全球化经理人的文化底蕴概述

❖ 面对如此的烂摊子， 朴先生进行了仔细的观 察和思考， 两个月 之后， 他就问题的原因 得出了几个结论。 首先， 墨西哥工人的工作 态度很有问题， 他们只知道遵循指令， 思想 单纯， 有孩子气； 他们懒散， 没有责任感， 不能专心做事， 毫无创意， 对公司没有忠诚 可言， 缺乏纪律性。 其次， 管理一塌糊涂， 表现在缺少训练， 人员过剩， 次品率高， 效率低。
❖ 在组建高管团队时， 他也没有考虑两种文化 的平衡， 而是韩国成员占了多数。 更为有趣 的是， 那几个墨西哥高管成员， 不仅不是工 人的代言人， 而且恰恰是自己对墨西哥文化 缺乏好感的人， 是工人心目中“ 汉奸 ” 的 角色， 常被工人在背地里臭 骂。
❖ 根据对问题的分析， 朴先生提出了几个 解决方案。 （ 1 ） 首先， 将原先的半天训练增加到 3 天； 同时对所有新员工实行 30 天的试用 期。 此外， 设立了奖励制度、 例会制度、 工 作服制度， 以及半月 一次的生日庆典。
❖ 如果从业绩硬性指标来看， 朴先生是相当成 功的。
❖ 从工人的角度看
❖ 李先生是一家新合资企业的老总， 这家合资 企业是由一家中国内地原先的国营企业 和两家新合并的西方公司组成的。 李先生本 人曾在一家全球性制造厂家工作过 20 年， 先后在美国、 欧洲和中国台湾任职。 他目前
正在寻找在中国和其他新兴市场有效管理合 资企业的良方。wenku.baidu.com
❖ 史密斯先生是一家全球性制造公司的运营总 监， 该公司总部设在美国。 他最近越来
❖ （ 1 ） ____ 的领导人常常是 ____ 人， 并 与皇家贵族相联系。 因此在 ____ 的公司里 总有许多裙带关系， 儿子们、 侄子们和弟兄 们身居要位。
❖ 阿拉伯国家 澳大利亚 巴西 加拿大 丹麦 芬兰 法国 德国 西班牙 印度
印度尼西亚 意大利 日本 韩国 南美国家 荷兰 挪威 瑞典 英国 美 国
案例1
❖ 大部分马奎拉工厂设在提华纳的主要原因是 其地理位置。 从如图 8-4 所示的地图可见， 提华纳距离美国的圣地亚哥和洛杉矶两个城 市很近， 到美国的货运费用就很低。 而且， 该地区人口众多， 劳动力比较廉价， 因此成 为许多外商的理想投资地点。 图 8-5 显示的 是 SSA Mexicana 的高管团队， 由 7 个韩国 人和 5 个墨西哥人组成。
文化差异
编码与解码的误差
❖ 对墨西哥人的判断是完全负面的， 从他的用 词就可以看出： 懒散， 无纪律， 没有创造 力， 对公司没有忠诚感。 他甚至没有用中性 的眼光来看待文化， 而把韩国文化看得优于 墨西哥文化， 在这样的基础上， 他想到的只 是如何改变墨西哥人的行为， 使他们更像 “ 韩国工人 ” ， 而不是如何针对当地的文 化， 拟定出一套容易被当地人所接受的方法 去进行改革。
越为总部人员的来访以及他们与南亚地区人 员的沟通感到担忧， 因为他发现那些人几乎 没有文化敏感性， 他们的造访只会使他建设 跨文化团队和 “ 第三文化 ” 的努力毁于一 旦。
❖ 库柏女士是一家全球金融服务公司亚太地区 的人力资源总监， 她发现公司有许多有特殊 专业才能的员工跳槽， 加盟刚刚成立的新型 公司， 因为这些公司提供更优厚的股票期权、 工作灵活性和责任感。 本公司的人才储备危 在旦夕。
如何了解文化
跨文化领导的经验
❖ 第一步， 成为文化探险者。 在这个阶段， 培养自己对自身文化环境以外的文化的兴趣， 愿意去国外旅行，尝试异国的食物， 了解异 国的风土人情。
❖ 第二个阶段是成为文化敏觉者， 能够尝试从不同的角度去观察事物， 戴上其他文化的眼镜去看待和评价事 物。
跨文化领导具备的素质
❖ （ 7 ） 有价值的技术和经商技能。 具有足够 的技术、 管理或其他技能以获得信誉。
❖ 首先， 从制定企业战略开始， 就把培养全球 化经理人作为一个重要目标来抓。
❖ 其次， 要培养全球化经理人主要就是培养他 们适应文化的能力， 公司应针对每个经理人 的特点和经历， 设计相对应的 “ 文化体 验”。
台湾 大陆
❖ （ 3 ） 大陆员工更接受根据绩效的惩罚行为， 而台湾员工在经受惩罚之后， 不论是否与绩 效有关， 都会大大降低工作的主动性和减少 助人行为。
对员工离职的影响
❖ 一种行为对员工离职有相当显著的推进作用， 那就是领导不根据绩效的惩罚行为， 这些行 为包括： “ 常要我对不在我控制范 围内的工作承担责任 ” ； “ 常要我对不 是我犯错误的事情负责 ” ； “ 即使我表 现不错， 也对我的工作非常挑剔 ” ；“ 常 常不明原因地贬低我 ” 。
❖ 愿景描述， 挑战思维， 对业绩含有极高的 期望， 鼓励合作， 以身作则， 对员工施以 个人化的关怀。
❖ 这 6 种行为本身可以被划归为两类： 一类是 以工作任务为导向的变革型行为， 如描述愿 景、 挑战思维、 期望高绩效； 另一类是以 人员关系为导向的变革型行为， 如鼓励合作、 以身作则、 对员工的个人化关怀。
❖ “ 什 么 是 管 理 全 球 性工 作 与 管 理 国 内 任 务之间最重要的差别？ 在选择全球化 经理人时你最看重的特殊品质是什么？ 有哪 些陷阱需要避免？
❖ 全球化经理人总共的经验教训有 952 条之多， 而 15 ％以上的答案都与文化的学习有关。 其余的则是一般运作企业的能力， 与国内经 理人没有太大的差异 。
❖ 全球领导风格研究 ❖ 领导特质
❖ 交换型领导行为
❖ 行为表现有 4 种： 根据绩效奖励， 根据绩效 惩罚，不根据绩效奖励， 不根据绩效惩罚。
❖ 变革型领导行为
❖ 其目的是激发员工对企业的认同和感情， 使 他们愿意超越自己的本职工作范围为企业作 出自己最大的贡献。