有效激励的艺术与方法讲义
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沟通是世界上最难的一件事情，因为我 们老是以自己来衡量世界。
你要相信，每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法，发言的过程就是思考问题 的过程。
善于利用员工的智慧加上你的 经验，也许就是重要的商业价值。
表达技巧：将“但是”换成“ 也”
• “你说的很有道理，但是”
– 他是指你说的没道理。
1、自信心
• 不是因为事情难做，我们才失去自信；而 是因为我们失去自信，事情才难以做到
• 放手一搏，大不了失败；不搏，绝不会成 功。俗话说，成事在天，但谋事一定在人 。胜利的眼泪再咸也咸不过悔恨的泪 。
2、责任心
• 训练得不够多 • 资源不丰富 • 人际关系复杂 • 相应资金不到位 • 等等
• 一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什 么用？天毫无反应，怨也无济天事。尤 人则往往惹人反感，更增加以后对自己 的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己
• 共同愿景是动力
– 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
• 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任务，而是 你自己想要的，发自内心的。
• 山下山上交换的故事
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想
概念技能 技术技能 人际技能 高层领导 中层领导 基层领导
各种管理层次所需要的管理技能比例
高层次
创
1、使命故事
• 描述他的一个进步 • 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 • 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所
作努力的陈述 • 询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方
便、更有效 • 如果方便的话，对他提起你将对Байду номын сангаас采取的奖
励计划 • 谢谢他的优良表现
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 及时批评 • 具体指出毛病出在哪里
3、进取心
• ①不用别人告诉你，就能出色地完成工 作，这种人总能得到最高的奖赏，包括 荣誉。
• ② 别人仅告诉你一次，就能圆满地完成 任务，这种人会得到很高的荣誉，但不 一定总能得到相应的报偿。
• ③别人告诉你二次，你才会去做。这些 人不会得到荣誉，报偿也很微薄。
做事的态度与报偿
• ④有些人只有在形势所迫时才能把事情 做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉 ，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋 工。
• 就是说必须有一些保健因素作为基础并 提供满意的平台
• 但他们本身并不能带来工作上的满足， 或充当激励因素
• 中国人激励重要性的排序
– （1）事业吸引人，工作中的成就 – （2）同事间人际关系的和谐 – （3）心情舒畅
• 赫茨伯格激励要素的排序
– （1）成就 – （2）认可 – （3）挑战性
四、目标指引
欢做的事与他们非常喜欢做的事情混合起来
• 人们在工作中的表现是他们的管理者给予强化 的结果。
• 被要求，才会做；有测评，会做得更好；有奖 励，才能做得最好
• 人们之所以做事是因为他们做了事以后随之而 来的结果。
如果你 当你 一旦你
做了这件事 你就可以 做这件事
即：他们不喜欢做的
即：他们喜欢做的
“保持雇员积极性” 技能训练卡片
两种不同性质的冲突比较
建设性冲突
1．双方对实现共同 的目标的关心
2．乐于了解对方的 观点、意见
3．大家以争议问题 为中心
4．互相交换情况不 断增加
破坏性冲突
双方对赢得自己观点 胜利十分关心
不愿听取对方的观点 、意见
双方由问题的争论， 转为人身攻击
互相交换情况不断减 少，以致完全停止
冲突是团队人际关系的晴雨表 。
• 对领导者而言，经营人心才是事业健康、持续 发展的关键
• 一种信仰，能让人为他矢志不渝奋斗终生，那 是一种伟大的信仰；一个组织，能让人为他的 发展壮大投入整个身心，那是一个伟大的组织
• 你不能迫使种子成长，但你可以提供合 适的条件让它充分生长。
二、潜能开发
• 1、自信心 • 2、责任心 • 3、进取心 • 4、光明思维
有效激励的艺术与方法
• 一、前言 • 二、潜能开发 • 三、强化激励 • 四、目标指引 • 五、尊重员工
潜能 激励
激励
未激励
• 领导的要义就是发动其他人去工作
• 要使一个组织运转起来，发动人就是一切
• 你可能一个人能做两个人的工作，但是你永远 不能变成两个人
• 人心是一笔无形的资产，是一笔不可忽视的巨 大财富。
造
2、系统改造
3、趋势掌握
反
低层次
应
4、事件处理
图11--1领导作用的四个层次
• 领导者要干自己的事，不干别人能干的 事。这是现代领导方法的基本法则之一 。
• 人做任何事都需要一个有效的理由作为 动力。而任何目的一旦被赋予使命感， 产生的动力将是无穷的。
与使命和愿景有关的
• 我们是谁？ • 我们为什么存在？ • 我们是一家怎样的组织？ • 我们希望成为一家怎样的组织？
• 注意放慢思考过程，这样我们就更能意识到我 们如何形成自己的思想模式，以及影响我们行 为的方式有哪些等。
• 把过程放慢，让思路打开，促观点碰撞，使学 习发生。
的四原则
• 不许反驳 • 欢迎异想天开(想法越离奇越好） • 追求数量 • 寻求各种想法的组合和改进
三、强化激励
• 它把不喜欢的东西与喜欢的东西搭配起来。 • 将妈妈原则用于管理和激励，你需将员工不喜
心态和命运的关系
• 工作不是我们为了谋生才做的事，而是 我们要用生命去做的事。工作就是付出 努力。没有卑微的工作，只有卑微的工 作态度，而工作态度完全取决于我们自 己。
• 卓越就是比别人更为执着；卓越就是比 别人更敢于冒险；卓越就是比别人更富 于梦想；卓越就是比别人有更高的期望 ！
4、光明思维
我们可以选择态度
• 我们不能左右天气，但我们可以 • 我们不能改变容貌，但我们可以 • 我们不能控制他人，但我们可以 • 我们不能预知明天，但我们可以 • 我们不能样样胜利，但我们可以
我们可以选择态度
• 我们不能永远不输给别人，但是我们永 远
• 我们不能改变生命的长度，但我们可以 选择。
• 愿大家都能以主动积极的心态来面对每 一天……
声音刺激给予注意、解释和记忆。
聆听时常见的几种现象
• 价值判断
– 对别人的意见肯定或否定
• 追根究底
– 依自己的价值观探查别人的隐私
• 好为人师
– 以自己的经验提供忠告
• 想当然
– 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机 。
积极倾听技巧的原则
----要站在对方的角度进行理解沟通 ----用积极的语言代替消极的语言
• 激励因素
– 工作本身 – 公认 – 责任 – 提升 – 成就 – 个人成长与发展 – 赏识
• 保健因素
– 薪水 – 安全 – 工作条件 – 工作保障 – 监督 – 公司政策 – 人际关系 – 福利待遇
双因素理论管理技巧
• 工作中，要员工不至于不满，至少必须 要确保员工的基本需要以及如报酬、工 作条件等生活要素不可或缺
• 光明思维：世界上有光明，也有黑 暗；
• 光明思维：黑暗可以转化为光明； • 光明思维：凡是发生的都是有用的。
双循环学习模型
新发现的
新的理解
模式转换
反
思
体验
理论提升
应用
• 反思是学习发生的关键
• 反思是一个考察并质询自己的假设和想法的过 程。这个过程为真正的改变提供了基础。
• 有效使用反思是一种社会过程，个人的领悟是 有限的，相互之间的交谈和对话的作用是不可 低估。
• ⑤ 还有些人，即使有人追着他，告诉他 怎么去做，并且盯着他做，他也不会把 事情做好。这种人总是失业，遭到别人 蔑视也是咎由自取。
• 用我们的忠诚与热情，用我们的主动去 追求卓越，世界会给你以厚报的，既有 金钱也有荣誉。
• 如果我们能以极大的热情去做最平凡的 工作，也会成为最精巧的能手；如果以 冷漠的态度去做最热门的工作，也不过 是个平庸的人而已。在这个社会上，没 有哪一份工作是可以蔑视的。
愿景（shared vision)
• 景象：我们想要的未来图像 • 价值观：做成功后的意义 • 使命：组织存在的理由 • 目标：我们期望在短期内达到的里程碑
具体目标制定中的SMART分析
• Specific：具体化 • Measurable：可量化 • Achievement：可实现 • Realistic：现实性 • Timebound：时间限制
• 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们 的错误感到难受
• 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的 心情
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 握手或友善地拍拍他们，使他们明白你 和他们同舟共济
• 提醒他们，你是如何器重他们
• 让他们清楚地懂得，你对他们印象不错 ，但是像这样干可不行
• 说清楚，批评完就完了
赫茨伯格的双因素理论
• 不要整天抱怨生活欠了你什么，生活根
本就不知道你是谁？
• 永远寻找解决方案，不要怨天尤人
• 凡事多检讨自己，努力承担自己的责任
• “我们为啥不能造出质量最好的轿车？”“ 我们为啥不能生产最先进的手机？” “我 们为啥不能最先……？”
• “你为啥不能将你的工作做到最好？”
• 千万不要将工作进步的责任推给“我们 ”名义下的别人，也不能依靠别人去实 现我们的理想。它需要的是经常的扪心 自问：我为啥不能？
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
倾听过程中应该 避免使用的言语
• 你好像不明白…… • 你肯定弄混了…… • 你搞错了…… • 我们公司规定…… • 我们从没…… • 我们不可能……
看一个团队能不能坚持下去， 就看它冲突的性质和对冲突的处理 能力。
我们不是要消灭冲突，而是要 提高驾驶冲突的能力。
• 他知道自己的有限，而更重要的，他也 明白别人比自己强。
• 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依 靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明 。
2、倾听员工心声
• 聆听与倾听的区别
– 听主要是对声波振动的获得 – 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对
五、尊重员工
• 1、接纳个体差异 • 2、倾听员工心声
1、接纳个体差异
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
• 产生分歧往往不是由于争论者看到了不 同的东西，而是由于他们强调了不同的 东西
• 和谐是建立在差异性基础上的，差异就 是不一致，不一致的外在表现就是冲突
• 如果我们每个人都将自己的工作做到“最 好”、“最先进”，那么，我们的工作又会 怎样？！
• 专注自己，少些抱怨
• 我的岗位无差错，我的岗位请放心
• 无论在哪个行业，决定一个人是不是高 手的根本因素都不是技术，技术到了一 定程度，大家都是一样，能分出高下的 是人的心----爱心、信心和责任心。
• 一个人的成长需要个人认真的做事 一个 组织的优秀靠一群认真的人做事
你要相信，每一位员工都有其 独特的智慧和闪光点。你要让他发 表看法，发言的过程就是思考问题 的过程。
善于利用员工的智慧加上你的 经验，也许就是重要的商业价值。
表达技巧：将“但是”换成“ 也”
• “你说的很有道理，但是”
– 他是指你说的没道理。
1、自信心
• 不是因为事情难做，我们才失去自信；而 是因为我们失去自信，事情才难以做到
• 放手一搏，大不了失败；不搏，绝不会成 功。俗话说，成事在天，但谋事一定在人 。胜利的眼泪再咸也咸不过悔恨的泪 。
2、责任心
• 训练得不够多 • 资源不丰富 • 人际关系复杂 • 相应资金不到位 • 等等
• 一般人喜欢怨天尤人，实际上怨天有什 么用？天毫无反应，怨也无济天事。尤 人则往往惹人反感，更增加以后对自己 的阻力。怨天尤人，受害的多半是自己
• 共同愿景是动力
– 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
• 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任务，而是 你自己想要的，发自内心的。
• 山下山上交换的故事
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想
概念技能 技术技能 人际技能 高层领导 中层领导 基层领导
各种管理层次所需要的管理技能比例
高层次
创
1、使命故事
• 描述他的一个进步 • 解释这个进步对他及本单位工作的重要意义 • 富有同情心地倾听雇员关于取得这个进步所
作努力的陈述 • 询问雇员，为他作什么，能使他的工作更方
便、更有效 • 如果方便的话，对他提起你将对Байду номын сангаас采取的奖
励计划 • 谢谢他的优良表现
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 及时批评 • 具体指出毛病出在哪里
3、进取心
• ①不用别人告诉你，就能出色地完成工 作，这种人总能得到最高的奖赏，包括 荣誉。
• ② 别人仅告诉你一次，就能圆满地完成 任务，这种人会得到很高的荣誉，但不 一定总能得到相应的报偿。
• ③别人告诉你二次，你才会去做。这些 人不会得到荣誉，报偿也很微薄。
做事的态度与报偿
• ④有些人只有在形势所迫时才能把事情 做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉 ，报偿更是微不足道。这种人是在磨洋 工。
• 就是说必须有一些保健因素作为基础并 提供满意的平台
• 但他们本身并不能带来工作上的满足， 或充当激励因素
• 中国人激励重要性的排序
– （1）事业吸引人，工作中的成就 – （2）同事间人际关系的和谐 – （3）心情舒畅
• 赫茨伯格激励要素的排序
– （1）成就 – （2）认可 – （3）挑战性
四、目标指引
欢做的事与他们非常喜欢做的事情混合起来
• 人们在工作中的表现是他们的管理者给予强化 的结果。
• 被要求，才会做；有测评，会做得更好；有奖 励，才能做得最好
• 人们之所以做事是因为他们做了事以后随之而 来的结果。
如果你 当你 一旦你
做了这件事 你就可以 做这件事
即：他们不喜欢做的
即：他们喜欢做的
“保持雇员积极性” 技能训练卡片
两种不同性质的冲突比较
建设性冲突
1．双方对实现共同 的目标的关心
2．乐于了解对方的 观点、意见
3．大家以争议问题 为中心
4．互相交换情况不 断增加
破坏性冲突
双方对赢得自己观点 胜利十分关心
不愿听取对方的观点 、意见
双方由问题的争论， 转为人身攻击
互相交换情况不断减 少，以致完全停止
冲突是团队人际关系的晴雨表 。
• 对领导者而言，经营人心才是事业健康、持续 发展的关键
• 一种信仰，能让人为他矢志不渝奋斗终生，那 是一种伟大的信仰；一个组织，能让人为他的 发展壮大投入整个身心，那是一个伟大的组织
• 你不能迫使种子成长，但你可以提供合 适的条件让它充分生长。
二、潜能开发
• 1、自信心 • 2、责任心 • 3、进取心 • 4、光明思维
有效激励的艺术与方法
• 一、前言 • 二、潜能开发 • 三、强化激励 • 四、目标指引 • 五、尊重员工
潜能 激励
激励
未激励
• 领导的要义就是发动其他人去工作
• 要使一个组织运转起来，发动人就是一切
• 你可能一个人能做两个人的工作，但是你永远 不能变成两个人
• 人心是一笔无形的资产，是一笔不可忽视的巨 大财富。
造
2、系统改造
3、趋势掌握
反
低层次
应
4、事件处理
图11--1领导作用的四个层次
• 领导者要干自己的事，不干别人能干的 事。这是现代领导方法的基本法则之一 。
• 人做任何事都需要一个有效的理由作为 动力。而任何目的一旦被赋予使命感， 产生的动力将是无穷的。
与使命和愿景有关的
• 我们是谁？ • 我们为什么存在？ • 我们是一家怎样的组织？ • 我们希望成为一家怎样的组织？
• 注意放慢思考过程，这样我们就更能意识到我 们如何形成自己的思想模式，以及影响我们行 为的方式有哪些等。
• 把过程放慢，让思路打开，促观点碰撞，使学 习发生。
的四原则
• 不许反驳 • 欢迎异想天开(想法越离奇越好） • 追求数量 • 寻求各种想法的组合和改进
三、强化激励
• 它把不喜欢的东西与喜欢的东西搭配起来。 • 将妈妈原则用于管理和激励，你需将员工不喜
心态和命运的关系
• 工作不是我们为了谋生才做的事，而是 我们要用生命去做的事。工作就是付出 努力。没有卑微的工作，只有卑微的工 作态度，而工作态度完全取决于我们自 己。
• 卓越就是比别人更为执着；卓越就是比 别人更敢于冒险；卓越就是比别人更富 于梦想；卓越就是比别人有更高的期望 ！
4、光明思维
我们可以选择态度
• 我们不能左右天气，但我们可以 • 我们不能改变容貌，但我们可以 • 我们不能控制他人，但我们可以 • 我们不能预知明天，但我们可以 • 我们不能样样胜利，但我们可以
我们可以选择态度
• 我们不能永远不输给别人，但是我们永 远
• 我们不能改变生命的长度，但我们可以 选择。
• 愿大家都能以主动积极的心态来面对每 一天……
声音刺激给予注意、解释和记忆。
聆听时常见的几种现象
• 价值判断
– 对别人的意见肯定或否定
• 追根究底
– 依自己的价值观探查别人的隐私
• 好为人师
– 以自己的经验提供忠告
• 想当然
– 以自己的行为与动机衡量别人的行为与动机 。
积极倾听技巧的原则
----要站在对方的角度进行理解沟通 ----用积极的语言代替消极的语言
• 激励因素
– 工作本身 – 公认 – 责任 – 提升 – 成就 – 个人成长与发展 – 赏识
• 保健因素
– 薪水 – 安全 – 工作条件 – 工作保障 – 监督 – 公司政策 – 人际关系 – 福利待遇
双因素理论管理技巧
• 工作中，要员工不至于不满，至少必须 要确保员工的基本需要以及如报酬、工 作条件等生活要素不可或缺
• 光明思维：世界上有光明，也有黑 暗；
• 光明思维：黑暗可以转化为光明； • 光明思维：凡是发生的都是有用的。
双循环学习模型
新发现的
新的理解
模式转换
反
思
体验
理论提升
应用
• 反思是学习发生的关键
• 反思是一个考察并质询自己的假设和想法的过 程。这个过程为真正的改变提供了基础。
• 有效使用反思是一种社会过程，个人的领悟是 有限的，相互之间的交谈和对话的作用是不可 低估。
• ⑤ 还有些人，即使有人追着他，告诉他 怎么去做，并且盯着他做，他也不会把 事情做好。这种人总是失业，遭到别人 蔑视也是咎由自取。
• 用我们的忠诚与热情，用我们的主动去 追求卓越，世界会给你以厚报的，既有 金钱也有荣誉。
• 如果我们能以极大的热情去做最平凡的 工作，也会成为最精巧的能手；如果以 冷漠的态度去做最热门的工作，也不过 是个平庸的人而已。在这个社会上，没 有哪一份工作是可以蔑视的。
愿景（shared vision)
• 景象：我们想要的未来图像 • 价值观：做成功后的意义 • 使命：组织存在的理由 • 目标：我们期望在短期内达到的里程碑
具体目标制定中的SMART分析
• Specific：具体化 • Measurable：可量化 • Achievement：可实现 • Realistic：现实性 • Timebound：时间限制
• 以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们 的错误感到难受
• 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的 心情
“对员工的批评” 技能训练卡片
• 握手或友善地拍拍他们，使他们明白你 和他们同舟共济
• 提醒他们，你是如何器重他们
• 让他们清楚地懂得，你对他们印象不错 ，但是像这样干可不行
• 说清楚，批评完就完了
赫茨伯格的双因素理论
• 不要整天抱怨生活欠了你什么，生活根
本就不知道你是谁？
• 永远寻找解决方案，不要怨天尤人
• 凡事多检讨自己，努力承担自己的责任
• “我们为啥不能造出质量最好的轿车？”“ 我们为啥不能生产最先进的手机？” “我 们为啥不能最先……？”
• “你为啥不能将你的工作做到最好？”
• 千万不要将工作进步的责任推给“我们 ”名义下的别人，也不能依靠别人去实 现我们的理想。它需要的是经常的扪心 自问：我为啥不能？
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
倾听过程中应该 避免使用的言语
• 你好像不明白…… • 你肯定弄混了…… • 你搞错了…… • 我们公司规定…… • 我们从没…… • 我们不可能……
看一个团队能不能坚持下去， 就看它冲突的性质和对冲突的处理 能力。
我们不是要消灭冲突，而是要 提高驾驶冲突的能力。
• 他知道自己的有限，而更重要的，他也 明白别人比自己强。
• 凡事不只靠自己的力量，学会适时地依 靠他人，既是一种谦卑，更是一种聪明 。
2、倾听员工心声
• 聆听与倾听的区别
– 听主要是对声波振动的获得 – 倾听则是弄懂所听到内容的意义，它要求对
五、尊重员工
• 1、接纳个体差异 • 2、倾听员工心声
1、接纳个体差异
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
• 产生分歧往往不是由于争论者看到了不 同的东西，而是由于他们强调了不同的 东西
• 和谐是建立在差异性基础上的，差异就 是不一致，不一致的外在表现就是冲突
• 如果我们每个人都将自己的工作做到“最 好”、“最先进”，那么，我们的工作又会 怎样？！
• 专注自己，少些抱怨
• 我的岗位无差错，我的岗位请放心
• 无论在哪个行业，决定一个人是不是高 手的根本因素都不是技术，技术到了一 定程度，大家都是一样，能分出高下的 是人的心----爱心、信心和责任心。
• 一个人的成长需要个人认真的做事 一个 组织的优秀靠一群认真的人做事