P22绩效考核中应注意的几个问题 制定绩效考核应该注意哪些问题-
绩效考核存在的问题及整改措施
绩效考核存在的问题及整改措施绩效考核是企业中常用的一种员工管理方式，通过定量、定性指标来评定员工工作业绩，评估员工能力水平，并以此作为员工薪资、职位晋升等方面的参考依据。
绩效考核的引入不仅可以鼓励员工努力工作，提高工作质量，还可以促进企业整体绩效增长。
但是，现在绩效考核在实践中也暴露出一些问题，下面结合实际案例，探讨绩效考核存在的问题以及整改措施。
一、绩效考核存在的问题1.评估标准不公平在一些企业中，绩效考核标准往往存在不公平情况，甚至可能存在将个人关系、好恶因素纳入绩效考核标准的情况。
例如有些领导评定下属的工作业绩时，更加看重个人情感、人缘等方面的因素，而忽略工作完成的实际内容。
这种情况下，员工不仅会感到失望，也会对企业失去信心。
2.评估指标不合理企业在绩效考核时设定的指标往往比较单一，很可能无法准确衡量员工的工作表现。
例如某公司的核心考核指标是完成任务时间，而并未考量完成任务的质量是否达到标准。
如果奖惩与工作能力、工作质量等方面不合理衡量，那么会导致员工产生心理困扰和负担，有的员工可能不得不疏忽工作细节，以追求完成任务的时间。
3.缺乏有效的沟通和反馈机制许多企业在进行绩效考核时，缺乏有效的沟通和反馈机制。
员工难以理解评估标准，并且不知道自己在评估过程中的具体表现。
如果没有充分沟通和反馈机制，员工很可能会感受到被疏忽，不能理解如何改进和提高自己的工作表现。
这种情况会产生与企业的不信任关系，并可能导致员工的离职。
二、整改措施1.建立公平、严谨的考核标准企业应该建立严谨的考核标准，避免将个人关系、好恶情感纳入到考核因素中。
合理的考核标准应该包括成果、质量等多方面内容。
考核标准应该公开透明，员工有权了解自己获得好的绩效考核成果的原因。
2.建立多维度的考核指标企业应该合理地建立绩效考核指标。
指标不应该单纯以时间为主，而应该从多方面考虑。
例如，除了任务完成时间，还可以考核任务质量和创新能力等内容。
有利于员工更全面展现自己的能力和水平。
绩效考核实施应注意哪些问题
绩效考核实施应注意哪些问题绩效考核实施应注意哪些问题是公共部门资源活动的重要内容。
本文从我国的实际情况出发，借鉴西方发达国家的先进经验，对我国当前公共部门人力资源绩效考核实践的现状、存在的问题以及改进的措施进行了分析。
这是爱汇网店铺整理的绩效考核实施应注意哪些问题，希望你能从中得到感悟!绩效考核实施应注意哪些问题(一)考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标，人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
(二)目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
(三)评价标准1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
绩效考核中的注意事项
绩效考核中的注意事项1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣*和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。
2、考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。
考虑到公司员工工作*质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面*，评价标准即增减分的标准欠科学*等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。
3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据kpi原理（即keyprocessindication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬*指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。
从而制定出更具针对*和科学*的有自身公司特*的评价体系。
4、关于涉及员工切身利益的*改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效*，但要注意的是*中绩效*所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。
绩效*确是提高员工积极*的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。
P22绩效考核中应注意的几个问题 制定绩效考核应该注意哪些问题
《P22绩效考核中应注意的几个问题制定绩效考核应该注意哪些问题?》摘要：考评者对被考评对象考评结与实际情况有较出入称“考评偏差”，“近因效应”是近信息对判断人工作绩效或品质特征起着主要作用，当然考评还会出现其他偏差但考评程以认真、责态进行考评就可以避免或减少发生考评偏差绩效考核应几问题考评者对被考评对象考评结与实际情况有较出入称“考评偏差”考评偏差出现是考评程出现常见现象产生这种现象原因很多如考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等除外心理因数也是非常重要而常见原因下面从以下几方面说明晕轮效应晕轮效应指考评程考评者往往因被考评者某特征上受到很高考评而高估其他特征种现象晕轮效应实质是信息不齐备基础上建立对别人印象即考评者根据他对被考评人般感觉或印象作出考评所以总是对被考评人持积极或消极态如工作绩效考评因考评者对被考评者工作态某特定方面有特别强烈印象因掩盖了其他方面考评而成定被考评绩效优劣重要原因二趋效应趋效应是错误地将被考评者划接近平或等水平以避免即使有正当根据高或低考评种错误当趋效应发生所有员工以平或接近平得分结束考评进而不能辨别谁是佳或差工作者三近因效应“近因效应”是近信息对判断人工作绩效或品质特征起着主要作用这是因由考评者对被考评人近期表现印象深刻记忆清楚而对被考评人远期表现印象模糊记忆不清考评通常贯彻特定期绩效考评应当考虑其整期绩效不恰当反映近期事件评分会错误地表现员工整评定期人工作绩效例如因位员工近几天里表现不佳他可能得到种不良评定但事实上以往他干向比较只是这几天由患病客观原因妨碍罢了四人偏见考评程考评者可能对被考评者人特征如性别、性格、相貌等方面存偏见可能对被考评者按照己主观恶进行考评进而影响考评结当然考评还会出现其他偏差但考评程以认真、责态进行考评就可以避免或减少发生考评偏差。
绩效考评管理中需要注意的事项
绩效考评管理中需要注意的事项2023年，绩效考评管理已经成为了企业中非常重要的一部分。
在这个竞争激烈的时代，每个企业都想保持竞争力，并且想扩大业务。
绩效考评可以帮助企业管理层更好地了解员工的表现情况，有效调动员工积极性，提高员工工作效率，同时为企业创造更大价值。
然而，绩效考评管理也存在着一些需要注意的事项。
下面分别从制定考核指标、考核方式、考核频率、考核结果、激励措施以及信息安全等方面来详细介绍这些注意事项。
一、制定考核指标制定考核指标是企业绩效考评管理成功的关键。
考核指标必须要与企业的发展战略和目标相一致。
在制定考核指标时，管理层需要考虑参与考核的员工的职位、工作性质和任务等因素。
同时，考核指标应该定期修正和更新以满足企业不断变化的需求。
最重要的是，考核指标要确定量化的指标，以实现对员工工作表现的客观评价。
二、考核方式绩效考核的方式有很多，但最重要的是能够全面反映员工的表现，并且让员工在考核中感觉公正和公平。
在考核过程中，管理层需要与员工进行沟通，让员工清楚了解考核流程和考核标准。
此外，考核结果应当以个人表现为中心，而非个人品德，对于违反规定以及不诚实的员工需进行惩罚和改进。
三、考核频率考核频率对于绩效管理来说非常重要。
考核次数过多会破坏员工积极性，考核过程容易变成需要员工花费大量时间和精力去完成而不是完成实际工作。
另一方面，长时间不进行考核会使管理层无法及时了解员工的表现。
因此，需要选择合适的频率，通常为每六个月或每年一次。
但在一些变化快的公司中，频率也可根据需要增加。
四、考核结果绩效考核的结果应当做到公正和权威性。
考核结果的公布需要注意时间，应当先与员工进行一对一讨论，让员工了解自己的绩效得分、得分的原因以及如何进一步改进自己的表现。
当员工想进一步了解自己的表现原因时，管理层应该给予充分的解释。
同时，考核结果需要得到多方认可，防止出现留言一夜间成名的现象。
五、激励措施激励措施是推动员工积极参与工作的重要途径。
设定绩效考核指标要注意的一些经验总结
绩效考核指标设定中应该注意很多问题，根据我自己的经验，重点是以下两个方面：
一、减少定性指标分歧
对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作：
一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。
二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK！，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。
二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。目标值定的太高和太低都不好，但在信息不完全对称的情况下（比如说主管并不实际参与具体工作的情况），下属如果有意糊弄上级，拿许多不是问题的问题做借口，目标值怎么定都有问题。其实有一种工具可以解决这个问题，利用两头挤的U型理论设计考核指标，只有目标值定的合理时，被考核都才能获得最大收益，如果偏离合理值，无论高了还是低了，被考核者的利益都将受到损害，在此情况下，被考核者就会有激励自发地将目标值定的科学合理。
三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。
绩效考核目标设定时要注意的问题
绩效考核目标设定时要注意的问题第一篇：绩效考核目标设定时要注意的问题绩效考核目标设定时要注意的问题1、公司、部门、个人三者要一致。
2、目标应明确具体。
3、目标设定项不宜过多，3－5项为宜。
4、目标分解要数据化。
5、目标指标忌过高过低。
6、目标分解应协商确定，忌强制摊派。
7、目标指标应与本人职责相称。
8、除长期目标外，目标考核的设定以年内完成为宜。
第二篇：卧室设计时要注意些什么？卧室设计时要注意些什么？卧室是人们休息的主要处所，卧室布置得好坏，直接影响到人们的生活、工作和学习，所以卧室也是家庭装修的设计重点之一，卧室设计时要注重实用，其次才是装饰。
具体应把握以下原则：1、要保证私密性。
私密性是卧室最重要的属性，它不仅仅是供人休息的场所，还是夫妻情爱交流的地方，是家中最温馨与浪漫的空间。
卧室要安静，隔音要好，可采用吸音性好的装饰材料；门上最好采用不透明的材料完全封闭。
有的设计中为了采光好，把卧室的门安上透明玻璃或毛玻璃，这是极不可取的。
2、使用要方便。
卧室里一般要放置大量的衣物和被褥，因此装修时一定要考虑储物空间，不仅要大而且要使用方便。
床头两侧最好有床头柜，用来放置台灯、闹钟等随手可以触到的东西。
有的卧室功能较多，还应考虑到梳妆台与书桌的位置安排。
3、装修分风格应简洁。
卧室的功能主要是睡眠休息，属私人空间，不向客人开放，所以卧室装修不必有过多的造型，通常也不需吊顶，墙壁的处理越简洁越好，通常刷乳胶漆即可，床头上的墙壁可适当做点造型和点缀。
卧室的壁饰不宜过多，还应与墙壁材料和家具搭配得当。
卧室的风格与情调主要不是由墙、地、顶等硬装修来决定的，而是由窗帘、床罩、衣橱的软装饰决定的，它们面积很大，它们的图案、色彩往往主宰了卧室的格调，成为卧室的主旋律。
4、色调、图案应和谐。
卧室的色调由两大方面构成，装修时墙面、地面、顶面本身都有各自的颜色，面积很大；后期配饰中窗帘、床罩等也有各自的色彩，并且面积也很大。
绩效考核应注意的三大问题
绩效考核应注意的三大问题
绩效考核应注意的三大问题
导语：企业实施绩效考核的根本目的是想通过绩效考核改善员工工作效率低下，员工士气低落等管理难题，实现企业快速发展。
绩效考核应注意的三大问题
首先要有一个完整的绩效管理体系形成闭合循环。
完整的绩效管理体系包括五个阶段的闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。
把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。
其次要有科学的绩效管理指标。
考核指标体系是考核目标和内容的.具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。
具体做法应该是，通过明确各部门的工作职责和考核目标，将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。
这样，所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就自然而然实现了。
最后要有健全的绩效反馈与沟通机制。
反馈与沟通是考核后的重要环节，反馈信息能进一步帮助理解考核，沟通贯穿整个绩效考核的全过程。
沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。
一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。
绩效考核是近几年来新实行的考核机制难免存在一定的弊端。
只要各个企业都针对自己的实际情况制定适合自己本单位的考核办法就一定能收到不错的效果。
绩效考核中常见的问题和应对策略
绩效考核中常见的问题和应对策略绩效考核中常见的问题和应对策略问题一：缺乏明确的目标设定•情况：在绩效考核中，员工往往没有清晰的目标，无法准确评估自己的绩效表现。
•应对策略：1.设定SMART目标，确保目标具体、可衡量、可实现、相关和时间限定。
2.与上级密切沟通，明确自己的职责和目标。
3.定期自我评估，及时调整目标并与上级对齐。
问题二：绩效评估标准不公平•情况：有些员工抱怨绩效评估标准不公平，导致评估结果不准确。
•应对策略：1.提前了解绩效评估标准，确保自己明白评估的依据和标准。
2.搜集证据，记录自己的工作成果，以便在评估时提供有力的支持。
3.如果觉得评估结果不公正，及时与上级交流，提出自己的观点，并争取公正的评估结果。
问题三：缺乏及时的反馈和指导•情况：绩效考核中，有些员工感到缺乏及时的反馈和指导，无法有效地改进自己的工作表现。
•应对策略：1.主动请示上级，寻求反馈和指导意见。
2.定期与上级进行一对一沟通，及时了解自己的问题和改进方向。
3.加入团队合作，向有经验的同事请教，互相学习和提升。
问题四：缺乏激励和奖励机制•情况：在绩效考核中，没有激励和奖励机制，导致员工缺乏动力和积极性。
•应对策略：1.制定激励机制，如设立绩效奖金、晋升渠道等，鼓励员工积极表现。
2.建立公平公正的竞争机制，激发员工的潜力和创造力。
3.鼓励团队合作，设立团队奖励，分享成功和成果。
通过以上策略，我们可以解决绩效考核中常见的问题，提高员工积极性和工作表现，实现个人和团队的发展与进步。
问题五：缺乏自我激励•情况：在绩效考核中，有些员工缺乏自我激励，对工作表现缺乏热情和主动性。
•应对策略：1.保持积极的态度，对工作充满热情和自我激励。
2.设立个人目标，追求自我成长和进步。
3.参与培训和学习，不断提升自己的专业能力和知识储备。
问题六：不合理的工作量分配•情况：有些员工在绩效考核中，面临工作量过大或分配不合理的问题。
•应对策略：1.与上级沟通，提出合理的工作量分配建议，并明确自己的工作边界。
绩效考核中应注意的问题
绩效考核中应注意的问题随着世界经济的全球化和一体化的程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。
因此，绩效考核作为人力资源管理的重要环节，它在组织中的重要性和作用也日显突出。
绩效考核的体系和方法很多，它们都没有绝对的优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。
最重要的是要适合企业的实际需要。
一、绩效考核实施过程的重点虽然各个企业的绩效考核的体系和方法不尽相同，但是根据笔者针对某一特定企业绩效考核体系和方法的研究中，归纳起来，可以从以下十个方面总结出实施过程中的重点：1、工作分析。
工作分析是人力资源考核的前提，工作分析为绩效考核的考核内容、项目和指标体系的确定提供了客观的依据，同时，工作分析也能使员工明确企业对其工作的要求和需要达到的目标，从而使绩效考核更具针对性，并能减少员工对考核的误解。
2、绩效考核对象的确立。
根据企业的工作性质和特点，考核体系如果主要针对员工个人绩效进行的考核，那么被考核人员分为职能人员（包括高级管理者、部门负责人、主管、一般管理人员和专业技术人员）和操作人员。
3、绩效考核方法的选择。
当今绩效考核方法很多，但并不是每种方法都适合某一特定的企业。
可以根据企业的实际情况，并在工作分析的基础上，采用量表法、强制比例法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）和多角度评价法等绩效考核方法。
4、绩效考核指标的选定。
根据现代心理学和组织行为学的研究成果，决定了员工个体的绩效可归结为业绩、态度和能力三方面。
基于以上的研究成果，笔者将某一考察的特定企业的效考核一级指标划分为工作业绩、工作态度和工作能力三方面的考核。
在二级指标的构建上，笔者通过研究，按目标管理的要求---一定质量要求下的“工作量”和“工作进度”为指标，将工作业绩指标分解为对工作质量、对工作数量和对工作进度的考核。
在对工作态度和工作能力的二级指标分解上，通过抓少量关键指标，最后确定工作态度的二级指标为责任性、协调性和纪律性。
绩效考核应该注意什么问题等
绩效考核应该注意什么问题等绩效考核应该注意什么问题绩效考核要体现公正、公平、客观、准确、全面。
最起码的一条，你的标准应该是事先确定的，而不是临时拼凑的。
HR在做考核时，要把握的几个关键因素是：设立考核指标、选择考核工具、体现企业战略。
其中企业战略是考核方式方法选择确定的灵魂。
每个企业都需要围绕企业的发展战略确定自己企业的绩效考核体系。
这个体系既包括月度绩效考核，也包含年度绩效考核，既有考核方法，也有考核标准，当然也包括考核的工具表单了，并且整个考核体系是紧密相联的。
考核应该体现在每人每日每项工作之中，到年终只需要将平时的考核结果统计计算就行了。
如果不是这样，按传统方法算总账，就只能凭感觉凭印象打分交差了。
有一个残酷的事情我也不得不指出：现在教科书上的种种绩效考核方法都是少数企业的案例总结，都不具备普遍意义。
也就是说，一个好的绩效考核方案是没有现成模板的。
每个企业必须根据自己企业的实际、根据自己企业的战略去设计，人家的东西只有借鉴意义，没有拿来就用的普遍意义。
比如说考核指标，只能一个企业一个样，只能根据你自己企业的实际去确定，抄不了任何人的。
刘秋华：考核指标和业绩挂钩一般来说对于高级管理人员，我们在年初就会和其签订绩效合同，规定其年薪总额是其达到利润总额的千分之多少。
这样在做工作之前他就会很清楚考核指标是和业绩挂钩的。
另外，对于管理者年终我们会给一个管理指标考核，也就是定性指标考核。
定性指标不像定量指标那么精确，指标做不好可能会出现一些纠纷。
我认识一个总经理，本来他年薪总额是90万，但这90万中有60万是要和绩效考核指标挂钩，其中一个是和财务指标，一个是和管理指标。
结果进行评估之后他只得到了0.45个系数，60万乘以系数后总的年薪就很低了。
但是我们制定的考核指标是非常明确非常细化的，这样尽管他很不满意，但也不会有纠纷。
还有一点非常关键，那就是目标明确，奖励及时。
把考核和奖励结合起来，我认识一公司的老总，承诺给销售部的员工说年末销售额达到2亿就会给予每个人什么样的奖励。
绩效考核务必注意的问题和解决方法
绩效考核存在的问题及解决办法在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。
当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
一、对考核工作的态度在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：(一)考核就是对员工的惩罚一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。
"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。
"。
在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。
员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。
在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。
因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。
当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。
因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
绩效考核时的注意事项
绩效考核时的注意事项绩效考核时的注意事项一、防止考核标准失真⒈权责不当，标准不符。
安排某项任务，未赋予相应的权力，致使工作不能如期完成，在这种情况下用原标准进行考核，必然挫伤员工积极性。
２．考核制度含糊。
没有明确的考核制度，无章可循，考核人不能进行有效考核，以经验判断为标准，缺乏针对性和公平性，没有发挥绩效考核作用。
３．绩效权重不当。
任务绩效占的比重不大，态度和纪律占的比重偏高，即使按考核制度执行，结果也由遵守纪律情况好坏决定，这样考核下去，员工倾向遵守纪律，却发挥不了积极性。
４．考核标准不健全。
定性标准缺少详细描述，不同人有不同理解；定量指标未分解，主观成分多；指标设计轻浮，不合理。
二、当心考评中的偏见⒈信息失衡。
考评过程涉及大量信息，早期的信息可能被扭曲，近期的信息所占比例太大，造成考核结果出现误差。
２．晕轮效应。
考评人往往以偏概全，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响了整体绩效的考评，导致过高评价或过低评价。
３．近因误差。
考评人往往只注重近期的表现和成绩以近期印象来代替整个考查期的表现情况。
４．情感效应。
考评人不能控制自我，考评过程夹带个人意识，凭借自己好恶之心随意打分，造成考核有失公平。
５．考核缺乏严肃性。
考核人意识不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都一样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，比如考勤等，只追求考核不扣分。
三、注意考核后的沟通每次考核后，直接主管和被考核人就考核结果应该进行一对一、面对面的坦诚交流和沟通，肯定成绩，同时要确认不足，找出改进办法。
反之，直接主管不能就考评结果及时地进行沟通和评估，被考评者不了解考评结果或不清楚工作中存在哪些问题，就不能有针对性地改进不足，考评失去意义，也将导致后续考评走过场。
四、加强考核结果应用１．强制排名。
对考核结果，按部门进行排名，可分优、良、中、基本合格、不合格排序，公布考核结果，激励先进鞭策落后。
２．强化激励措施。
绩效考核中应该注意的几个问题
绩效考核中应该注意的几个问题摘要：每到年底，各单位各部门纷纷开展绩效考评工作，各种考核工具，一起上，有点类似“算总账”的感觉。
绩效考核，到底考核了什么？为什么往往人力资源部门筋疲力尽，员工、老总却都牢骚满腹？很多单位的考核往往注重结果，忽视了过程，人为地割裂了两者之间的关联，往往陷入考核的误区。
笔者就自己的工作实践，谈谈对于绩效考核的一点想法。
关键词：绩效考核；注意问题绩效考核的实质你的部门是否存在这样的现象？管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做。
领导常常在大会小会强调“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，但是最后，只有领导一个人挑。
这就是管理学和心理学领域常提到的“责任稀释定律”——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就会越淡薄。
原因就在于责任没有落实到人。
绩效考核，顾名思义，是对“绩效”的“考核”，是一种行为，实质上是对结果、产出的检阅。
而产出正是基于责任。
责任是什么？责任明确了吗？如何界定？在实际工作中，如何将责任落实到考核对象，考核对象有没有意识到自己的责任，关键在于有没有制定目标给他，这个目标是可以衡量的、明确的、有时间要求的、经过努力可以达到的、和他的本职工作相关的，就是通常意义上所说的符合“SMART”原则。
考核的前提，是考核设置的目标要明确。
绩效是什么？企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目标——利润。
管理者也意识到利润的创造主体是员工，追求利润就要以员工为出发点，充分调动其积极性和主动性，追求员工和企业双方利益的最大化。
所以企业制订完善的绩效管理制度来把员工个人的收益和个人的贡献相挂钩，期盼达到企业管理的目的。
然而，我们需要思考的是：企业单方的绩效理想是不是真正被员工所接纳？现实往往是，绩效指标是来自业务流程的需要，却缺少一个前提，工作不被员工当作自己的工作。
所以，员工的期望、技能、特长是否在企业的业务流程中被充分尊重，得到充分体现，决定员工对企业目标、部门目标及个人目标的接受与理解程度。
绩效考核中需注意的几个问题
绩效考核中需注意的几个问题边缘链接制订科学,合理的考核制度是人力资源管理的核心.本人结合从事绩效考核,人事劳资的工作经骚绫谈绩效考核.中应注意的一些问题.明确绩效考核的原则和目标,培养员工责任感和服务感.集纳了广大员工智慧的《江门日报社岗位工作考核办法》,是我社人事制度改革的一项成果,是报社考核人才的制度和依据.《考核办法》的原则是:效率优先,兼顾公平.目标是:鼓励先进,鞭策后进,确保本报质量不断提高,报社各项事业不断发展,员工收入有所增加.实旖新考核办法后,员工的人均收入比以前增加了22%,大大提高了采编人员的工作积极性,且采编人员"跳槽"现象明显减少,各中心主任除处理好日常业务管理外,还必须管好员工的思想动态,灌输先进管理理念.绩效考核的重要性和必要性,让员工认同绩效考核的原则和目标,并注意培养员工的责任感,服务感,及时消除员工的疑虑和焦燥,使员工和领导,中心主任,人力资源部建立一种互相信任,互相依赖的关系,使绩效考核制度成为报社吸引人才,留住人才,用好人才的重要手段.严格执行绩效考核制度.让人才在公平中竞争和发展.制定科学合理的薪酬制度能激发员工的劳动积极性,是员工为企业创造更好经济利益的保证.薪酬制度的类型主要有岗位制,技能制,结构制等形式.目前报社采用的是岗位制, 哼国饱.市艮人2007年第10期总第255期绩效考电融意的IL个口陈丽嫣(江门日报社,广东江门529000)即把员工奖金与绩效直接挂钩,以报社经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬.绩效考核实施的对象是全体员工,事关全局利益和个人利益, 所以在执行评定员工考核的过程中,需要严格按照预先制定的指标和体系进行,人力资源部的管理者要依照程序和规则运作,要靠法治而非人治,要把各项考核指标的权重由领导根据规定的原则进行最终的协调和审定,并采用公平,公正,流程化的方式评定员工绩效,让人才在公平中竞争和发展.充分利用绩效考核统计结果.保持人才队伍的高素质发展.企业实施绩效管理的目的有两个:一是提高整体绩效水平,增强企业市场竞争力,有利个人才能的发展;二是对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出,同时淘汰落后的不适合的人员.目前,报社每月对员工进行的绩效考核是以报社经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬,员工收入与绩效直接挂钩,能调动员工特别是优质员工的劳动积极性.如报社人力资源部专门建立了员工绩效考核档案,把员工每月完成岗位任务情况录入"月绩效考核情况记录表",只要打开某个员工的记录表,该员工完成任务的情况和质量就一目了然.此外,人力资源部还对2005年采编人员全年完成岗位任务情况进行了汇总排名.我们建立员工绩效考核档案和排名制度的目的在于向员工发布—个信息:员工必须靠自己的能力去生存,只要你肯拼搏,你肯努力,你的付出就会得到回报;否则,迟早是要被淘汰的.●的作用,科技进步可以丰富报纸美术的作业手段,提高作业水平和效率,但终究不可能替代人的创造性思维.笔者认为, 要想保持宣传画在报纸上的地位,使其继续发挥应有的作用,需从以下几个方面加以重视.第一,更新思维,提高综合素质.一个称职的美术编辑,不能只会画画,首先应清楚地认识到自己所处的时代.我们置身于—个知识迅速更新的年代,美术编辑不仅雯知晓构思构图,更要掌握一些多媒体知识;不仅要具备艺术修养,还应具备政治,经济,科教,体育等多方面的知识素养,使自己始终保持旺盛的信息感受力,强烈的新闻敏感性及深刻的新闻洞察力,在多姿多彩的新闻信息面前形成快速反应,果断抉择的能力,才有可能及时抓住合乎时代脉搏的新闻题材,描绘出触动读者心灵的画面,给人留下恒久的印象,给历史留下有价值的记录.而这些都不是一朝一夕能够形成的, 它是作者长期不懈努力的结果.这样用画笔宣传生活和社会变革的时候,才能较准确而恰到好处地表现出典型形象. 第二,手段更新,掌握新技术.手段更新并不意味着淘汰传统手工美术创作,即使设备最先进的报纸,手工美术创作也不可能被电子绘画所取代.美编不仅要能画,更要做一个集策划,采编,画版于一身的多面手.第三,管理更新,领导重视.美术编辑既是新闻队伍中的一员,又是美术工作者,工作白有其特殊性.要充分发挥薪闻宣传画在新闻宣传中的一翼作用,必须同重视文字摄影编采人员一样,重视美术编辑的素质提高,加强队伍建设.对于美编提出的外出参观,交流,写生等要求,报社应尽量予以满足,以开阔他们的眼界.另外报社还要为美编配备专业的现代设备,为美编营造一个有利于工作的业务氛围.美编专业素质提高了,作品质量,报纸的版面效果也会跟着提高. 总之,新时期的新闻美术工作者,只要受到相应重视,自身又能够切实付出努力,必能用时代的彩笔绘出最新最美的图画,新闻宣传画这朵新闻美术之花就会在报纸上愈开愈艳,永远立于不败之地.一(本栏编辑:渔灏)。
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P22绩效考核中应注意的几个问题制定绩效考核应该注意哪些问题?
绩效考核中应注意的几个问题考评者对被考评对象的考评结果与实际情况有较大的出入，称为“考评偏差”。
考评偏差的出现是考评过程中出现的常见现象，产生这种现象的原因很多，如：考评项目与标准选择不当、考评方法不科学、程序不严格等。
除此之外，心理因数也是一个非常重要而常见的原因。
下面从以下几个方面说明：
一晕轮效应晕轮效应指在考评过程中，考评者往往因被考评者在某一特征上受到很高的考评，而高估其他特征的一种现象。
晕轮效应的实质是在信息不齐备的基础上建立对别人的印象，即考评者根据他对被考评人的一般感觉或印象作出考评，所以总是对被考评人持积极的或消极的态度。
如在工作绩效考评时，因为考评者对被考评者工作态度的某一特定方面有特别强烈的印象，因此掩盖了其他方面的考评，而成为决定被考评绩效优劣的重要原因。
二趋中效应趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以避免即使有正当根据的过高或过低考评时的一种错误。
当趋中效应发生时，所有员工均以平均或接近平均的得分结束考评，进而不能辨别谁是最佳或最差的工作者。
三近因效应“近因效应”是最近的信息对判断一个人的工作绩效或品质特征起着主要作用。
这是因为由于考评者对被考评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对被考评人远期表现印象模糊，记忆不清。
考评通常贯彻一个特定时期，绩效考评应当考虑其整个时期的绩效，不恰当反映近期事件的评分会错误地表现员工在整个评定期间个人工作绩效，例如，因为一位员工在最近几天里表现不佳，他可能得到一种不良的评定，但事实上以往他干的一向比较好，只是这几天由于患病的客观原因妨碍罢了。
四个人偏见在考评过程中，考评者可能对被考评者的个人特征，如性别、性格、相貌等方面存在偏见，可能对被考评者按照自己的主观好恶进行考评，进而影响考评结果。
当然，考评中还会出现其他偏差，但在考评过程中以认真、负责的态度进行考评，就可以避免或减少发生考评偏差。
感谢您的阅读！。