精益营销管理案例

精益营销管理案例

A跨国公司是一家全球知名的制药企业，近年来在中国的业务突飞猛进。这家公司一直在积极实践精益化营销，致力于企业营销效率与效益的双重提高。我在这家公司亲历其精益化营销后，强烈感受到精益化营销与粗放型营销的差异之所在，也看清了精益化营销取得成效的关键。

企业的成长和发展，在刚开始时往往是以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产成本和高营销投入为核心。与这种大规模生产方式相伴而生的大规模营销方式，自其出现以来一直是众多企业市场营销的纲领。其主要特点是：借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场大量倾销同质化产品，追求较高的市场占有率和规模收益，以达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。由此极易导致企业在营销时不计成本，非理性地片面追求销量的增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来。

这就是典型的粗放型营销。

企业往往拥有众多客户，而这些客户给公司带来的价值却有着很大的差别，如果针对所有客户采用统一的服务标准或营销策略，必然会导致营销效率的不平衡：高价值客户只能被动地接受统一的服务标准和推广方式，其满意度会不断降低，客户价值难以被提升；那些低价值客户则享受着超值服务。这样，营销资源就白白浪费掉了。

随着市场的饱和、竞争的加剧，这种传统的盈利模式容易导致企业长期失血，使企业缺乏能力进行新产品与新技术的研发投入，最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环中。在这样的营销环境中，越来越多的企业开始了精益化营销之路，A跨国公司就是其中“痛并快乐”着的一员。

我认为A跨国公司精益化营销初见成效，是在以下五个方面的关键工作上下足了工夫。

把重要资源投入到主要客户身上

关于精益化营销有很多定义。广义上，精益化营销可以等同于消除浪费。把重要资源投入到主要客户身上，这是A跨国公司精益化营销的核心理念。精益化营销追求营销资源的合理配置，要求把重要资源集中主要客户身上。这样，就需要对企业的所有客户进行级别划分，以明确哪些是最重要的客户，哪些次之，哪些是不创造价值的客户。

A跨国公司按客户对销售额的贡献程度和发展潜力，将用户分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。Ⅰ类客户是A跨国公司最重要、最忠实的客户，这类客户的贡献占公司销售额的60％；同时，还包括那些目前销售额虽然不大但却很有发展潜力的客户。Ⅱ类客户的贡献占公司销售额的20％。

对于Ⅰ、Ⅱ类客户，A跨国公司采用直接管理方式，通过医药代表做好“一对多”拜访工作，同时采取个性化营销和服务策略，把主要资源用在他们身上，进行全方位管理，确保客户的每一个需求都可及时得到满足。

相对于Ⅰ类客户，在每个Ⅱ类客户身上，A跨国公司投入的资源相对要少一些。例如，在客户拜访次数上，对Ⅰ类客户每周的拜访次数要远远多于Ⅱ类客户。

至于Ⅲ类客户，在A跨国公司的销售额中虽然只占到20％，但单体数量却极为庞大，占整体客户数量的80％。对于这类客户，A跨国公司则通过渠道商来进行管理，由市场人员定期搜集客户需求信息，采用面向整体的推广方式，将相关问题的解决方案推介给Ⅲ类客户。

细分客户的类型

在对客户进行级别划分后，对相同级别的客户是不是就可以采用无差别的方式进行推广？其实，客户级别的划分只能提供模糊的客户轮廓，让企业知道每个客户的价值，而无法让企业确切了解每个客户的真正意图。例如，甲、乙两个客户都是A跨国公司的Ⅰ类客户，但其行为习惯却截然不同：甲客户是创新型消费者，乐于接受新事物；乙客户恰恰是保守型消费者，对于新事物一点都不敏感。这样，对于甲、乙客户就需要采用差异化的推广方式。因此，仅仅划分客户的级别尚不能成为精益化营销的决策依据。

物以类聚，人以群分。A跨国公司在了解客户特征方面是不遗余力的，不仅想方设法了解客户的年龄、性别、收入、职业、教育程度、地址等基本信息，对客户的婚姻、配偶、家庭状况、疾病、爱好等方面的信息搜集也很注重。通过数据挖掘和客户行为研究，A跨国公司对大量客户信息进行分析和处理，以确定特定消费群体及个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求等，从而明确特定客户的特征。在此基础上，A跨国公司将客户细分为“创新型”和“保守型”两类。

细分客户类型是A跨国公司有效销售、营销和服务的基础，对于不同类型的客户，A跨国公司采用了不同的推广方式。举例来说，针对某一产品的上市推广，A跨国公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式，而对“保守型”客户则采用研讨会方式，或者是采用专家教育方式。

运用关键绩效指标（KPI）进行考核

精益化营销是企业的营销战略。通过精益化营销，A跨国公司的最终目的是更充分地了解市场，把握客户，提高营销的效率和效益，增强核心竞争力，强化自己在市场上的主导地位，从而赢得稳定而持久的收益。

A跨国公司KPI系统的建立，旨在将企业的绩效指标分解到部门乃至职位，从制度上确保所有部门、岗位、人员与企业的目标一致，避免员工的实际工作与公司的战略目标脱节。

A跨国公司从企业对销售部门的KPI绩效要求出发，建立了一套包括三个方面考核内容的目标衡量体系，即业务量、推广活动和个人能力，以此考核医药代表的工作，确保部门绩效指标的完成。与此同时，设计了一系列KPI考核指标，来促进和监督各目标的完成。例如，其中有两项KPI指标是医药代表“每天对医生的拜访分数”和“每年的有效工作天数”，通过这两个KPI指标的执行，以保证业务量的完成。因为在药品销售中，对医生的有效拜访量是医药代表业务量完成的关键。

但是，如果一个医药代表达到了每年的有效拜访量的要求，但拜访的都是一些业务潜力低的客户，那也难以保证目标业务量的完成。因此，A跨国公司通过另一个KPI指标，规定对Ⅰ类客户每个月要拜访6次，对Ⅱ类客户每个月要拜访2次。这样，通过对不同级别客户拜访次数这一KPI指标的设定，保证在重要的客户身上投入相应较多的业务力量，从而引导和保证业务目标的完成。

注重执行力

没有好的执行力，再好的战略也会胎死腹中。A跨国公司非常注重营销队伍的执行力，并从三个方面予以强化。