营销管理的案例分析
现代营销管理的案例分析
现代营销管理的案例分析在当今经济社会发展中，营销管理已成为企业成长壮大的重要关键。
营销管理与市场经济紧密相连，是企业生产和消费的重要环节，也是企业获利的重要手段。
在这个日新月异的时代，营销管理也在不断创新和进步，如何制定一个好的营销方案，将成为企业成功的重要条件之一。
本文将依次介绍蛋壳公寓、滴滴和支付宝三个企业的营销管理案例，分析它们的成功之处以及营销策略的创新点。
蛋壳公寓蛋壳公寓是中国领先的服务型公寓品牌，致力于为年轻人提供便捷、经济、舒适的租房服务。
蛋壳公寓秉承“用科技升级租房体验”的理念，注重用户体验与服务的提升。
在营销管理方面，蛋壳公寓主要采用了以下策略：1. 以用户为中心：蛋壳公寓注重用户体验，通过精准的用户画像与营销管理数据分析，针对用户需求进行个性化服务。
例如，蛋壳公寓提供定制化家具服务及手机门禁系统，让用户在享受舒适居住的同时提高了安全性和私密性。
2. 与用户进行良好的沟通：蛋壳公寓注重在社交媒体平台上进行品牌宣传，并通过微信公众号等方式与用户进行互动，及时回应用户的问题和需求，让用户对蛋壳公寓有更真实的认识与感受。
3. 采取创新营销方式：蛋壳公寓采取互联网+的方式进行创新营销，如甄选优质校友做品牌推广大使、推出“全民直播找房”等方式打造半公益的营销活动，为年轻人提供更智能更便捷的租房体验。
滴滴滴滴是中国最大的拼车公司，拥有超过4亿的用户。
在其营销管理中，滴滴主要采用了以下策略：1. 顾客体验：顾客体验是滴滴成功的核心，滴滴极其注重顾客体验。
滴滴借助数据分析，了解顾客需求，优化服务流程和系统，推出了多项优化方案。
例如，滴滴推出了龙虎榜评选制度，鼓励司机表现优异，从而提高顾客的满意度。
2. 不断改进：滴滴通常在技术上不断创新，以便更好地与竞争对手竞争。
例如，滴滴针对交通堵塞提出了“预测拥堵”的系统，为乘客节省了时间和金钱。
3. 堆砌本地实时需求：滴滴通过类似于抢票系统的算法，解决实时调度难题。
《现代市场营销管理》教学案例库
《现代市场营销管理》教学案例库案例一：微信营销的成功之道背景描述：某家电商企业在推广自家产品时，决定利用微信平台进行营销活动。
问题描述：在如何利用微信进行市场营销方面，该企业遇到了困惑。
解决方案：该企业分析了目标客户群体多使用微信社交媒体的特点，决定通过微信公众号提供多种有趣内容吸引用户，同时通过微信支付提供便捷的购物渠道。
他们还与微信达成合作，进行特定产品的定向营销，通过微信精准投放广告，将广告投放给符合目标客户特征的用户。
效果分析：通过微信营销活动，该企业成功吸引了大量用户关注和参与，提升了产品销量和品牌影响力。
微信营销活动的高效与创新，使该企业在竞争激烈的市场中取得了优势。
案例二：线上线下融合的市场营销策略背景描述：一家零售企业原本只在传统零售渠道进行销售，但随着电商的快速发展，他们意识到需要开展线上销售，并且将线上和线下渠道相互融合。
问题描述：该企业不知道如何利用线上线下融合的方式进行市场营销，并且在线上营销方面存在一些困惑。
解决方案：该企业决定开设一个线上电商平台，与线下门店进行联动。
他们通过通过社交媒体和电商平台与用户互动，提供优秀的客户服务。
他们还利用数据分析，了解用户喜好和购买行为，从而准备线下店铺的特色商品。
此外，他们还利用线下店铺来吸引用户进行线上购买，提供线下门店取货或退换货服务。
效果分析：通过线上线下融合的市场营销策略，该企业成功扩大了销售渠道，提高了品牌关注度，增加了销售额。
线上线下融合的营销策略使得用户可以在不同渠道下进行购买和体验，提升了用户满意度和忠诚度。
案例三：社交媒体营销的创新策略背景描述：一家时尚品牌面临市场竞争激烈，希望通过社交媒体营销来提升品牌知名度和销售额。
问题描述：该品牌在社交媒体营销方面遇到了一些挑战，如何创新地利用社交媒体吸引用户的注意，提高用户参与度。
解决方案：该品牌决定利用社交媒体平台上热门的话题和挑战，开展有趣的互动活动。
他们与一些社交媒体影响者合作，打造话题性强的内容，例如与明星合作，参与公益活动。
现代市场营销管理经典案例分析
现代市场营销管理经典案例分析在现代市场营销中，有许多经典案例可以供我们学习和借鉴。
其中，一家以“智能手机”为核心产品的公司经历了一次成功的市场营销管理实践，为我们提供了许多有益的经验和教训。
这家公司在推出智能手机之前，进行了广泛的市场调研，以了解目标受众的需求和偏好。
他们发现，现代消费者对手机的要求不仅仅停留在通信功能上，更希望手机能够拥有更多的功能，如高清摄像、地图导航、在线购物等。
有鉴于此，该公司决定开发一款拥有多种功能的智能手机，并以这个特点来打动目标消费者。
为了实现此目标，该公司制定了一系列的市场营销策略。
首先，他们利用多媒体广告、社交媒体和互联网等渠道，大力宣传他们的智能手机。
广告中突出展示了手机的高清摄像功能、地图导航功能以及在线购物功能，并强调这款手机可以满足现代消费者的各种需求。
其次，该公司还与一些知名的科技博主、手机评测网站、电子商务平台等进行合作推广。
他们邀请这些合作伙伴免费体验并评价他们的智能手机，并在他们的平台上分享他们的使用体验。
这不仅增加了消费者的信任度，还提高了产品的知名度和销售量。
在销售阶段，该公司通过建立线上和线下的销售渠道，以确保消费者可以方便地购买到他们的产品。
线上渠道包括公司官网、亚马逊、京东等电子商务平台，线下渠道则涵盖各大手机专卖店以及合作伙伴的实体店。
最后，该公司还积极回应消费者的反馈和需求，不断改进其产品和服务。
他们定期收集消费者的意见和建议，并根据这些反馈进行产品创新和改进。
此外，他们还提供充分的售后服务，确保消费者在使用过程中遇到问题能够及时得到解决。
通过以上的市场营销管理实践，这家公司成功地将智能手机带入了市场，并取得了令人瞩目的销售业绩。
他们成功地抓住了消费者的需求，通过有效的营销策略将产品推广给目标受众，同时积极听取消费者的意见并不断提升产品和服务质量。
从这个案例中，我们可以得出以下几个重要的市场营销管理的经验教训。
首先，市场调研是重要的前期工作，要了解目标受众的需求和偏好。
营销管理的案例分析
营销管理的案例分析营销管理是指企业为实现经营目标，对建立、发展、完善与目标顾客的交换关系的营销方案进行的分析、设计、实施与控制。
案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
16个市场营销成功案例分析
16个市场营销成功案例分析1. Apple：创新与品牌建设Apple公司以其创新的产品和独特的品牌形象而闻名。
通过不断推出革命性的产品，如iPhone和iPad，Apple成功吸引了大量忠实客户。
Apple还通过精心设计的广告和用户体验，建立了强大的品牌忠诚度。
2. CocaCola：情感营销CocaCola公司长期以来一直以其情感营销策略而著称。
通过广告和促销活动，CocaCola成功地与消费者建立了情感联系，使其成为全球最知名的品牌之一。
3. Nike：品牌故事与代言Nike公司通过讲述品牌故事和利用知名运动员代言，成功地建立了强大的品牌形象。
这些故事和代言使消费者与品牌产生共鸣，并增加了购买意愿。
4. Airbnb：社区营销Airbnb通过建立强大的社区营销策略，成功地吸引了大量用户。
通过鼓励用户分享自己的旅行故事和体验，Airbnb建立了一个充满信任和互动的社区。
5. Red Bull：极限运动营销Red Bull通过赞助极限运动活动和赛事，成功地与年轻消费者建立了联系。
这种营销策略使Red Bull成为极限运动爱好者的首选品牌。
6. TOMS Shoes：社会营销TOMS Shoes通过其“买一送一”的商业模式，成功地吸引了消费者的关注。
通过购买TOMS鞋，消费者可以为一个需要的人提供一双鞋。
这种社会营销策略使TOMS成为一家具有社会责任感的品牌。
7. Amazon：客户体验优化Amazon通过不断优化客户体验，成功地建立了强大的品牌忠诚度。
从快速配送、便捷的退货政策到个性化的推荐系统，Amazon始终关注消费者的需求，并提供卓越的服务。
8. Starbucks：体验营销Starbucks通过营造独特的咖啡体验和社区氛围，成功地吸引了大量忠实客户。
从舒适的店面设计到个性化的咖啡定制，Starbucks使消费者愿意花时间在咖啡店中。
9. Lego：产品创新与娱乐营销Lego通过不断创新和推出有趣的产品，成功地吸引了各个年龄段的消费者。
营销管理案例分析
营销管理案例分析引言营销管理是企业成功的关键因素之一。
通过分析和研究营销管理中的实际案例，可以了解市场环境、竞争对手以及企业内部运作等方面的情况，从而制定出更有效的营销策略。
本文将以几个具体的营销管理案例为例，进行详细分析和讨论。
通过这些案例的剖析，读者可以收获宝贵的经验和教训，在自己的营销实践中提升成功率。
案例一：苹果公司的差异化战略苹果公司是全球知名的科技公司，其成功得益于其独特而明显的差异化战略。
该公司始终注重产品设计与用户体验，并以此区别于竞争对手。
通过创新、时尚和高品质等元素，苹果吸引了大量忠诚消费者，并取得了长期市场份额增长。
关键点： - 产品设计与用户体验在差异化战略中起着重要作用。
- 强调创新、时尚和高品质可以吸引更多消费者。
- 忠诚度是差异化战略成功的重要指标。
案例二：可口可乐与百事可乐的竞争可口可乐与百事可乐堪称饮料行业的两大巨头。
这场竞争不仅是产品之间的竞争，更是品牌之间的对峙。
通过深入研究市场需求和消费者喜好，以及不断创新和拓展产品线，这两家公司不断推陈出新，并在全球范围内进行激烈的市场角逐。
关键点： - 深入了解市场需求和消费者喜好是制定营销策略的基础。
- 持续创新和拓展产品线可以保持竞争优势。
- 全球市场中的竞争需要灵活应对，同时考虑本土化因素。
案例三：联想集团在中国市场的转型联想集团作为中国知名电脑制造商，在面对国际竞争时曾经遇到了巨大挑战。
然而，通过实施积极有效的转型战略，该公司成功将业务从传统硬件制造扩展到智能手机、数据中心等领域，并在中国市场保持领先地位。
关键点： - 及时进行转型是适应市场变化和保持竞争力的必要条件。
- 多元化经营可以减少风险并扩大市场份额。
- 国内知名品牌在全球市场中也有机会取得成功。
结论通过这些案例的分析，我们可以看到营销管理对企业的重要性。
既要了解市场环境和消费者需求，同时也需要通过创新和差异化策略来保持竞争优势。
在世界充满竞争的商业环境下，只有不断学习、适应和改进，才能在市场中取得成功。
营销管理案例分析
营销管理案例分析营销管理是企业管理中的重要组成部分，它涉及到产品的定价、渠道管理、促销策略以及市场营销等方面。
在当今激烈的市场竞争中，有效的营销管理对企业的发展至关重要。
本文将通过一个实际的案例分析，来探讨营销管理在企业发展中的重要性和作用。
案例背景：某跨国公司在中国市场推出了一款新型智能手机，希望能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
然而，在产品推出后的几个月内，销量一直未能达到预期，市场反馈也不尽如人意。
公司决定对其营销管理策略进行全面分析，并做出相应调整。
市场分析：首先，公司对中国市场进行了全面的分析。
他们发现，中国市场对智能手机的需求量很大，但竞争也非常激烈。
除了国内品牌之外，还有许多国际品牌在中国市场占据一定份额。
而且，消费者对于智能手机的需求也在不断变化，他们更加注重产品的性能、外观和价格等方面。
产品定位：在市场分析的基础上，公司决定重新对产品进行定位。
他们将产品定位为高端智能手机，强调产品的性能和品质，并调整了产品的定价策略。
同时，他们还对产品的外观设计进行了重新调整，以适应中国消费者的审美需求。
渠道管理：针对中国市场的特点，公司也对渠道管理策略进行了调整。
他们加大了线下渠道的投入，与各大电商平台合作，提高产品的曝光度和销售渠道的覆盖面。
同时，他们还加强了与各大运营商的合作，推出了一系列的定制机型，以满足不同消费者群体的需求。
促销策略：为了提高产品的市场占有率，公司还制定了一系列的促销策略。
他们通过举办线下活动、赞助大型活动以及在各大电商平台上进行促销活动等方式，提高了产品的知名度和销量。
同时，他们还加强了与各大媒体的合作，提高了产品的曝光度。
市场营销：在产品定位、渠道管理和促销策略的基础上，公司还加大了市场营销的力度。
他们通过加强与消费者的互动，提高了产品的口碑和美誉度。
同时，他们还加强了与各大手机零售商的合作，扩大了产品的销售范围。
成果分析：经过一系列的调整和改进，公司的智能手机在中国市场取得了显著的成绩。
(营销管理案例分析)一名乘客的航班
一名乘客的航班1999年3月9日，海南航空股份有限公司从广州飞往成都的一个航班，148个座位中，只有一名乘客。
一架波音737客机，从广州飞成都，总费用在7万—8万元之间，只运载一名乘客，远远不够运输成本。
但飞机还是照常起飞了。
而且，航行途中照常举行乘客抽奖活动，这位惟一的乘客以100%的中奖率，获得一张免费机票，等于不花钱享受到了乘坐专机的待遇。
这件事，引起人们的争论。
当地报纸上出现了几种不同的声音。
有的为海航“一名乘客的航班”叫好，大为赞赏公司以客人利益为重，恪守信誉的做法。
有的对“一名乘客的航班”不解。
认为：“按照市场经济的一般规律，148比1这个数字的比例就已经失去了这个专机航班存在的理由。
”有的则觉得可以循国内外许多航空公司常规的做法：或者向乘客讲明情况，帮助乘客调整航班；或者在乘客同意的前提下，给予退票和相应的赔偿。
海南航空公司自办的一张报纸发表评论员文章。
文章说：“海航从来都不是按常规发展起来的。
”“为了整体利益和长远利益而牺牲局部利益是值得的。
一名乘客的航班，照飞。
”一名乘客的航班该不该飞?对这一问题的回答，集中反映了这么几种观点：赞成飞的人认为：一张机票，形成了乘客与航空公司之间的契约关系。
乘客买了机票，只要不言放弃，航空公司就应履行飞行的承诺。
否则，其信誉损害，远远超过一次几乎空载的航班的经济损失。
而且，“一名乘客的航班”偶尔出现一次，“照飞”可以为企业取得轰动效应，相当于为企业做了一次花钱不多的广告。
反对飞的人则认为：对于本次航班，航空公司应当采取“常规”办法，对这名1惟一的乘客晓之以情、动之以理，并给予一定的赔偿。
在国内航班正点率原本不是很高的情况下，得到赔偿的这名乘客完全可以高兴地改乘下一个航班。
这样做，可以防止经济损失，因为如果航空公司每天都面对几起“一个人的航班”，谁还敢夸“照飞”的海口。
这样做也不会损害航空公司的信誉。
对于“一个人的航班”飞与不飞，还有另外一种观点：“一个人的航班”现象的发生，是市场发出的一种危险信号。
市场营销管理案例分析
市场营销管理案例分析案例分析：某电子消费品品牌的市场营销管理背景：某电子消费品品牌作为市场的重要参与者，面临着激烈的市场竞争。
该品牌专注于开发和销售智能手机和电子配件，并以其高品质和创新性而闻名。
然而，随着竞争对手的增加和消费者需求的变化，该品牌面临着市场份额下降的挑战。
问题：该品牌在新产品推出和市场传播方面遇到了瓶颈。
他们的市场营销策略和渠道选择不够灵活，缺乏吸引年轻消费者的创新元素。
此外，他们的市场调研不够精准，无法及时反应消费者的需求和喜好。
解决方案：1. 创新产品规划：为满足年轻消费者的需求，该品牌开始研发更多创新型产品。
他们与科技创业公司合作，以获得最新的技术和设计概念。
这个合作不仅提高了产品的功能和外观，还增加了品牌的时尚和前瞻性形象。
2. 多渠道营销：除了传统的实体店和电子商务渠道，该品牌还积极开发线上线下相结合的新渠道。
他们与知名电商平台合作，将产品推广到更广泛的受众群体中。
与此同时，他们还通过社交媒体和网络广告等方式提高品牌知名度和曝光率。
3.个性化营销：该品牌通过投入更多的资源进行市场调研，收集消费者的意见和反馈。
他们使用社交媒体和用户调查，了解消费者的喜好和购物行为，并据此优化产品和市场营销策略。
此外，该品牌还与消费者建立了更紧密的联系，通过定期的线下活动和线上互动，提供优质的售后服务。
结果：通过以上的市场营销管理策略，该品牌成功地重新树立了品牌形象和市场地位。
他们的产品创新和时尚形象吸引了更多的年轻消费者。
多渠道营销的推广策略有效地扩大了市场份额。
个性化营销的实施提高了品牌在消费者心中的忠诚度和口碑。
结论：该品牌的成功经验表明，市场营销管理是实现可持续发展和保持竞争优势的关键。
通过不断创新、灵活应变和与消费者建立良好的沟通和互动，品牌可以获得更多的机会和市场份额。
继续写相关内容：在市场营销管理方面，某电子消费品品牌注重创新和品质，但面临的挑战是如何将产品推向市场，并实现良好的销售业绩。
销售管理案例分析
销售管理案例分析案例1——编制按：在销售型企业的业务管理中,一个难点就是如何在制度约束与利益引导之间,寻找到一个合理的平衡点,使员工、企业得以在一个共同的目标下,玩一个和谐的“双赢游戏”;一谈到利益引导,“提成”好似是一剂灵丹妙药,包治百病;但事实上,提成也是一把双刃剑,玩不好,也会伤着企业自己;“张总,公司这个月的销量只有950件,比上个月还要低”业务经理一边看着销售报表,一边走进张老板的办公室;“业务员天天守着办公室,啷个会有销量吗”听了业务经理的汇报,张老板感到公司的提成办法非改不可了;张老板的公司成立于九十年代初,主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精;这两年,由于很多人也做起了鸡精生意,张老板感到生意越来越难做了;去年的时候,公司每个月的销量还有1200件左右,今年连1000件都难保了;善于动脑筋的张老板发现,除了竞争的因素,公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因;前几年,因为生意比较好做,张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大,这个办法都快把业务员养成老爷了;点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场,推销的作用并不突出,因而很多企业都采用固定工资制,因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了,继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要;赶鸭子上架行不通老办法看来是行不通了很快,张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪,卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元,其奖金和总销量挂钩,每件提成1元;注：方案内容有所简化新办法果然“见效奇快”,短短两个月公司就发展了20多家新客户,月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击,不再“眷恋”办公室了;看着公司内外一片繁忙的景象,张老板暗自得意……..;不料,没过多久张老板就碰到了一件麻烦事;“张总,周胖娃的火锅馆今天上午关门了”业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板;“啥子,周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”,张老板顿时急火攻心;“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的,他一关门公司的赞助不就泡汤了吗”;注：为了争取生意好的大店,“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段,甚至是与大店合作的先决条件;一般来说,张老板赞助一家大店的支出在1500元左右;一波未平,一波又起,类似的麻烦接踵而至……;“以前公司也出现过这种事,可是也没有这么多啊”张老板有些座不住了,他决定亲自到这些新开发的大店看一看;真是不看不知道,一看吓一跳张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好,更可气的是有些“大店”根本就不是大店,主要是为了骗取公司的赞助才要货的;回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题,一个月就要用20几件货,再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭,“再这样下去,业务员卖的越多我亏的越多”;问题1、解释张老板说“再这样下去,业务员卖的越多我亏的越多”;问题2、分析新规定对公司的影响;1、点评：管理学中有一个着名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板,而不是取决于最长的木板,所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失;同样,员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励,而是取决于综合的管理能力;影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块,任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益;就拿张老板的公司来说,业务员为了增加销量,最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助;张老板的办法只是单方面的刺激了销售,并没有考虑到影响员工绩效的其它因素,一味地赶鸭子上架,只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面;2、销量下滑、员工积极性下降亡羊补牢,犹为未晚;张老板急忙宣布了两条补充规定：1、凡是要求赞助的客户,相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告,并经业务经理实地考查后报总经理批准；2、凡是发生盲目赞助造成公司损失的,公司承担50%,相关业务员承担35%,业务经理承担15%；补充规定出台后,盲目赞助的现象渐渐的少了,可是公司每个月的销量反而只有900件了;张老板也估计到了销量要下滑,不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢”;孰不知,张老板的公司这时已是危机四伏,暗流涌动…….;业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮,我们又算不到,要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤,我们一个月就算白干了”;私下里,业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑,又想马儿不吃草”;“群众的智慧是无限的”,一些业务员很快就发现“飞单”意指将客户介绍给其他公司是个好办法,自己不用承担赞助风险,还可以收取其他公司的介绍费;尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司,可是再一想“反正我又没拿固定工资,有什么不好意思”对张老板可谓忠心耿耿的业务经理,也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥表格的谐音,意指统计业务员的销量,每天给业务员擦屁股意指处理琐碎的客户投诉”;业务经理对自己承担15%的赞助风险,更是颇有微词：“工资又没涨一分,我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好,说不定下个月就凉了,让我怎么批”、“批张三的客户,不批李四的客户,李四怎么想”;业务经理渐渐打起了退堂鼓,做起了跳槽的准备;补充规定出台后,公司开发的大客户越来越少;一些本来很有价值的客户,因为业务员对赞助风险有顾虑,要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司;眼看着公司的业务一天不如一天,员工的意见越来越大,张老板一筹莫展…….;问题3、如果有的业务员提出建议：业务员承担的赞助损失少一点,请问建议可行吗点评：有人会问,“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行”;答案是不行因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的,问题的实质是方案本身有缺陷;张老板的本意是激励业务员扩大销量,从而向市场要效益;可是,在张老板的方案中,我们看不到向市场要效益的接口在哪里;正是因为业务员找不到“过河的桥”,客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为;就在张老板束手无策之际,一位朋友向张老板献计：“老张,现在都讲目标管理干脆让业务员包干算了”;注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义“对啊”张老板恍然大悟,很快又采用了包干的办法：1、业务员每销一件提成25元,包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；2、客户开发费用由业务员自己支出,公司不再负责;注：一件鸡精的毛利是50元,扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元,张老板还赚15元包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴,公司内的各种风波暂时平息了,可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势;销售月报显示,公司新开发的大客户仍在减少,一些以前的老客户也在慢慢流失;一番调查后,细心的张老板发现,原来业务员都喜欢做小店,不愿意做大店;包干的办法一经宣布,业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货,自己可以拿25元的纯提成,还是现款交易,省心省力；卖给大店1件货,赞助费起码就要15元,再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用,自己就没什么搞头了,再说大店还要铺货,万一垮了更是划不来”;“丢掉大店就丢掉了整个市场,到头来小店都保不住”张老板又开始大发雷霆;其实,用不着张老板发这么大的火,一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了,我刚给客户报了165的价,他就背着我报162,不是故意抢我的客户吗”、“其他公司“勾兑”一个客户都是经理、老板一起出动,哪像我们公司单打独斗”;包干后,公司制定的价格政策已是形同虚设,业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大,到最后连一些小店都失去了对公司的信任,不再要货了;问题4、请以张老板的角度解释目标管理的含义并阐述组织对营销团队的意义点评：1目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法;目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制;是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法;2营销如果不是依靠团队的力量,而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战,无异于以卵击石;其实,组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力,能够产生1+1>2的整合效果,否则公司作为一个组织就失去了意义,充其量只能算是一个“团伙”了;为了稳住业务经理,张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资,另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：1、协助业务员解决销售过程中存在的问题；2、只负责处理重大投诉,一般投诉由业务员自行处理；3、建立客户档案,统计公司日常销售情况;；4、分析经营差异,提出改善方案；5、组织策划公司的促销活动;张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了”;事实上,业务经理并没有买张老板的帐,包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户,哪一家不是靠我“临门一脚”才解决问题,提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够,每个月我还要倒贴200元,饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉,客户还不是都找我,那有时间干其他事情”;业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼,爱理不理了;包干后的几个月,公司渐渐呈现出一盘散沙的状态,而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….;点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题,这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题;但是,很多企业并没有充分认识到这一点,他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西,没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的;事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理的问题就解决了一大半;问题5、如果你是张老板,你会采取什么措施管理公司,并说明案例中体现的问题5分点评：1请咨询公司制定了一份详细的工作计划,并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析,进而确定公司的组织架构和组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制;2业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题,这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题;但是,很多企业并没有充分认识到这一点,他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西,没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的;事实上,就国内绝大多数中小企业而言,能够做到责、权、利相一致,管理的问题就解决了一大半;办法总比问题多“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算;不久,一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司;“我们公司的问题主要是员工素质太低,有些人连初中都没毕业;”、“业务员只关心自己的荷包能装多少,根本不把公司的利益当回事,一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况;“你们是专家,以后还要拜托你们多给业务员上上课”;点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低,这一点很值得商榷;我认为,员工素质太低充其量只能说明业务素质太低业务素质可以通过有针对性的培训加以提高,不能说明道德素质太低,因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的;因此,管理的问题更多的还是方法问题,不是员工觉悟问题;张老板的公司毕竟不大,一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总,公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的,光靠一个提成方案解决不了问题啊……”;咨询公司的一席话说到了张老板的痛处,张老板自知：“说起来我也是个老板,实际上高中都没毕业,搞管理确实是外行”咨询公司随即开出了一个两步走的药方：“张总,我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台,不用搞的太复杂,只要能体现责、权、利相统一的特点就行了；第二步再制定一项以多赢为特征的提成方案,激励员工从要我干转变为我想干,只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊…..”;张老板欣然接受了咨询公司的建议;点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法,不能从根本上解决问题呢因为张老板看到的问题只是冰山一角,缺乏基础管理平台才是问题产生的根源;那么基础管理平台又是什么呢形象地说,基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”,这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的;实践中,尽管很多企业也有这样的“舞台”,可是是否稳固实用却是千差万别;与张老板达成共识后,咨询公司制定了一份详细的工作计划见附表,并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析,进而确定公司的组织架构和组织运作规范,在此基础上导入绩效管理,最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制;点评：有人会问,咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础,更是整个企业管理的基础;可以这样说,缺少工作分析,任何管理活动都是无本之木、无源之水;当前,很多中小企业认为“工作分析是大企业的事,我们公司不大,暂时用不着搞工作分析”;其实这是对工作分析的误解,工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程,中小企业一样可以根据自身的需要,在不同层面上开展工作分析;我们相信,只要坚持搞好工作分析,因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此,开展工作分析还可以时刻提醒管理者,搞好企业管理必须一步一个脚印,没有捷径可抄;围绕工作计划,咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求,张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组;有了张老板的大力支持,各项工作开展的格外顺利…….;不到两个月,张老板就拿到了一份初步的提成方案：以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则,具体的测算过程从略节选与业务员有关的重要条款1、业务员每销一件提成25元,保持现有的提成标准不变；实际交易中,凡实际成交价格低于公司规定价格的,按实际降价额从销售提成中做等额扣减；2、业务员当月销量比上月增长5%以上,公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上,公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；3、公司给予当月销售增长率第一绝对销量不少于30件的业务员200元奖励；4、业务员可自主选择大客户的开发方式,既：可选择自行开发,每件提成25元,各项开发支出自行负担,销量计入个人业绩,日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发,各项开发支出公司承担80%,业务员承担20%,销量不计入个人业绩但可按8元/件提成,日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；“业务员还是按25块包干提成,市场价格会不会乱呦”看到这里,张老板有些不放心地问到;“张总,业务员的报价如果低于公司规定的价格,就意味着双倍损失,在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性,可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释;“对头,小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许;“让业务员自主选择大客户的开发方式,业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准;“张总,我们发现公司的客户80%都是小店,可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%,但是销量却占公司总销量的80%;因此,公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释;“嗯”张老板还是不太明白;“卖给小店一件货,业务员虽然可以拿到25块的纯提成,但是公司也避免了大量琐碎的小店维护注：经调查80%的客户投诉都来自小店,再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去,业务员一定会积极开发大店,要是允许业务员两条腿走路,那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发,没把握的大店考虑和公司共同开发;有把握的大店毕竟是少数,一般情况下业务员会把大店交回公司开发,这样公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑;点评：考虑到提成方案的敏感性,咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式,这一点很值得推崇现代管理认为,除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下,否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式;这是因为,“爆炸式”变革方式一旦考虑不周,不仅达不到预期的效果,反而会造成员工士气低落,引发员工对改革的强烈反对;因此,我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式;这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点,进而制定出阶段性的改革方案,有计划、有步骤地加以实施,从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用,是一种理想的变革方式;看完与业务员相关的部分,张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的;以下节选与业务经理相关的重要条款1、业务部按大客户不包括业务员自主开发的大客户回款销量每月提取16元/件作为营销费用,其中14元用于客户赞助费、招待费,2元作为促销准备金；2、业务经理按月编制销售费用预算,其中500元以内的费用由业务员提出申请,经业务经理批准后开支；500元以上的费用,由业务员提出申请,报部门经理审查后经总经理批准开支；3、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制,即：提成基数为800件/月,月销量低于800件,低于部分按2元/件扣部门经理当月工资,800件—1000件部分,按2元/件提成,1000件以上部分,按4元/件提成；4、年终,公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理,即：按新客户当年累计利润或亏损的30%对业务经理进行奖励或惩罚,计算公式为：新客户全年累计销量×进销差价—业务员提成—单件产品分摊的固定费用—开发新客户当年累计产生的销售费用ד500元以下的开支业务经理说了算,报销会不会出乱子呢”张老板有些担心地问到;“张总,授权确实有一定的控制风险,可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用,公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通;“张总,您也认为责权利相统一是必要的,可是不能给予相关责任人必要的权限,责权利相统一就是一句空话啊；再说有授权就会有监督,我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”“反正有三个月的试行期,先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑,可是咨询公司的观点似乎也不无道理;“业务经理年终提30%,公司会不会亏呢”看到这里,张老板禁不住想落实一下自己的担心;“张总,你放心吧,我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上,……”;“我看还是开个员工大会,再听听大家的意见吧”经过反复讨论,张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案,不过张老板还是吃不准员工的想法;点评：就一般的中小企业而言,有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”,他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权,他们更反对绝对的集权;既然如此,怎样把握授权的度,就成为授权的关键;笔者认为,怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：1、公司是否建立了与授权相对应的监督机制；2、授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系,否则应加以调整;提成方案一经宣布,业务员心中悬着的一块大石头终于落了地,“我们还以为张老板专门请人来打整我们,没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发,拿8块钱的提成也划的来”业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股意指处理大量琐碎的小店投诉,凭我这几年建立的大客户关系,完成800件还不是小事一桩”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间盯住大客户造成的,现在专心抓大客户了,盲目赞助的情况肯定能避免,年终的投入产出奖完全拿的到”;粗粗一算,张老板也觉得公司不会亏：“只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上,每超出100件公司还能向厂家要1%的返点,达到1500件返点更高”;终于,一项“多赢”的提成方案正式出台了点评：制度只能解决“怎么干”的问题,要想解决“我想干”的问题,最直接的办法是靠利益来引导尽管这种办法受到很多学者的批评,但却是最实用的办法员工的行为;换句话说,严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进;后记一年后,张老板拿到了“□□鸡精”的独家代理权,自己还买了一辆奔驰轿车;。
营销管理案例分析
市场营销案例分析案例 1 安利在中国的两次转型1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？答：① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求；②在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。
公司不能害怕更多的变更和改变；③两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。
2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？答：应该适应本土的市场策略。
因为营销环境包括任务环境和大环境；任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供 应商、分销商、经销商和目标顾客。
原材料供应商和服务供应商都属于供应商。
服务 供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信 公司等。
除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找 顾客并对顾客进行销售的人；大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治—法 律环境和社会—文化环境。
这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响，营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化，及时对自己的营销战略进行调整。
案例 2 香港"自由行"捕获市场机遇1、香港“自由行”，香港政府主要抓住了哪两个关键点？答：要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈”。
香港特区政府向中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。
“自由行”这一名称就反映了该计划的特点；其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够强的兴趣。
此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。
而且，中国获准的境外游目的地正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多，香港面临激烈的竞争。
2、 香港“自由行”采用了哪些市场策略？答：为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播 计划。
健康管理服务营销案例及分析
健康管理服务营销案例及分析
案例：某健康管理公司推出了一项名为“全方位健康护航计划”的服务，包括健康评估、定制健康计划、健康咨询和跟踪指导等。
分析：
1. 定位目标群体：针对那些注重健康、有健康问题或想改善健康状况的人群，如白领、中老年人等。
2. 产品特点突出：强调“全方位”和“护航”，意味着提供全面的健康服务，以保障客户的健康并随时随地提供帮助。
3. 个性化定制：根据每个人的健康状况和需求，提供个性化的健康计划和指导，从而满足客户的特定需求。
4. 综合服务体验：除了基础的健康评估和计划制定，还提供健康咨询、跟踪指导等服务，从而为客户营造一种全方位的健康管理体验。
5. 专业团队支持：强调服务团队的专业性和经验，让客户产生对该公司的信任感，从而愿意购买并推荐给其他人。
6. 线上线下结合：服务既可以线下提供，例如体检、专家面对面咨询，也可以线上提供，例如在线咨询、健康管理App等，以方便客户随时随地获取健康服务。
7. 营销推广策略：通过线上推广、合作机构宣传、口碑传播等方式，增加品牌曝光度并吸引潜在客户，同时可以提供免费体验或优惠活动以促进销售。
8. 反馈和改进：在服务过程中，及时收集客户反馈和建议，以
不断改善服务质量并提升客户满意度。
营销渠道管理——案例分析
经济管理学院营销渠道管理——案例分析班级：工商管理1002姓名：孟祥涛学号：100130212宝洁公司的4P策略一、产品策略１．多品牌策略首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。
然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。
通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。
以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。
其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。
总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。
因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。
由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。
与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
２．新产品开发首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。
宝洁公司重视产品质量和本地化。
1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。
当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。
营销渠道管理——案例分析
营销渠道管理——案例分析营销渠道管理是指企业通过选择合适的渠道，将产品或服务传递给最终用户的过程。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业如何有效管理营销渠道成为一个重要的问题。
本文将以企业的营销渠道管理为案例，分析其问题并提出解决方案。
企业是一家生产和销售高端化妆品的公司。
该公司在市场上占据一定的份额，但面临着日益激烈的竞争和消费者需求的多样化。
经过分析，该企业的营销渠道管理存在以下问题：1.渠道冲突：该企业使用了多种渠道进行产品销售，包括专营店、商场柜台和官方网站等。
然而，不同渠道之间的价格、促销活动等存在差异，容易导致消费者之间的选择困难，同时也引发渠道之间的竞争和冲突。
2.渠道选择不合理：该企业过于依赖于传统的实体店铺渠道，忽视了线上渠道的重要性。
在互联网时代，线上渠道成为了消费者购买产品的重要途径，该企业没有善于利用互联网渠道，错失了许多机会。
3.渠道管理疏忽：该企业对各个渠道的管理不够精细，存在信息不畅通、库存管理不规范等问题。
这些问题导致了产品在库存和销售方面的不平衡，给企业带来了资源和资金的浪费。
解决以上问题的方案如下：1.渠道统一定价：对于不同渠道进行定价的问题，可以采取统一定价的策略。
即无论是在实体店还是线上渠道购买，产品价格都保持一致，避免消费者之间的选择困扰和渠道之间的竞争冲突。
2.线上渠道拓展：加强对线上渠道的拓展和管理，建立自己的官方网店，并与其他电商平台合作。
利用互联网的便利性和广泛性，拓展更多的销售渠道，吸引更多的消费者。
3.渠道管理优化：建立统一的渠道管理体系，加强不同渠道之间的信息沟通和协调，提高库存管理的准确性。
通过物流和仓储系统的升级，实现库存的实时监控和调配，减少产品滞销和报废的风险。
4.渠道绩效考核：建立合理的渠道绩效考核指标体系，对各个渠道进行定期评估和激励。
通过与渠道合作伙伴的沟通和培训，提高渠道人员的专业素质和销售能力，使渠道成为企业的增长引擎。
综上所述，营销渠道管理对企业的发展至关重要。
屈臣氏市场营销管理知识案例分析
屈臣氏市场营销管理知识案例分析屈臣氏作为全球知名的健康零售连锁企业，其市场营销管理策略一直备受关注。
本文将通过对屈臣氏的市场营销管理知识案例进行分析，探讨其成功之处。
一、定位和品牌策略：屈臣氏在市场中打造了“方便、快捷、可信赖”的品牌形象，成为消费者购买日用品和健康产品的首选。
通过提供大量种类丰富的商品，满足消费者多样化的需求，并通过市场定位成功占据了健康零售领域的领先地位。
二、产品组合策略：屈臣氏将不同品类的商品以及自有品牌和国际知名品牌产品相结合，满足消费者的各种需求。
提供的产品涵盖美容护肤、保健品、婴儿用品、身体护理、家居用品等多个领域，使消费者能够通过一站式购物满足不同方面的需求。
三、价格策略：屈臣氏实行了不同的价格策略，以吸引不同层次消费者。
除了提供中高端的国际品牌产品外，还推出自有品牌产品和平价产品，以满足价格敏感的消费者需求。
此外，屈臣氏还经常举行促销活动和推出会员优惠政策，吸引消费者提高忠诚度。
四、渠道管理策略：屈臣氏采用了全球连锁店模式，建立了全球性的供应链体系，实现了货物的快速配送和库存管理。
通过网上商城和线下实体店相结合的方式，提供多样化的购物体验，满足消费者的购物习惯。
五、市场推广策略：屈臣氏采用了多种市场推广活动，包括电视广告、户外广告、网络推广等。
此外，屈臣氏正积极开拓社交媒体渠道，借助微信、微博等平台与消费者进行互动，增加品牌曝光度。
通过不断的市场推广活动，屈臣氏提高了品牌知名度和消费者关注度。
总之，屈臣氏通过巧妙的市场营销管理策略，成功构建了强大的品牌形象和消费者忠诚度。
通过品牌定位、产品组合、价格策略、渠道管理和市场推广等方面的综合布局，屈臣氏能够满足消费者多样化的需求，进而保持竞争优势。
六、顾客关怀策略：屈臣氏非常注重顾客关怀，通过不同的方式与消费者进行沟通和互动。
他们通过会员制度，提供专属会员优惠、生日礼品、积分返还等福利，增加消费者忠诚度。
此外，屈臣氏还定期举办健康讲座、体验活动等，为消费者提供专业的健康咨询和更好的购物体验。
关于成功的市场营销案例分析_最成功的营销案例（2）
关于成功的市场营销案例分析_最成功的营销案例(2)关于成功的市场营销案例篇4：可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
代价与信任1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
10个典型市场营销案例分析
10个典型市场营销案例分析做好企业营销工作必须有好的营销战略,才能提高企业的竞争力。
为此由店铺为大家分享10个典型市场营销案例分析，欢迎参阅。
营销案例一、农夫山泉“买一瓶水，捐一分钱给奥申委”农夫山泉推出“再小的力量也是一种支持，从现在起每喝一瓶农夫山泉，您就为申奥捐出了一分钱”的公益形态的商业广告，搭奥运车，扬品牌名。
营销案例二、北京申奥成功：也是事件营销案例的成功北京申奥虽然不是商业活动，但它的确是一个非常成功的案例。
申奥活动制定了“人文奥运、科技奥运和绿色奥运”的主题，确立了“新北京，新奥运”的口号，选定了“五环太极”标识，拍摄了申奥宣传广告。
同时与多家世界知名公关公司合作，积极开展国际公关活动。
营销案例三、诺基亚8250蓝色魅力推广：展现另类生活品位利用诺基亚8250产品的独特卖点“蓝色屏幕”，定位于注重生活品位的时尚一族。
以“走进蓝色魅力”为主题，引申出一种与众不同的品味及生活模式。
营销案例四、深圳海王沉寂多年东山再起三大产品强势出击深圳海王在沉寂多年之后，相继推出海王银得菲、海王银杏叶片、海王金樽等三大产品，通过强势的市场攻势，一举打响海王品牌。
营销案例五、娃哈哈非常茶饮料周星驰影迷会娃哈哈借周星驰的人气推广其非常茶饮料系列，以影迷会的形式开展与消费者的互动，换取直接的销售效果，在茶饮料市场中分得一杯羹。
营销案例六、百事可乐广告新星大赛：引领年轻时尚拥有百事可乐和百事流行服饰的百事公司锁定年轻一代为目标人群，与华纳唱片公司携手，在全国开展首届百事广告新星大赛反响不俗。
营销案例七、借势《笑傲江湖》名人智能王由第二变第一在商务通一统天下的时候，中山名人选择李亚鹏主推新品名人智能王，并做笑傲江湖贴片广告，一炮打响，同时今年两次降价，新品迭出，占据市场老大的位置。
营销案例八、别克·赛欧上市：千呼万唤始出来6月8日，别克·赛欧千呼万唤始出来，其精心策划的上市广告，为人们长久的期待画上一个完美的句号。
市场营销学经典案例分析十二篇
市场营销学经典案例分析十二篇本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。
成功或许就离你不远了。
1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。
在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。
他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。
以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。
于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。
（1）该企业采取了何种定价策略？（2）为什么要采用这种策略？（3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？1：（1）、该企业采取了何种定价策略？答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。
本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。
（2）为什么要采用这种策略？答：采取撇脂定价是因为：1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。
2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。
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营销管理的案例分析
营销管理的案例分析
案例一：沃尔玛
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在
2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(SamWalton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役
于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开
办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小
企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起
第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐
部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业
之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排
行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118
亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售
业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世
界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企
业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有
百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，
分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部
由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多
黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中
有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下
沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
1985年被美国
《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛
庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上
至董事长的每一个人。
道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换
到别家商店买东西就是了。
”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其
经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照
第一条。
”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。
沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客
更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立
工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业
员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我
效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的
商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满
足顾客需要”。
正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了
顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销
售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。
所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的
商品总是最低的价格”。
在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的
竞争对手之一凯马特的价格低5%。
然而，维持长期低价并不是一件
轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效
的成本控制。
1、争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛
并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，
而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。
美国第三大零售商凯马特对供
应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发
了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优
进价。
2、完善的物流管理系统。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天
天低价”的最有力的支持。
沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉
装卸法”。
这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和
分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此
处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。
至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多
辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平
均一周补两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货
也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快
捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业
平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。
巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一
分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成
“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。
这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。