精益营销管理案例

精益营销管理案例
A跨国公司是一家全球知名的制药企业，近年来在中国的业务突飞猛进。

这家公司一直在积极实践精益化营销，致力于企业营销效率与效益的双重提高。

我在这家公司亲历其精益化营销后，强烈感受到精益化营销与粗放型营销的差异之所在，也看清了精益化营销取得成效的关键。

企业的成长和发展，在刚开始时往往是以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产成本和高营销投入为核心。

与这种大规模生产方式相伴而生的大规模营销方式，自其出现以来一直是众多企业市场营销的纲领。

其主要特点是：借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场大量倾销同质化产品，追求较高的市场占有率和规模收益，以达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。

由此极易导致企业在营销时不计成本，非理性地片面追求销量的增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来。

这就是典型的粗放型营销。

企业往往拥有众多客户，而这些客户给公司带来的价值却有着很大的差别，如果针对所有客户采用统一的服务标准或营销策略，必然会导致营销效率的不平衡：高价值客户只能被动地接受统一的服务标准和推广方式，其满意度会不断降低，客户价值难以被提升；那些低价值客户则享受着超值服务。

这样，营销资源就白白浪费掉了。

随着市场的饱和、竞争的加剧，这种传统的盈利模式容易导致企业长期失血，使企业缺乏能力进行新产品与新技术的研发投入，最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环中。

在这样的营销环境中，越来越多的企业开始了精益化营销之路，A跨国公司就是其中“痛并快乐”着的一员。

我认为A跨国公司精益化营销初见成效，是在以下五个方面的关键工作上下足了工夫。

把重要资源投入到主要客户身上
关于精益化营销有很多定义。

广义上，精益化营销可以等同于消除浪费。

把重要资源投入到主要客户身上，这是A跨国公司精益化营销的核心理念。

精益化营销追求营销资源的合理配置，要求把重要资源集中主要客户身上。

这样，就需要对企业的所有客户进行级别划分，以明确哪些是最重要的客户，哪些次之，哪些是不创造价值的客户。

A跨国公司按客户对销售额的贡献程度和发展潜力，将用户分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。

Ⅰ类客户是A跨国公司最重要、最忠实的客户，这类客户的贡献占公司销售额的60％；同时，还包括那些目前销售额虽然不大但却很有发展潜力的客户。

Ⅱ类客户的贡献占公司销售额的20％。

对于Ⅰ、Ⅱ类客户，A跨国公司采用直接管理方式，通过医药代表做好“一对多”拜访工作，同时采取个性化营销和服务策略，把主要资源用在他们身上，进行全方位管理，确保客户的每一个需求都可及时得到满足。

相对于Ⅰ类客户，在每个Ⅱ类客户身上，A跨国公司投入的资源相对要少一些。

例如，在客户拜访次数上，对Ⅰ类客户每周的拜访次数要远远多于Ⅱ类客户。

至于Ⅲ类客户，在A跨国公司的销售额中虽然只占到20％，但单体数量却极为庞大，占整体客户数量的80％。

对于这类客户，A跨国公司则通过渠道商来进行管理，由市场人员定期搜集客户需求信息，采用面向整体的推广方式，将相关问题的解决方案推介给Ⅲ类客户。

细分客户的类型
在对客户进行级别划分后，对相同级别的客户是不是就可以采用无差别的方式进行推广？其实，客户级别的划分只能提供模糊的客户轮廓，让企业知道每个客户的价值，而无法让企业确切了解每个客户的真正意图。

例如，甲、乙两个客户都是A跨国公司的Ⅰ类客户，但其行为习惯却截然不同：甲客户是创新型消费者，乐于接受新事物；乙客户恰恰是保守型消费者，对于新事物一点都不敏感。

这样，对于甲、乙客户就需要采用差异化的推广方式。

因此，仅仅划分客户的级别尚不能成为精益化营销的决策依据。

物以类聚，人以群分。

A跨国公司在了解客户特征方面是不遗余力的，不仅想方设法了解客户的年龄、性别、收入、职业、教育程度、地址等基本信息，对客户的婚姻、配偶、家庭状况、疾病、爱好等方面的信息搜集也很注重。

通过数据挖掘和客户行为研究，A跨国公司对大量客户信息进行分析和处理，以确定特定消费群体及个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求等，从而明确特定客户的特征。

在此基础上，A跨国公司将客户细分为“创新型”和“保守型”两类。

细分客户类型是A跨国公司有效销售、营销和服务的基础，对于不同类型的客户，A跨国公司采用了不同的推广方式。

举例来说，针对某一产品的上市推广，A跨国公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式，而对“保守型”客户则采用研讨会方式，或者是采用专家教育方式。

运用关键绩效指标（KPI）进行考核
精益化营销是企业的营销战略。

通过精益化营销，A跨国公司的最终目的是更充分地了解市场，把握客户，提高营销的效率和效益，增强核心竞争力，强化自己在市场上的主导地位，从而赢得稳定而持久的收益。

A跨国公司KPI系统的建立，旨在将企业的绩效指标分解到部门乃至职位，从制度上确保所有部门、岗位、人员与企业的目标一致，避免员工的实际工作与公司的战略目标脱节。

A跨国公司从企业对销售部门的KPI绩效要求出发，建立了一套包括三个方面考核内容的目标衡量体系，即业务量、推广活动和个人能力，以此考核医药代表的工作，确保部门绩效指标的完成。

与此同时，设计了一系列KPI考核指标，来促进和监督各目标的完成。

例如，其中有两项KPI指标是医药代表“每天对医生的拜访分数”和“每年的有效工作天数”，通过这两个KPI指标的执行，以保证业务量的完成。

因为在药品销售中，对医生的有效拜访量是医药代表业务量完成的关键。

但是，如果一个医药代表达到了每年的有效拜访量的要求，但拜访的都是一些业务潜力低的客户，那也难以保证目标业务量的完成。

因此，A跨国公司通过另一个KPI指标，规定对Ⅰ类客户每个月要拜访6次，对Ⅱ类客户每个月要拜访2次。

这样，通过对不同级别客户拜访次数这一KPI指标的设定，保证在重要的客户身上投入相应较多的业务力量，从而引导和保证业务目标的完成。

注重执行力
没有好的执行力，再好的战略也会胎死腹中。

A跨国公司非常注重营销队伍的执行力，并从三个方面予以强化。

首先是在执行力的表层，强调执行人员行为的一致性，通过一系列合理的规范、制度和流程来实现。

例如，A 跨国公司为了促进销售部门与市场部门之间的良性沟通，对两个部门之间的沟通方式、内容和方法都作出了规定，以确保沟通效率。

再如，对关键绩效指标（KPI）的审核。

A跨国公司会审视这样一些问题：多个评价者对同一指标进行评价，结果能否大体取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否具有可操作性？之所以这样做，主要是为了确保这些关键绩效指标能顾全面、客观地反映被评价对象的绩效，且易于操作。

其次是在执行力的中间层，基于对公司策略理解的一致性和清晰性，A跨国公司聚焦于对策略本身理解的深度，非常强调执行人员对于细节的把握程度。

例如，A跨国公司通过对营销队伍的培训与工作辅导，努力让每个医药代表充分理解客户类型划分的意义。

这样做的结果是，销售人员都非常主动地根据公司的类型细分标准来确定每个客户的类型，自觉地采用差异性的推广方式和销售策略。

最后是在执行力的核心层面，A跨国公司在整个组织中营造了上下一致的文化氛围，塑造凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束和激励员工的行为。

数据分析与挖掘
对于粗放型营销而言，企业的大部分营销活动还无法精确到个体，所能做到的是将特定讯息传递给一群具有共同特质的消费群体。

而精益化营销则要求企业必须了解客户个体，并有能力对不同的客户采用差异化的销售策略。

数据的分析与挖掘，是精益化营销展开的基础：通过数据分析了解客户，做到“精”；通过数据挖掘，以便对不同的客户采用差异化销售策略，做到“益”。

A跨国公司利用先进的信息及数据库技术区分客户个体，从大量庞杂、破碎的客户资料中提炼出对公司有价值的信息。

这种基于数据挖掘的精确细分技术强化了A跨国公司对客户行为模式与客户价值的判断与分析能力。

在日常的精益化营销中，A跨国公司把客户信息的搜集、储存、分析和利用视为公司至关重要的一项工作，并成立了专门的部门来负责这项工作，以帮助公司发现高价值客户，并了解客户的真实意图，对客户资源进行有效的管理和挖掘，建立和维护客户关系，从而使企业获得独特的竞争优势。

性的客户关系。

这些客户信息成为A跨国公司制定市场营销策略的基础。

公司形成了包含客户基本资料、消费历史、喜好以及行为预测等高度个性化的客户知识，并指导公司建立良A跨国公司一方面与专业数据公司合作，另一方面也借助业务终端与客户进行互动的和富有成效的沟通，并完成客户信息搜集工作。

通过对这些客户信息的检索、分析、建立模型和输出等内部智能处理过程，A跨国。