浅析建筑施工企业项目经营管理思路

浅析建筑施工企业项目经营管理思路

摘要:本文站在施工企业项目管理的角度从事前控制、事中控制、事后控制三个方面讨论如何进行建设工程项目的经营管理。事前控制注意投标阶段的经营思路和报价中的一些实际操作技巧,以及中标后项目管理团队的各项准备工作,尤其重视各类风险的预判和控制。事中控制建筑施工企业经营管理主要从分包队伍的选择、物资采购、特殊措施项目的制订、质量控制、安全预防、索赔等十个要点进行控制。事后控制,作为建筑施工企业也应重视,进行项目经营管理总结、分析可以为企业日后管理工作提供经验和借鉴。

关键词:建筑施工企业经营管理控制

建筑施工企业的项目经营管理是一个比较大的论题,可以从法律法规、企业管理制度、企业文化建设、人力资源管理、施工管理方法、施工技术、公共关系、风险控制、成本控制、合同管理、工程造价管理等多角度,多渠道讨论分析,可以说缺一不可,某一环节、某一方面管理不到位均可能对项目的经营成果产生重大影响。在此考虑篇幅的因素仅站在项目管理角度从项目事前控制、事中控制、事后控制三个方面简单分析讨论。

1 事前控制

运筹帷幄是自古以来用兵之道,在施工项目经营管理中事前控制也是这个道理,是经营管理的灵魂,在项目管理中其具有一定的战略意

义,应从以下几个方面着手。

1.1 投标阶段的经营思路

一般的讲投标阶段施工企业不一定就是最终的中标单位,但不能不为日后事中控制(过程管理)和事后控制打基础。目前我国工程建设主要招标形式是“工程量清单报价”加措施费用包干。本人认为此阶段投标报价思路是,在总价变化不大的前提下并根据经验,招标清单工程量少但施工期间可能会增加的项目单价略调高,清单工程量多但施工期间可能会减少的单价略调低;无量单价略调高;前期施工项目单价略调高,后期施工项目单价略调低;对特殊措施项目的报价紧密结合投标施工方案,其项、量、价计算准确,符合市场价格。上述思路目的是在确保中标的前提下,施工单位既可提前收取工程款又可有利工程结算,提高施工单位的经营效益。在此阶段建筑施工企业尤其注意风险的管理,因为建筑领域的风险时刻存在且表现在多个方面,如施工难易程度的变化(设计变化造成施工难度加大甚至变为不可行)、各类市场的变化(劳动力供需变化及原材料价格的涨跌,特别是在通胀时期在上涨趋势可判的情况下,对各类价格变化要有一个准确的预估)、利率的变化(利率上调造成企业借款或融资成本上升)、汇率的变化(海外市场因汇率变化造成收支不平衡)、法律法规变化(国内外均可能发生)等等。风险具有客观性、不确定性、必然性、可变性等性质,此刻风险的识别和风险的控制是投标人应重点关注的要素。

1.2 中标后项目准备阶段经营思路

第一是建筑施工企业做好承包合同的谈判和签订,一个好的施工合同往往是成功的一半,在此不多论述。第二是,施工企业中对项目经营目标的定位及管理思路的确定。此阶段项目经理起到核心作用,其决策往往也关系到整个项目的盈亏。项目经理汇同经营人员、财务人员、施工技术人员、物资采购人员、安全管理人员等就该项目经营目标定位,制订项目管理办法,明确各部门、各岗位职责。此阶段施工企业项目管理团队应制订该项目的总成本目标、结算目标、资金使用计划、物资采购计划、安全控制(投入)计划、质量控制(投入)计划等经营指标。第三是,建筑施工企业的项目管理团队应进一步进行各类风险源的辨识及并组织实施控制方案。一般我们采用的方法为风险的回避、风险的减少及风险的转移(如通过分包转移和购买保险转移等),以使各类可变因素向有利于施工企业的方向发展,或把不利因素控制在可控范围内。

2 事中控制,即过程控制

此阶段是具体实施前期决策及各项计划,其各项工作执行的好坏直接影响整个项目经营成果。此阶段控制重点是:(1)分包队伍的选择,控制项目分包成本(劳务分包和专业分包)。(2)物资采购,控制采购数量及物资单价。(3)施工组织设计编制,控制工期进度等,以达到劳动力、机械使用合理最佳,有效降低成本,提高资金使用效率。(4)特殊措施项目的制订,安全合理的措施在确保工程安全建设的同时直接降低工程

直接成本。(5)质量控制,避免质量过剩产生浪费,以及质量不合格造成返工增加成本。(6)安全预防,预防各类事故发生。(7)与设计单位紧密结合,把施工中的问题在设计阶段解决,即降低成本又节约工期。(8)重视索赔工作,合理、清晰的索赔要求,可以弥补成本增加造成的损失。在此注意成功索赔的三要素:①索赔事件是一个有经验的建筑承包商不可预见的;②索赔事件的发生不应由建筑承包商承担;③建筑承包商及时发出了索赔报告书(及时一般指索赔事件发生的28天内,如果索赔事件持续发生,应在事件一发生的当时及事件完了的28天内)。但是目前建设项目索赔工作不容易进行,建筑施工企业考虑与建设方关系等因素通常不轻易提出索赔,我们一般通过现场签证或会议纪要的形式进行变通处理。一般大型的施工项目往往要求措施费用包干(包括特殊措施费项目),投标时因竞争的需要施工单位需一定程度的优惠,但在实际施工时因安全等因素的考虑不得不进行较多的投入。这时我们就要分析施工合同就其施工条件的变化进行合理的索赔。例如,本人在近期管理一项近十亿元造价项目时,特措项目中的基坑支护变深近2m,就抓住此项目特征的变化,通过施工方案的变更(经监理、专家、建设方论证、审批)且在施工过程中留有痕迹(主要是会议纪要、现场签证等),最终在结算时建设方增加近2000万元工程价款,很好的解决了索赔事件。(9)做好工程结算资料的收集,如设计蓝图、设计变更单、会议纪要、材料代用单、现场签证、审批的施工方案及国家、地方有关法律、法规、规范、标准、规定、通知等等。(10)施工企业项目管理团队应与建设方、设计单位、监理单位等相关单位进行充分沟通,

对该项目的建设达成共识。施工企业项目管理团队更要站在业主的角度,提出合理化建议,控制总投资,降低工程总造价,以达双赢。

3 事后控制,主要是做好项目结算工作,并对项目进行经营分析

结算工作历来为施工企业经营工作重点,是项目产生经营效果最为重要的一环。此阶段,结算人员在充分熟悉施工承包合同的基础上,并结合现场实际施工情况,有依据的计算工程量(设计蓝图、批准的方案或现场签证等),合理套用价格(清单单价或合同约定的定额等),完整的编制工程结算资料。此阶段尤其应注重工程变更,针对招标清单中项目特征描述,研究其中的变化,依据合同中造价调整的相关条款,进行单价及总价的调整。建筑施工企业从双方的角度着想积极配合建设方进行工程的审价等工作,尽可能快速完成结算工作,及时回收工程尾款。

工程结算完毕,经营工作并未结束,此时项目经理应组织该管理团队就该项目进行经营工作分析和总结。对各经济指标实际完成情况与事前控制时制订的各经济指标进行对比分析,总结得与失,通过其借鉴作用,为日后企业的投标及经营管理提供可靠依据和经验教训。