追求而被破坏。
企业要遵循这些价值观念，注重人才的培养和提高，探索更高效、更公正、更互惠、更持续的发展之路。
精品人力资源HR资料：使命 愿景 价值观：知名企业使命愿景价值观
旗开得胜万科我们的宗旨：建筑无限生活我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生阿里巴巴远景目标成为一家持续102年的企业成为全球10大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴。
使命让天下没有难做的生意！企业的价值观六脉神剑客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我1旗开得胜拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情四项基本原则唯一不变的是变化永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三永不谋求暴利三个代表第一代表客户利益第二代表员工利益第三代表股东利益2良品铺子：企业文化本源：品质•快乐•家企业使命：提供高品质食品，传递快乐，为提高全球华人健康幸福生活而努力奋斗企业愿景：成为全球休闲食品零售服务业的领导品牌企业精神：激情共创，快乐分享团队作风：没有借口，马上行动用人理念：尊重人，培养人，成就人商品理念：品质第一，贴近顾客市场理念：超越顾客期望，引领行业方向食品安全理念：食品安全是企业的生命线服务理念：真心、热心、细心、贴心、爱心营销理念：以顾客为中心，考虑问题以顾客感受为起点，遇到问题以顾客体验为焦点，解决问题以顾客满意为终点竞争理念：狭义竞争是争夺，广义竞争是合作，真正对手是自己，有效法则是创新决策理念：集思广益，实事求是，科学分析，果断决策学习理念：居点连线，日积成面，乐学一世，修己助人3思想政治原则：杜绝官僚主义、本位主义，做诚实的人，做有益的事个人修养：诚实进取，厚德感恩营运模式：追梦家园美的集团美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
美的精神开放：博采众长、勇于尝试。
4旗开得胜和谐：合作协同、共担责任。
人事行政价值观
人事行政价值观
人事行政价值观是指企业或组织在人力资源管理方面所遵循的一系列价值观念和原则。
它是企业或组织在人力资源管理方面的基本准则，是企业或组织在人力资源管理方面的核心价值观。
人事行政价值观的核心是以人为本。
企业或组织应该把员工视为最重要的资产，尊重员工的人格尊严和权利，关注员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会，使员工能够充分发挥自己的潜力和才能，实现自我价值。
人事行政价值观还包括公正、诚信、责任、创新等方面。
公正是指企业或组织在人力资源管理方面应该公正、公平地对待每一位员工，不偏袒、不歧视。
诚信是指企业或组织应该诚实守信，遵守法律法规和道德规范，不欺骗、不虚假宣传。
责任是指企业或组织应该承担起对员工的责任，为员工提供必要的保障和福利，为员工的生活和工作创造良好的条件。
创新是指企业或组织应该不断创新，不断改进人力资源管理方式和方法，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
人事行政价值观的实践需要企业或组织的全体员工共同努力。
企业或组织应该建立健全的人力资源管理制度和机制，制定科学合理的薪酬制度和晋升机制，为员工提供培训和发展机会，建立良好的员工关系，营造和谐的企业文化。
人事行政价值观是企业或组织在人力资源管理方面的基本准则和核心价值观，它的实践需要企业或组织的全体员工共同努力，只有这样，才能实现企业或组织的长期发展和员工的自我价值实现。
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H R关键词：信任价值观授权创新价值中国：在中国企业中有哪些建立信任的障碍？您给出的解决建议是什么？段磊：欧美式管理和亚洲管理是两类比较大的管理风格，欧美式的管理是基于两个基本的特点——职业精神和法治；亚洲管理，包括香港、韩国、新加坡，它更多是基于家族、人情的价值理念。
在中国企业当中，要建立信任有这样几方面的障碍。
一方面在文化层面，东方文化讲究含蓄和内敛，有些事情不直接说，或者表达的东西并非心里真正想的。
所以，在沟通的过程中常常需要去洞察别人心理。
于是，有时你的感应不能很好接受别人发出的信号，就可能会导致这种信任障碍，或者你无意中说的一句话妨碍了别人对你的信任。
第二是精神层面。
我们对西方的职业化做了大量的学习和培训，但并没有深刻体会西方的职业化是建立在什么样的基础上？它是建立在西方新教伦理的基础之上的。
虽然我们是文化古国有很好的文化积淀，但我们经历了辛亥革命、五四运动、文化大革命、改革开放等，这些历程对现在两三代中国人的精神世界形成了很大的冲击，现在中国人的价值信仰究竟是什么？如果一个民族的中产或者精英没有基本的价值信仰，这可能是建立信任的最大问题。
大家没有共同的价值信仰，或者这种信仰是互相排他的，就不可能有合作和信任。
第三就是法治层面。
在中国违约成本太低，而可以获得的利润又很高，这对这个环境中的人是一个很大的诱惑。
法治的约束效力很低。
价值中国：怎么解决？段磊：信任问题并不是一个企业小环境就可以解决的，但在企业内部可以有一些建设性的举措，比如说内部的企业文化能不能建立一种信任的氛围，企业老板能不能言出必行。
老板如果都不能言出必行，很难讲大家会对你建立信任。
如果大家对老板没有信任，员工之间有没有信任就很难说。
当然，这个并不容易。
价值中国：难在哪里？段磊：成本问题。
因为我们的市场经济和社会环境变化的因素非常多。
当他遇到一个困难或艰难的环境时是否还能坚守承诺，这个问题很重要。
价值中国：您觉得在团队中有可能建立起统一的价值观吗？如何做到？段磊：对于在企业中建立统一价值观，我是认可的，多年来也帮助企业在做这个工作。
有的企业没有价值观或者企业文化，我们需要帮助建设和推广；还有帮助企业解决企业里不同利益群体间的价值立场冲突。
在华为的文化建设中有一句典型的话就是先消化、后优化、在深化。
什么意思呢？首先把一个理念明确，让大家接受。
然后在这个基础上让大家去看哪些方面可以更加完善，最后将它固化成企业的价值体系。
这个方法应该说很多企业在操作中还是富有实效的。
但有一个关键的问题就是最终大家能不能身体力行，尤其是在老板和高层。
否则，大家可以记住，但做的时候不一定可以做到。
价值中国：建设价值观的重点在哪里？段磊：有三个支点，一个是代表行业主流的、先进的文化。
比如将世界五百强企业进行比较研究，我们发现他们的共同特定中第一条就是诚信。
第二，要和公司的整体发展战略相匹配。
比如以服务为导向的公司，就需要提出自己的服务文化。
像当年神州数码在做企业文化建设中我也有参与，它由中小型企业向系统服务型企业转变，价值观也发生了明显的转变。
还有一个方面，就是在企业的历史进程中，曾经出现的问题，需要提出来时刻警醒大家，尤其是我们的短板是什么，要求大家在这些方面尽量完善。
对企业价值观，现在在企业内部有各种推广方式，比如企业标识、企业行为手册，还有行为规范甚至价值观的考核。
但我认为最深层次的还是管理层能不能践行企业价值观，价值观的启动者是企业的高层，破坏它的很可能也还是企业高层。
价值中国：您刚才说到员工行为规范甚至价值观的考核，价值理念考核的方式有哪些？段磊：价值理念实际上是可以有一定的行为标准的。
像渣打银行就有一套价值观考核的方式，在不同的岗位设立不同的行为标准，结合这些行为标准进行考评。
每年将这些评价作为年度考核的组成部分，包括干部的选拔和晋升的途径。
这些方式可以促使企业价值观在企业内部先被消化，就是价值观在推行的过程中不走形，和员工行为结合。
文化推广有两个词，一个是外化于行、内化于心。
前者会容易点，有些技术的手段；内化于心则需要更长的过程。
价值中国：在企业价值观内化于心方面，在您看到的案例中，招聘所谓志同道合的人和企业内部长时间的教化和沟通哪个更有效？段磊：我认为两个都很重要。
特别是我们可以看到大的跨国企业在选拔员工时都十分重视员工价值观是否与企业主流价值观一致。
这肯定是一个非常重要的方面。
如果一个人对公司价值观不认同，要改变起来是很难的。
另一方面，企业内部的同化的作用，包括组织内部能不能建立一种强势的文化也很重要。
所谓强势的文化，可以起到这样几个作用：第一，认同文化的人在这个环境中可以生活的很舒服；第二，让对公司文化持有怀疑或者并没有特别想法的人能够认同公司文化；第三，不认同公司文化的人在这样一个文化氛围下行为受到一些制约。
价值中国：强势文化具体表现形式有哪些？段磊：我们看到很多在华为或者联想的员工，在这个企业呆了很多年以后，他身上就会有这个企业的烙印。
这就是因为他们在企业价值机制设置中经过一次次淘汰，企业一次次对他们的棱角进行打磨，使其行为习惯逐渐符合了公司的价值观。
在这个过程中，公司的制度、包括管理层的行为，以及在这个公司成长起来的成功人物，他们都带有这个公司文化的特点，这些方面组合起来又可以潜移默化地告诉其他员工在这个公司应该怎样做事。
价值中国：对不同发展阶段的企业，他们在选拔和影响员工的过程中，各自的重点有什么不同？段磊：企业员工和企业有三种关系，一种是利益共同体，一种是事业共同体，第三种是命运共同体。
其实对创业阶段的企业来说，很多人与企业常常是利益共同体的关系。
如果利益的问题没有解决，空喊很多口号实际上是不可能的。
价值中国：但这里有一个矛盾，创业型企业实际上可以回馈的利益相对来说并不多。
段磊：但回馈的机会是很多的，空间比较大。
有一个故事说，当年任正非在开年会的时候对员工讲，你们买房子的时候一定要买一个带大阳台的，将来用来晒钱用。
这就是一个很强、很直接的价值驱动。
创业期企业的文化是不需要非常完美的装饰的。
利益共同体问题解决好了，这个文化一定是有驱动力的。
现在可以看到很多创业期的企业家将文化做的很漂亮，但我觉得实现起来可能很难。
当一个企业走向成熟的时候，来自五湖四海的人也多了，这时大家需要一个共同的价值理想。
比如我们怎么看待我们的工作？怎么看待我们的人生？怎么看待同事之间竞争和合作的关系？怎么看待公司和社会的关系等等。
我们会发现大型企业的价值观常常是回到人本的层面，多是一些基本的做人准则。
价值中国：在中国企业中授权的难度有哪些？会遇到什么主要的问题？如何解决？段磊：高层和中层之间的授权难度主要是监督控制和授权的问题；中层和基层之间突出的矛盾是中层授权之后，基层有没有能力圆满完成任务的问题。
授权其实有两个基本原则，一个是基于信任，一个基于法治。
对中国的企业来说，没有这两个保证，授权是很难的。
在我们和很多企业中高层交流的时候，他们会抱怨说老板不放权。
而我认为老板不授权也有他的原因，首先不管你们做的怎么样，在他的心里还没完全达到信任；另外也没有一套机制能保证权授出去之后的有效监督和控制，所以没法放权。
因此，其实有时候授权与否并不一定完全取决于授权者本身，这里有一个机制的问题。
另外，很多民营企业家和企业常常是二位一体，有时机制很好，但是遇到问题的时候，企业家常常是先洗牌将游戏规则废了，所以这里也常常有一个企业家精神的问题。
价值中国：中层和基层之间的授权除了基层能力问题之外，可能还有一个授权有效性的问题。
比如下属是否理解和认可这个授权。
段磊：我觉得这里可能会有一个误区，就是“授权”和“授责”的问题。
责和权其实是有明确界定的。
责，是做事情的责任；权，是做事情的权限。
对于中层管理者来说，在我们国家，缺的是这样一个职业化中层的队伍。
价值中国：职业化中层的表现是什么？段磊：职业化中层最重要的工作是带队伍，这比基础的业务工作都要重要。
不管组织给了我什么样的人，都能经过几年的培养，使这些儿人成长起来，将这个团队带起来。
在这方面我们很多企业的经验比较欠缺。
很多企业搞不好，并不是高层能力欠缺，而是中层执行层上出现一些问题。
价值中国：这是中层领导力的问题？段磊：中层领导力，包括职业能力，也包括他的兴趣，到底愿不愿意带队伍，愿不愿意把自己好的东西跟下属去分享，是否认为这是自己的一份责任。
价值中国：中层也会做基础工作，怎么处理它和带队伍之间的关系？段磊：这也需要根据企业类型而定。
粗略来讲，作为创业型企业，中层肯定是要承担一定的业务工作的，这和带队伍之间我认为应该是六四或者七三的比例，就是至少占有1/3的权重，带队伍肯定是一个重要的工作。
随着队伍逐渐带起来，自己的工作量才能逐步减轻下来；对于成熟期的企业，则没有那么多特定的问题需要你去解决，所有的事都是在公司管理基础上运作的。
在这个情况下，公司设定中层职位，就是让你把队伍带好的。
价值中国：在您接触的案例中，归纳起来，他们有哪些带队伍的具体操作方法？段磊：带队伍有几个方面，一个是充分发挥每个人的特点。
我们拿到的团队很难说就是一个理想和完美的团队，这在大部分企业都是不现实的。
尤其是民营企业回报的成本、包括资源甚至地域条件的限制，现实中的队伍很可能都不一定是很满意的，在这个基础上能不能发挥各自的优势，将大家的积极性调动起来，这是一个很有效的方法。
还有，就是在工作中给予下属一些即时的指导和培训。
企业整体的培训也很重要，但是即时的培训和帮助也很必要。
这些说起来容易做起来难，因为很多中层是业务骨干，常常觉得很多事情自己做比教给下属做更容易或者更有效率。
但如果一直持有这种观念，那么下属一定成长不起来。
到一定程度，效率就会成问题或者得不到更高的效率。
像IBM有一个长板凳计划，就是中层必须培养出自己的一个接班人来，才可能成为向上晋升的候选人。
总结起来，以上这两个问题我认为是比较现实。
价值中国：对于员工来说，职业精神有哪些表现？段磊：我觉得有很重要的三个方面，第一个是诚信或者回到前面说的信任。
很多企业招聘员工、包括价值观中最重要的一个层面首先是诚信，要能够做对得起这份工作的。
第二个是敬业，古人有一句话就是食君之禄担君之忧，拿了这一分钱要对得起那的这份钱。
因为我们很多工作的工作不是可以完全量化的，需要靠主观能动性，自我驱动。
有的人会认为我偷一点懒别人不会发现，其实你今天偷一点懒明天偷一点懒，大家是都会看到的。
在职场中很忌讳的一点就是认为别人是傻子；第三点就是创造性地完成工作，我们有很多员工很诚信也很敬业，但并不能创造性地完成工作。
很多事情都需要别人去指示，遇到困难的时候会找很多外部的原因。
用这样一种心态工作的话，也很难做好。
所以创造性地完成工作是第三个境界，这三个层次是层层递进的，这是职业化的一个标准。